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戴爾之道:領(lǐng)悟沃爾瑪“待客心經(jīng)”
世界500強韜略Dell(戴爾)
2002年世界財富500強排名第131位
營業(yè)收入311.68億美元
邁克爾·戴爾對中國市場關(guān)愛有加,本月再次低調(diào)訪華,他在短短5個月的時間里兩次來華督戰(zhàn),無形中給就任戴爾中國公司董事總經(jīng)理快滿一年的符標榜很大壓力,這位曾經(jīng)服務惠普8年之久的管理高手空降戴爾,從代理銷售的出色實踐者到如今執(zhí)掌全球最大的直銷公司增長最快的中國市場,會不會相互不適應?抑或是戴爾有意為之?
因為過去的一年里,市場一度傳來戴爾轉(zhuǎn)型的說法:公司一改直銷的個性化定制模式,先后推出多款固定配置的家用電腦產(chǎn)品;接著傳來戴爾在多個城市默許“失控性分銷”的存在,包括大力發(fā)展系統(tǒng)集成商、高級大客戶銷售經(jīng)理、展覽銷售、貨到付款等銷售方式,戴爾中國明顯開展多樣的本地化銷售形式。對此,符用“一切以客戶為中心”輕松解釋,其實非常貼切,因為就在本月初,一直與戴爾勢不兩立的惠普公司宣布,在亞洲市場嘗試通過直銷的方式向顧客銷售產(chǎn)品,并希望在年底達到整個銷售額的四分之一。
戴爾直銷模式在被競爭對手效仿的同時,也在不斷進化,邁克爾·戴爾用更瘋狂的方式釋放著高效供應鏈的能量,戴爾公司希望通過全球的直銷網(wǎng)絡,賣掉更多的產(chǎn)品———囊括幾乎所有的IT產(chǎn)品:臺式機、筆記本、服務器、工作站、打印機、投影儀、掌上電腦、顯示器、路由器……像沃爾瑪賣百貨一樣,把貨物平價迅速地賣掉。這一舉動在為戴爾帶來高速增長的同時,也惹了一些麻煩,越來越多的代銷供應商離之而去。即使這樣,戴爾還是很坦然,“我們只關(guān)心消費者的感受,而非其他!
戴爾的“MART”之道確實給公司帶來了不菲的收益,在全球大市不景氣的行情下盈收保持著平均25%的高速增長,穩(wěn)踞行業(yè)龍頭。在發(fā)布新一季度財報時,戴爾公司總裁羅林斯對外稱“不會放棄成功的商業(yè)策略”。
然而,當越來越多的如HP那樣的代銷供貨商向戴爾發(fā)難,戴爾是回頭,還是走上不歸路。
本報記者 范慧勇 廈門報道
1.直銷迷局
《21世紀》:您在加盟戴爾之前在惠普擔任要職多年,是代理銷售模式的優(yōu)秀實踐者,戴爾為什么會將您挖過來,是否是直銷模式在中國遇到了什么問題,需要代理制彌補什么?
符標榜(Foo Piau Phang,戴爾中國董事總經(jīng)理):我覺得這些都是機會的問題。
戴爾直銷能夠吸引我的地方是他與客戶非?拷驗樵诹硗庖环N模式下,你對市場的了解比較模糊,你不知道客戶的真正意圖,你甚至不知道用戶的狀況,根本就談不上滿足客戶要求。
當然我以前的工作經(jīng)驗可以讓我更好地平衡兩種業(yè)務模式,透徹地了解直銷和代理各自的優(yōu)劣,知己知彼,更好地規(guī)避代理制的弊端,從而更好地服務客戶。我覺得自己很幸運,能夠親身實踐兩種商業(yè)模式。戴爾沒有任何策略改變的意圖。
《21世紀》:您如何認識DELL-WAY與HP-WAY的區(qū)別?
符:加入戴爾后,直銷模式真正讓我大開眼界,因為從來沒有一個公司在很多方面對用戶了如指掌,比如根據(jù)每天數(shù)據(jù)非常清楚地知道用戶的哪怕是非常細微的變化,當一定規(guī)模的用戶有一些共性的需求時,戴爾能敏感地認識到市場的趨勢。
通過客戶系統(tǒng),我們隨時了解用戶的喜好,及時淘汰過時的產(chǎn)品,更新配置。另外,我們不是被動的單向客戶系統(tǒng),戴爾也會及時向客戶詢問變化的原因,戴爾的銷售人員會非常清晰地了解用戶的需求,從而得心應手地把握市場變化。
我去拜訪很多中國的客戶,他們會問很多問題,一旦成為戴爾的客戶之后,他們幾乎全部會繼續(xù)使用戴爾的服務,比如一汽集團,以前他們采購的設備與軟件分離,需要專門人員逐臺安裝軟件并且調(diào)試,分布在全國的許多分公司、零配件維修站的軟件安裝調(diào)試更加麻煩。當他們采用了我們戴
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