《豐田生產(chǎn)方式》讀書(shū)筆記2000字

《豐田生產(chǎn)方式》讀書(shū)筆記2000字

談到豐田生產(chǎn)方式，不能忘記大野耐一這個(gè)人，正是因?yàn)樗�在豐田汽車(chē)公司幾十年的辛勤探索下，才創(chuàng)造了一個(gè)全新的生產(chǎn)方式，即豐田生產(chǎn)方式，它超越了19世紀(jì)前的歐洲單件生產(chǎn)方式和20世紀(jì)初的福特大批量生產(chǎn)方式，倡導(dǎo)以多品種、小批量的生產(chǎn)方式，這種生產(chǎn)方式為二戰(zhàn)之后的日本低迷的經(jīng)濟(jì)環(huán)境起到了空前絕后的作用，特別是上世紀(jì)70年代石油危機(jī)下，全球汽車(chē)產(chǎn)業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，一向擅長(zhǎng)以豪華霸氣的姿態(tài)自居的美國(guó)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)面臨著日本汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的威脅，其中最具有代表日本企業(yè)精神的豐田汽車(chē)公司以低成本高質(zhì)量的優(yōu)勢(shì)，逐步蠶食了美國(guó)小型汽車(chē)市場(chǎng)，經(jīng)過(guò)半個(gè)多世紀(jì)的激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)，于2007年首次取代美國(guó)通用汽車(chē)，成為世界上產(chǎn)量最大的汽車(chē)公司。

關(guān)于豐田生產(chǎn)方式，大家也許很熟悉，但是它的創(chuàng)始人卻存在極大的爭(zhēng)議，一說(shuō)是新鄉(xiāng)重夫，另一種說(shuō)法則是被大家稱(chēng)之為“穿著工裝的圣賢”的大野耐一。到底是誰(shuí)？在這個(gè)問(wèn)題實(shí)際上沒(méi)有多大的意義，無(wú)非就是發(fā)明專(zhuān)利的歸屬爭(zhēng)奪吧！實(shí)際上，學(xué)界一直認(rèn)為大野耐一應(yīng)該是豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人，因?yàn)樗�是最先使用“豐田生產(chǎn)方式”這一管理術(shù)語(yǔ)的人，他的代表作《豐田生產(chǎn)方式》也是被稱(chēng)為研究豐田生產(chǎn)方式的第一著作。

在本書(shū)的第一章《從需要出發(fā)》，大野耐一認(rèn)為是1973年秋全球經(jīng)濟(jì)面臨石油危機(jī)的沖擊對(duì)豐田生產(chǎn)方式的推廣有很大的影響，因?yàn)樵诖酥�前美�?guó)大批量小品種生產(chǎn)方式一直占據(jù)世界領(lǐng)先地位，日本要超越美國(guó)還不到時(shí)候，但是全球石油危機(jī)提供了這個(gè)機(jī)遇，這是因?yàn)�，在全球石油沖擊下，日本、美國(guó)告別了過(guò)去的高速度增長(zhǎng)時(shí)代，接連下來(lái)的經(jīng)濟(jì)低增長(zhǎng)時(shí)代，此時(shí)一味模仿美國(guó)大批量生產(chǎn)方式已經(jīng)不切合實(shí)際。

為什么豐田生產(chǎn)方式能夠超越傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式呢？作者認(rèn)為，在經(jīng)濟(jì)低增長(zhǎng)時(shí)代，規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生的單位生產(chǎn)成本優(yōu)勢(shì)不再，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的個(gè)性化需求也比以前更加強(qiáng)烈，此時(shí)應(yīng)當(dāng)實(shí)行小批量多品種的生產(chǎn)方式，但是這種方式如果還按照傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式，則不會(huì)減少成本，反而會(huì)提高產(chǎn)品價(jià)格，因此就涉及到技術(shù)改良的問(wèn)題。從1947年，大野耐一擔(dān)任豐田汽車(chē)總公司第二機(jī)械制造廠廠長(zhǎng)開(kāi)始，他就有了關(guān)于看板方式的探索，隨著職位的升遷，看板方式逐步在總公司和協(xié)作廠之間得到了實(shí)施，到了1982年，應(yīng)用看板方式的協(xié)作廠已經(jīng)達(dá)到98%，如今，日本的大多數(shù)制造業(yè)工廠都基本實(shí)施了看板方式。

