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商務(wù)談判模擬方案3篇
商務(wù)談判模擬方案1
20xx年10月8日消息,美團和大眾點評聯(lián)合發(fā)布聲明,宣布正式合并,雙方已共同成立一家新公司。合并后的新公司將占據(jù)中國團購領(lǐng)域80%的市場份額,同時成為中國最大O2O平臺,新公司估值也達到170億美元。
合并相關(guān)事項如下:
1、對等合并。美團和大眾點評的合并是對等合并,兩家公司5:5換股,且投資人也有不同的換股比例。合并之后,兩家公司在新公司的董事會將占據(jù)同等席位。
2、聯(lián)席CEO。在合并之后的`新公司,大眾點評CEO張濤和美團CEO王興將有共同的話語權(quán),共同擔(dān)任聯(lián)席CEO和聯(lián)席董事長。張濤和王興將各自獨立負(fù)責(zé)相關(guān)業(yè)務(wù),同時向新公司的董事會匯報,重大決議在董事會層面完成。同時,新公司將在上海和北京設(shè)計雙總部運營。
3、獨立運營,高頻內(nèi)部競爭。新公司將定位于連接人與服務(wù)。兩者業(yè)務(wù)重合部分主要集中在部分高頻到店業(yè)務(wù),合并后,這部分業(yè)務(wù)將保持獨立于運營,進行內(nèi)部良性競爭,以避免人才流失和總體份額下降。雙方業(yè)務(wù)團隊將保持目前的架構(gòu)和職責(zé)不變,繼續(xù)按原定戰(zhàn)略目標(biāo)快速發(fā)展,增強產(chǎn)品創(chuàng)新、客戶體驗改進和新業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力。
美團偏重高頻低額業(yè)務(wù),而大眾點評偏重低頻高額業(yè)務(wù),兩者互補互助。此番聯(lián)合下,O2O的團購領(lǐng)域,勢必又會掀起新的波瀾。
談判雙方:
美團 VS 大眾點評
談判時假設(shè)上述并購并未發(fā)生,模擬當(dāng)時談判。
談判問題:
1、兩公司合并后,人事安排方面是否會有相應(yīng)變動?員工福利待遇是否會有變化?
2、合并后,兩公司各自股東的股權(quán)會如何變動?
3、合并后,在團購市場,公司的發(fā)展定位是什么?如何繼續(xù)保持市場領(lǐng)先者的狀態(tài)?
商務(wù)談判模擬方案2
談判甲方:中國上海迅通電梯有限公司
談判乙方:美國達貝爾公司
一、基本情況
1、中國上海迅通電梯有限公司電梯產(chǎn)品占國內(nèi)產(chǎn)量的50%,是國內(nèi)同行業(yè)中的佼佼者。當(dāng)該公司與美國合資興建有限公司一事一經(jīng)立項,即預(yù)先做好了充分的準(zhǔn)備工作。首先,上海迅通電梯有限公司派人赴美國實地考察,在綜合評判的基礎(chǔ)上,共同編制了可行性研究報告;貒,又專門挑選和組織了一個談判班子,包括從上級部門請來參與談判的參謀和從律師事務(wù)所聘來的項目法律顧問,為該項目的談判奠定了一個良好的基礎(chǔ)。
2、美國達貝爾公司是美國電梯行業(yè)的第一大公司,是享有盛名的大公司,在世界上有100多個分公司,他們的電梯產(chǎn)品行銷全世界。在談判之前,美方對國際、國內(nèi)的市場做了充分的調(diào)查了解,進行了全面深入的可行性研究。他們還特別對中方的合作伙伴做了詳細(xì)的分析和了解,全面掌握了與談判有關(guān)的`各種信息和資料,并在此基礎(chǔ)上,組織了一個精干的談判班子,該班子由公司董事長兼首席法律顧問充當(dāng)主談人。
3、此次項目投資大,且達貝爾公司是享有盛名的大公司,對中方的意義非同小可。另外美國達貝爾公司的目光是長遠(yuǎn)的,此次來中國談判,事先做過充分的可行性調(diào)查研究,此項目旨在打開中國市場,并且在合資企業(yè)的股份多于中方。中國上海迅通電梯有限公司是其最合適的合作伙伴,因為無論從技術(shù)到產(chǎn)品都是國內(nèi)第一流的,如果美方在中國的第一個合作項目失敗,再想在中國投資合辦企業(yè)就比較困難了。
二、談判問題:
1、在中美合資談判中,首先遇到的就是合資企業(yè)的名稱問題,美方建議定名為“達貝爾電梯中國有限公司”,但遭到中方的反對。請陳述反對理由,并商討一個兼顧雙方利益而且對雙方都最為有利的一個名稱。
2、關(guān)于產(chǎn)品銷售問題,在該項目的可行性研究中曾有兩處提到:一是“美方負(fù)責(zé)包銷出口量的25%,其余75%在國內(nèi)銷售”;二是“合資公司出口渠道為達貝爾公司、合資公司和中國外貿(mào)公司”。雙方在這一表述的理解上產(chǎn)生了分歧。這種理解上的分歧,構(gòu)成了談判的嚴(yán)重障礙。美方對此表述的理解是:許可產(chǎn)品(用外方技術(shù)生產(chǎn)的產(chǎn)品)只能由達貝爾獨家出口25%,一點也不能多,而其他的兩個渠道,是為出口合資企業(yè)的其他產(chǎn)品留的。而中方的理解是:許可產(chǎn)品25%由達貝爾公司出口,其余75%的產(chǎn)品,有可能的話,通過另外兩條渠道出口。雙方為此互不相讓。如何體面、務(wù)實的解決這次爭端成了擺在雙方談判小組面前的問題。
