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管理者考評(píng)的作用，目的是什么
全球化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，使得企業(yè)特別關(guān)注員工的激勵(lì)。在日本的管理模式中，由于每個(gè)員工都具有大量的專(zhuān)用知識(shí)和信息，管理者不得不將大量的例外決策權(quán)下放至員工。。一是員工是企業(yè)最重要的資源，人力資源投入的程度和效果明顯影響著企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力；摘要：馬斯洛的需求層次理論對(duì)完善組織激勵(lì)機(jī)制具有重要的指導(dǎo)意義。。二是如今最劇烈的競(jìng)爭(zhēng)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)愈演愈烈。獎(jiǎng)金是對(duì)超過(guò)正常勞動(dòng)定額以外的有效勞動(dòng)所給予的物質(zhì)補(bǔ)償。。
企業(yè)對(duì)人的有效激勵(lì)，人們更多的是關(guān)注對(duì)員工的直接激勵(lì)——這肯定是重要的。未披露內(nèi)部控制自我評(píng)價(jià)意見(jiàn)的公司中，大多在年報(bào)中對(duì)公司內(nèi)部控制建立健全情況一筆帶過(guò)，或做了簡(jiǎn)短描述如“建立了內(nèi)部控制制度，產(chǎn)生了積極作用”等，其中較為典型的描述如：“……公司組織結(jié)構(gòu)健全，設(shè)計(jì)基本合理，內(nèi)部控制較為健全但不夠系統(tǒng)。。而企業(yè)的整體的激勵(lì)機(jī)制，人們關(guān)注得比較少——但這往往更帶有決定性的意義。這種不恰當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制，反而促進(jìn)了稅收?qǐng)?zhí)法的非規(guī)范化。。
對(duì)員工的有效激勵(lì)
人們似乎已經(jīng)習(xí)慣于這樣的模糊理論：滿(mǎn)足員工的需求，就能夠產(chǎn)生激勵(lì)作用。因此，在今后企業(yè)分配制度改革中，有必要認(rèn)真地研究獎(jiǎng)金激勵(lì)機(jī)理，制定科學(xué)有效的措施，以強(qiáng)化獎(jiǎng)金激勵(lì)功能。。
真是這樣嗎？為了有效地監(jiān)督下屬，上級(jí)管理者一般是由下級(jí)管理者晉升而來(lái)。。
員工需要更多獎(jiǎng)金和福利。調(diào)度的彈性不大，但凡出現(xiàn)員工因認(rèn)為崗位工資是他們理所當(dāng)然得到的，認(rèn)為他們?yōu)楣咀鞒龅呢暙I(xiàn)未沒(méi)有得到應(yīng)有的回報(bào)這種情況，崗位工資就難以發(fā)揮應(yīng)有的激勵(lì)作用。。企業(yè)每每增加獎(jiǎng)金和福利。第三類(lèi)培訓(xùn)則主要是針對(duì)稅務(wù)管理中的管理者和決策者。。獎(jiǎng)金拿了和福利享受了，工作就必然更有效果了嗎？這種做法從一定程度上改變了獎(jiǎng)金的本質(zhì)意義，使獎(jiǎng)金逐步演化成福利性的補(bǔ)充工資，每到月初或月末.職工們都等著發(fā)獎(jiǎng)金，卻沒(méi)有人去想為什么要發(fā)獎(jiǎng)金，結(jié)果大大地弱化了獎(jiǎng)金的激勵(lì)作用。。未必。如前所述，獎(jiǎng)金是從超額勞動(dòng)中產(chǎn)生出來(lái)的，因此獎(jiǎng)金的計(jì)量發(fā)放依據(jù)應(yīng)是超額勞動(dòng)量，凡那些并非直接依靠職工勞動(dòng)完成的工作或直接屬于職工職責(zé)的任務(wù)，都不應(yīng)計(jì)入獎(jiǎng)金發(fā)放范圍。。嫉妒不斷，摩擦叢生。對(duì)于這樣的知識(shí)和信息，上級(jí)管理者很難了解或者將它轉(zhuǎn)移到自己手中，因而管理者很難對(duì)它進(jìn)行控制。。
事實(shí)上，人的行為（我們要的是有效的工作這種行為）會(huì)不會(huì)再生、重復(fù)出現(xiàn)，并不直接決定于他的需求是否得到滿(mǎn)足。專(zhuān)用知識(shí)一般為企業(yè)的每個(gè)員工所掌握，因而管理者很難將這樣的知識(shí)通過(guò)從下往上的方式集中于自己的手中，因而為了充分利用專(zhuān)有知識(shí)，企業(yè)必須將決策權(quán)下放至員工。。比如，人饑餓的時(shí)候，需要的是得到食物。其中有4家同時(shí)披露了中介機(jī)構(gòu)對(duì)自我評(píng)價(jià)的審核意見(jiàn)，其中洛陽(yáng)玻璃同時(shí)還在香港上市，境外機(jī)構(gòu)對(duì)其出具了審核意見(jiàn)。。此時(shí)請(qǐng)他搬運(yùn)貨物，搬完了就給他饅頭吃，他的需要滿(mǎn)足了。但從近幾年各企業(yè)的獎(jiǎng)金分配效果來(lái)看，獎(jiǎng)金的激勵(lì)作用呈現(xiàn)明顯的弱化趨勢(shì)。。那么，他這種有效果的行為——搬貨物而得以充饑——會(huì)不會(huì)因?yàn)樾枨蟮玫綕M(mǎn)足就再生、重復(fù)出現(xiàn)：下一次請(qǐng)他搬貨物，他會(huì)搬嗎？因此，要建立科學(xué)合理的組織薪酬動(dòng)態(tài)調(diào)配機(jī)制，在薪酬結(jié)構(gòu)當(dāng)中，適當(dāng)提高激勵(lì)性薪酬的份額和比例，把成員的工資、獎(jiǎng)金、福利待遇與其工作實(shí)績(jī)掛鉤，使組織的薪酬體系能體現(xiàn)效率優(yōu)先、兼顧公平的分配原則，最大限度地調(diào)動(dòng)組織成員的積極性，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。。
不一定。管理者的角色也相應(yīng)地從控制轉(zhuǎn)變?yōu)橹笇?dǎo)。。這要看對(duì)此事的評(píng)價(jià)如何。一、明確獎(jiǎng)金發(fā)放標(biāo)準(zhǔn) 獎(jiǎng)金的發(fā)放能否激勵(lì)職工的工作熱情.一個(gè)重要因素是職工是否認(rèn)可獎(jiǎng)金發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)。。
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