豐田生產(chǎn)方式的基本思想是“徹底杜絕無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)”，也就是說(shuō)豐田生產(chǎn)方式的最終目的是通過(guò)降低成本提高效益，因此要想實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)，則必須降低成本，而要想降低成本，則必須杜絕無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)。這就是豐田生產(chǎn)方式的一個(gè)中心，即徹底杜絕無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)，與之相配備的兩個(gè)基本支柱是準(zhǔn)時(shí)化和自動(dòng)化，除此以外，還有實(shí)施豐田生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)：持續(xù)改善，這些就構(gòu)成了豐田生產(chǎn)方式的基本框架。

為了徹底杜絕無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)，大野耐一認(rèn)為有兩個(gè)方向作為依據(jù)，一個(gè)是，要想提高效率只有同時(shí)降低成本才有意義，必須以更少的資源生產(chǎn)出必要的物品，另一個(gè)就是，提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率，要求操作人員必須以生產(chǎn)線為中心的整個(gè)工廠著想，分別各自地在自己的階段提高效率，使整個(gè)生產(chǎn)體系取得整體性地改進(jìn)。要想徹底杜絕無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)，需要對(duì)產(chǎn)生無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)的現(xiàn)象逐一分析。大野耐一認(rèn)為，制造無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)的現(xiàn)象有以下7種，即(1)過(guò)量制造的無(wú)效勞動(dòng)；(2)等活的時(shí)間浪費(fèi)；(3)運(yùn)送的無(wú)效勞動(dòng)；(4)加工本身的無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)；(5)庫(kù)存的浪費(fèi)；(6)動(dòng)作的無(wú)效勞動(dòng)；(7)制造次品的無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)。

大野耐一在《豐田生產(chǎn)方式的宗譜》一章中，特別介紹了豐田公司兩位歷任社長(zhǎng)對(duì)豐田生產(chǎn)方式最初的原始設(shè)想，是他們的建議為大野耐一提供了創(chuàng)新的源泉，才得以讓豐田生產(chǎn)方式得以產(chǎn)生。上文中已經(jīng)提到過(guò)，豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱是“準(zhǔn)時(shí)化”和“自動(dòng)化”，這兩大支柱的最初發(fā)明者是豐田喜一郎及其他的父親豐田佐吉。

豐田喜一郎曾對(duì)豐田英二說(shuō)過(guò)“在汽車(chē)制造這種綜合性工業(yè)中，對(duì)汽車(chē)裝配作業(yè)來(lái)說(shuō)，最好是準(zhǔn)時(shí)地將各種零部件集中在裝配線旁”。大野耐一抓住了“準(zhǔn)時(shí)性”這個(gè)關(guān)鍵詞，在他的幻想下，是否存在這樣一種生產(chǎn)方式：將所需要的物品，在需要的時(shí)間內(nèi)，按需要的量送到裝配線旁的生產(chǎn)方式，這樣可以大幅度地減少庫(kù)存。

1910年，豐田佐吉在美國(guó)，他看到了劃時(shí)代性發(fā)明的“諾斯羅普式”和“理想式”自動(dòng)紡織機(jī)，和自己發(fā)明的自動(dòng)紡織機(jī)相比，并不具有優(yōu)勢(shì)，這是因?yàn)椤柏S田式自動(dòng)紡織機(jī)”內(nèi)裝置了可以識(shí)別故障的設(shè)備，可以在發(fā)生故障的情況下停止下來(lái)。大野耐一將這種方式運(yùn)用于豐田公司，產(chǎn)生了“自動(dòng)化”的管理理念，但大野耐一所說(shuō)的“自動(dòng)化”不是普通的“自動(dòng)化”，而是帶著人的“自動(dòng)化”。

