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銷售經(jīng)理年度工作總結(jié)報告
定位為“轉(zhuǎn)變、開拓、突破”的20xx年，來不及細數(shù)和回味，便在曲折中落下了帷幕。
我的20xx是平凡的，歷經(jīng)幾個崗位均無多大建樹！
20xx又是不平凡的，它見證并記錄了我從稚嫩走向成熟，由感性向理性過渡的一段心路歷程。
年內(nèi)三易工作崗位。崗位、角色和職責的不停轉(zhuǎn)換，注定了年度工作總結(jié)將圍繞所經(jīng)歷的三個崗位展開。
【品牌經(jīng)理】
如果說xx年任ZXF品牌經(jīng)理時空有其名而未行其實的話，那么xx年1－4月在品牌經(jīng)理崗位上可謂“貨真價實”。其間主要做了以下幾項工作：
一、參與YPJ醬油/料酒系列產(chǎn)品外包裝設計。
二、上YL、下WJ、奔PX、赴ZY，甄選貼牌合作廠家。
三、與財務部同事一道，完成了貼牌產(chǎn)品相關(guān)財務指標的測算、分析。
四、協(xié)助完成了與三家貼牌工廠的談判工作，并順利與其中一家簽訂了貼牌生產(chǎn)合同。
五、協(xié)助品控中心完善貼牌生產(chǎn)的相關(guān)手續(xù)。
六、起草YPJ公司整體營運方案。
七、在糖酒會前，促成貼牌廠完成了醬油、料酒的樣品生產(chǎn)，使產(chǎn)品在糖酒會上如期與經(jīng)銷商見面。
八、在YPJ內(nèi)外環(huán)境突變時，及時對原營運方案進行了調(diào)整。
后因多種因素，貼牌計劃擱淺，原定的銷售目標也成了“鏡中花”。沒有業(yè)績作支撐，上述各項工作和完成這些工作背后的付出都顯得那么默默無聞。
貼牌計劃擱淺后，我的工作重心又偏向于ZXF醬油/醋的推廣。在內(nèi)憂（嚴重缺貨）、外困（競品擠壓）的雙重壓力下，造香坊步履蹣姍。08年實際銷售1350萬元，而xx年的實際銷售只接近1000萬元。
離開品牌經(jīng)理崗位后，再回過頭來審視ZXF，我認為，ZXF今天的結(jié)局不是偶然的。
首先，留著現(xiàn)成的經(jīng)銷商體系不用，另外發(fā)展經(jīng)銷商的渠道策略值得推敲。
公司推出ZXF品牌的根本目的是什么？我認為是以塑造醬油及其他調(diào)味產(chǎn)品的品牌為主，以打擊食醋類競品為輔。作為品牌來打造而不是作為炮灰來玩玩，另建分銷體系的思路從理論講是無可厚非的。但是，沒有考慮到產(chǎn)品的實際情況，ZXF品質(zhì)一般，包裝一般，銷售政策高不成低不就。在同類產(chǎn)品層出不窮的CY市場，入市的難度可想而知。那么，我們完全可以借助BNC在CY市場的影響力，精選一兩支單品（800原汁和400袋裝醬油），實施強制性的捆綁銷售。如CY經(jīng)銷商每次進貨時，按YXYJ進貨數(shù)量的一定比例強制配售一定數(shù)量的ZXF醬油�？梢源竽懙叵胂瘢苏邎猿謨扇瓯憧稍贑Y的大部分區(qū)域小有名氣。品牌影響力和銷量起來后，再根據(jù)實際情況進行渠道分割。這種手法在行業(yè)內(nèi)很普遍，如JJ的中高端新品上市時，區(qū)域經(jīng)理在經(jīng)銷商每次進貨時都會強制安排一定數(shù)量的新品。HT在推出食醋和金標醬油系列之初，也采用類似策略。
其次，產(chǎn)品開發(fā)和推廣上的隨意性也埋下了“禍根”。
產(chǎn)品外包裝多次改版，讓商家和消費者甚至公司內(nèi)部人員都無所適從。上市之初將推廣重心放在毫無優(yōu)勢可言“生抽/老抽”系列上，無疑于自殺。大量的退貨便是證明。雖然退場的是生抽/老抽兩支單品，砸得卻是ZXF的牌子。
第三，內(nèi)部的重視度不夠。在很多人心里，ZXF是一支典型的“豆芽”產(chǎn)品，甚至是一種負擔，支持和配合自然無從談起。
最后，分分合合的組織，徘徊不前的思路也在一定程度上決定了它走不遠。
時至今日，重提ZXF多少有些馬后炮甚至牢騷的味道�！扒笆虏煌�，后事之師”，ZXF的起伏于公司，品牌經(jīng)理的經(jīng)歷于我，都是一筆難得的財富！
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