請通過此次商務(wù)談判重點解決以上兩問題。
商務(wù)談判模擬方案3
甲方:NUC公司董事會
乙方:NUC公司市場拓展部
NUC是美國一家塑模公司,其內(nèi)部決議非常民主,長將談判制度運用到本公司的內(nèi)部利益的解決上。NUC公司市場拓展部認(rèn)為塑模公司應(yīng)該通過“增加銷售隊伍”而不是“削價”來擴大銷售。這讓董事會有些猶豫。不過,不管怎樣,董事會熱切盼望擴大銷量,因此必須要做點什么。位于加州的塑模公司是塑壓模具行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè),提供超過200個不同的塑模機械產(chǎn)品,但是每個顧客很少一年購買多于30種。塑模公司的產(chǎn)品賣給塑膠制造商來擴大生產(chǎn)或替換舊機器。自1966年成立以來,公司穩(wěn)步增長,現(xiàn)在年銷售額達到了5千萬美元。
全美一共有12家同類公司,另外還有來自日本、德國和瑞典的國際競爭者。不過塑模公司很少在美國西岸感受到它們的威脅。很明顯來自國外的競爭者多半依靠工廠的辦事處,這在貼近客戶,迅速反應(yīng)上面和本土公司差了一截。12個美國本土公司規(guī)模大致相當(dāng),產(chǎn)品也類似。每個都有自己的勢力范圍。其中6個在東部,4個在中西部,2個(包括塑模公司)在西岸。它們的產(chǎn)品價格相當(dāng),并且成交方式都是工廠交貨。由于前兩年市場需求還算強勁,各公司都保持滿意的均衡并避免價格戰(zhàn)。實際上價格戰(zhàn)在這行并不有效——20xx年前有家公司這么干過,結(jié)果大家迅速把價格降低到同樣水平而整體銷量根本沒有增加。幾年后,價格慢慢又回升到以前的水平了。
塑模公司的銷售主要靠6個公司銷售代表。每年他們包括工資、紅利、旅行、招待的費用統(tǒng)共是66萬美元。當(dāng)一個銷售代表即將和顧客達成交易的時候,塑模公司會派遣兩個銷售工程師前去協(xié)助技術(shù)性問題,每個工程師一年的開銷是12萬美元。有時候公司也會在行業(yè)雜志上打廣告(不超過5萬美元),或者參加展銷會。它也有個簡單的INTERNET主頁,但主要的銷售渠道還是這些業(yè)務(wù)代表。在西岸以外的市場簽定的.合同,代表會獲得4%的紅利——但這種情況很少見。
董事會感到危機的是整個行業(yè)開始萎縮,董事會不希望塑模公司的絕對銷售額受到影響。董事會開始考慮加入西岸以外的市場競爭,因為那里有更巨大的市場潛力。塑模公司的產(chǎn)品被同行和買家公認(rèn)品質(zhì)優(yōu)越,但是并沒有到可以讓顧客愿意多付錢的地步。實際上,只有在相同價格下,塑模公司才能贏得合同。塑模機械平均價格是每臺FOB22萬美元,運費從3000到4000美元不等,從西岸到東部還要更貴些。
董事會的想法是讓塑模公司來吸收這些運費,董事會指望這樣可以被避免認(rèn)為塑模公司要展開價格戰(zhàn),因為產(chǎn)品價格并沒有降低,雖然公司的純利將減少。
市場拓展部對此并不贊同。他們覺得這會挑起削價的戰(zhàn)火,甚至?xí)䦶臇|部和中西部蔓延到西岸大本營。他們的建議是多雇傭銷售代表去打開中西部和東部的市場,通過提高銷售質(zhì)量而不是降低價格來擴大銷量。他們強調(diào)增加中西部和東部的銷售力量非常重要,因為那里的同行更多,競爭也更加激烈,因此頻繁而開銷巨大的招待會恐怕不可避免。相比之下,西岸就要平靜得多,兩家企業(yè)相安無事,而其他競爭者在西岸只設(shè)有辦事處,而沒有專門的銷售隊伍,所以一直沒什么大起色。
董事會覺得市場拓展部的話有些道理,但是拿不準(zhǔn)在不景氣的情況下用這么多錢去擴大銷量是否得不償失。再說,董事會感覺到競爭模式很快就要有翻天覆地的變化,國際競爭越來越強,新技術(shù)新產(chǎn)品將層出不窮對現(xiàn)有產(chǎn)品構(gòu)成巨大威脅。董事會希望自己能做個行業(yè)領(lǐng)先者而不是跟隨者。不過市場拓展部關(guān)于其他市場的競爭要比西岸激烈得多的觀點讓董事會印象深刻,所以現(xiàn)在董事會舉棋不定。
但為了公司的長遠(yuǎn)利益,董事會決定按公司傳統(tǒng),將將于近期舉行一場與市場拓展部的談判以解決問題。
談判目標(biāo):解決公司問題,謀求公司長遠(yuǎn)發(fā)展!
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