《豐田生產(chǎn)方式》一書(shū)的出版具有劃時(shí)代的意義，無(wú)論對(duì)于豐田公司本身，還是對(duì)全球汽車(chē)產(chǎn)業(yè)界而言，它將大批量生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)向了豐田生產(chǎn)方式，而后又被美國(guó)管理學(xué)者重視，開(kāi)創(chuàng)性地提出了“精益生產(chǎn)方式”的新概念，為推廣豐田生產(chǎn)方式的實(shí)施起到了空前絕后的貢獻(xiàn)。

《豐田生產(chǎn)方式》讀書(shū)筆記2000字

傳統(tǒng)的汽車(chē)制造業(yè)理念是在“大批量少品種”的生產(chǎn)方式下逐漸發(fā)展完善的。這種理念的時(shí)代背景就是經(jīng)濟(jì)的高速增長(zhǎng)造成需求的擴(kuò)大，從而使得工廠能夠不斷的擴(kuò)大產(chǎn)量。按照經(jīng)濟(jì)學(xué)的原理，隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，產(chǎn)量的增加，分?jǐn)傇诿恳粏挝划a(chǎn)品上的固定成本趨于下降，使得單位產(chǎn)品的總成本下降而增加利潤(rùn)，即所謂的經(jīng)營(yíng)杠桿。然而，在經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度放緩，需求減少的情況之下，企業(yè)的產(chǎn)能也會(huì)隨著降低，隨之而來(lái)的是經(jīng)營(yíng)杠桿的“反作用”，造成利潤(rùn)的下滑。

進(jìn)入70年代以來(lái)，石油危機(jī)和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的放緩使得上一現(xiàn)象有理論變味了現(xiàn)實(shí)。在傳統(tǒng)的汽車(chē)生產(chǎn)方式下的企業(yè)無(wú)法獲得明顯的規(guī)模效益，利潤(rùn)會(huì)不斷下滑。大野耐一先生清醒的看到了這一點(diǎn)。大野認(rèn)為，經(jīng)營(yíng)杠桿或規(guī)模效益知識(shí)數(shù)字計(jì)算上的理論。在實(shí)際的生產(chǎn)中，大規(guī)模的生產(chǎn)方式保持機(jī)器的高效運(yùn)轉(zhuǎn)往往會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)的不均衡，使得生產(chǎn)線上某一環(huán)節(jié)的產(chǎn)品不斷積壓。對(duì)于積壓的產(chǎn)品或半成品，工廠又要建立新的倉(cāng)庫(kù)。派遣新的人員對(duì)其進(jìn)行儲(chǔ)存、搬運(yùn)與管理，這些環(huán)節(jié)都會(huì)耗費(fèi)大量的成本，實(shí)際上是一種浪費(fèi)。

要在經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)放緩甚至下降的環(huán)境下繼續(xù)保持企業(yè)的利潤(rùn)，唯一的途徑就是徹底杜絕生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的浪費(fèi)以降低生產(chǎn)成本。m.oriental01.com,進(jìn)一步思考發(fā)現(xiàn)，杜絕浪費(fèi)的方法可以歸納為(1)準(zhǔn)時(shí)化(2)自動(dòng)化，這也是豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱。

所謂的準(zhǔn)時(shí)化，就是在通過(guò)流失作業(yè)裝配一輛汽車(chē)的過(guò)程中，所需要的零部件在需要的時(shí)間，以需要的數(shù)量，不多不少地送到生產(chǎn)線旁邊。為了達(dá)到這一要求，豐田的員工在大野的帶領(lǐng)下，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的實(shí)驗(yàn)、觀察、思考，發(fā)明了一種“看板生產(chǎn)”的生產(chǎn)方法。大野耐一先生從美國(guó)超級(jí)市場(chǎng)貨架供貨流程得到啟發(fā)，打破常規(guī)思維，考慮逆向傳遞物件的方法。具體說(shuō)來(lái)，就是“后一道工序到前一道工序領(lǐng)取產(chǎn)品”、“前一道工序只生產(chǎn)后一道工序要領(lǐng)取的數(shù)量”。在這期間，后一道工序需要多少數(shù)量什么品種的產(chǎn)品，前一道工序又應(yīng)該怎樣配合生產(chǎn)，這些信息都以“看版”的形式，通過(guò)物料的傳送工具在工具間進(jìn)行傳遞，而且這些信息又都是直觀的、易于理解的(即可視化管理)。

此外為了與看板方式先配合，就必須保證整條生產(chǎn)線的“均衡化”生產(chǎn)，避免大量生產(chǎn)中生產(chǎn)周期的波動(dòng)給流水線上的各道工序造成混亂。為了達(dá)到均衡化生產(chǎn)的目的，就要求采用多品種小批量的方式，盡量所轄同一品種的生產(chǎn)批量，以免給前一道工序造成多少不一的不良影響。所小生產(chǎn)批量的關(guān)鍵，就是要頻繁地“更換程序”，即類(lèi)似于沖壓部門(mén)的沖模的程序。在全體員工的努力下，豐田更換沖模的時(shí)間由50年的1小時(shí)縮短到了75年以后的3分鐘。

所謂自動(dòng)化，就是大野耐一所說(shuō)的人性自動(dòng)化。一方面，賦予機(jī)器以人的智慧，每臺(tái)機(jī)器在發(fā)生故障的時(shí)候都能夠自動(dòng)停止，以便檢查錯(cuò)誤，減少次品堆積而導(dǎo)致的浪費(fèi)。另一方面，充分發(fā)揮人在流水線當(dāng)中的作用，改變機(jī)床或其他生產(chǎn)設(shè)備的排列方式，用做少的人管理最多的機(jī)器，改變以往定員制的機(jī)器管理方式，提高每個(gè)人在生產(chǎn)中的工作效率，真正做到“省人化”而不是利用各式先進(jìn)的機(jī)器達(dá)成的“省力化”。

總之，豐田的生產(chǎn)方式是豐田幾代企業(yè)家與員工共同、長(zhǎng)期的思考、實(shí)驗(yàn)而發(fā)明的一種適合日本國(guó)情的創(chuàng)新生產(chǎn)方式，它體現(xiàn)了日本企業(yè)家報(bào)國(guó)、創(chuàng)新的情懷。在整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中，盡管無(wú)數(shù)的零部件與加工工序使得整個(gè)作業(yè)流程顯的那樣的復(fù)雜，但是，經(jīng)過(guò)極富智慧的人對(duì)生產(chǎn)方式的設(shè)計(jì)與改進(jìn)，使得這一看似極度復(fù)雜的生產(chǎn)流程以一種穩(wěn)定、均衡的節(jié)奏有條不紊地保持高效生產(chǎn)，每一個(gè)流水線上的個(gè)體都按照固定的節(jié)奏，配合著生產(chǎn)的進(jìn)行。

“大野耐一內(nèi)心是在追求一種工業(yè)美感，是在追求一種“保持均衡平穩(wěn)的流水線”的工業(yè)美感，要使生產(chǎn)高潮盡量降低些，同時(shí)也要使生產(chǎn)低潮盡量增加些�！�

《豐田生產(chǎn)方式》讀書(shū)筆記2000字

《豐田生產(chǎn)方式》由中國(guó)鐵道出版社出版，原豐田汽車(chē)工業(yè)公司副社長(zhǎng)大野耐一著作，全書(shū)共145頁(yè)。全書(shū)系統(tǒng)講述了豐田生產(chǎn)方式發(fā)展與起源過(guò)程，涵蓋其準(zhǔn)時(shí)化、自動(dòng)化、看板方式、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、精益化等生產(chǎn)管理的各種理念，堪稱(chēng)是表達(dá)豐田核心競(jìng)爭(zhēng)力之名著，也是生產(chǎn)管理的標(biāo)桿。豐田生產(chǎn)方式(TPS)其實(shí)就是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工、社會(huì)和產(chǎn)品負(fù)責(zé)的目的，以徹底杜絕浪費(fèi)的思想為目標(biāo)，在連續(xù)改善的基礎(chǔ)上，采用準(zhǔn)

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