戴爾之道：領(lǐng)悟沃爾瑪“待客心經(jīng)”

　　Dell（戴爾）

    2002年世界財富500強排名第131位

    營業(yè)收入311.68億美元

　　邁克爾·戴爾對中國市場關(guān)愛有加，本月再次低調(diào)訪華，他在短短5個月的時間里兩次來華督戰(zhàn)，無形中給就任戴爾中國公司董事總經(jīng)理快滿一年的符標榜很大壓力，這位曾經(jīng)服務惠普8年之久的管理高手空降戴爾，從代理銷售的出色實踐者到如今執(zhí)掌全球最大的直銷公司增長最快的中國市場，會不會相互不適應？抑或是戴爾有意為之？

　　因為過去的一年里，市場一度傳來戴爾轉(zhuǎn)型的說法：公司一改直銷的個性化定制模式，先后推出多款固定配置的家用電腦產(chǎn)品；接著傳來戴爾在多個城市默許“失控性分銷”的存在，包括大力發(fā)展系統(tǒng)集成商、高級大客戶銷售經(jīng)理、展覽銷售、貨到付款等銷售方式，戴爾中國明顯開展多樣的本地化銷售形式。對此，符用“一切以客戶為中心”輕松解釋，其實非常貼切，因為就在本月初，一直與戴爾勢不兩立的惠普公司宣布，在亞洲市場嘗試通過直銷的方式向顧客銷售產(chǎn)品，并希望在年底達到整個銷售額的四分之一。

　　戴爾直銷模式在被競爭對手效仿的同時，也在不斷進化，邁克爾·戴爾用更瘋狂的方式釋放著高效供應鏈的能量，戴爾公司希望通過全球的直銷網(wǎng)絡，賣掉更多的產(chǎn)品———囊括幾乎所有的IT產(chǎn)品：臺式機、筆記本、服務器、工作站、打印機、投影儀、掌上電腦、顯示器、路由器……像沃爾瑪賣百貨一樣，把貨物平價迅速地賣掉。這一舉動在為戴爾帶來高速增長的同時，也惹了一些麻煩，越來越多的代銷供應商離之而去。即使這樣，戴爾還是很坦然，“我們只關(guān)心消費者的感受，而非其他�！�

　　戴爾的“MART”之道確實給公司帶來了不菲的收益，在全球大市不景氣的行情下盈收保持著平均25％的高速增長，穩(wěn)踞行業(yè)龍頭。在發(fā)布新一季度財報時，戴爾公司總裁羅林斯對外稱“不會放棄成功的商業(yè)策略”。

　　然而，當越來越多的如HP那樣的代銷供貨商向戴爾發(fā)難，戴爾是回頭，還是走上不歸路。

　　本報記者 范慧勇  廈門報道

1.直銷迷局

　　《21世紀》：您在加盟戴爾之前在惠普擔任要職多年，是代理銷售模式的優(yōu)秀實踐者，戴爾為什么會將您挖過來，是否是直銷模式在中國遇到了什么問題，需要代理制彌補什么？

　　符標榜（Foo Piau Phang，戴爾中國董事總經(jīng)理）：我覺得這些都是機會的問題。

　　戴爾直銷能夠吸引我的地方是他與客戶非�？拷驗樵诹硗庖环N模式下，你對市場的了解比較模糊，你不知道客戶的真正意圖，你甚至不知道用戶的狀況，根本就談不上滿足客戶要求。

　　當然我以前的工作經(jīng)驗可以讓我更好地平衡兩種業(yè)務模式，透徹地了解直銷和代理各自的優(yōu)劣，知己知彼，更好地規(guī)避代理制的弊端，從而更好地服務客戶。我覺得自己很幸運，能夠親身實踐兩種商業(yè)模式。戴爾沒有任何策略改變的意圖。

　　《21世紀》：您如何認識DELL－WAY與HP－WAY的區(qū)別？

　　符：加入戴爾后，直銷模式真正讓我大開眼界，因為從來沒有一個公司在很多方面對用戶了如指掌，比如根據(jù)每天數(shù)據(jù)非常清楚地知道用戶的哪怕是非常細微的變化，當一定規(guī)模的用戶有一些共性的需求時，戴爾能敏感地認識到市場的趨勢。

　　通過客戶系統(tǒng)，我們隨時了解用戶的喜好，及時淘汰過時的產(chǎn)品，更新配置。另外，我們不是被動的單向客戶系統(tǒng)，戴爾也會及時向客戶詢問變化的原因，戴爾的銷售人員會非常清晰地了解用戶的需求，從而得心應手地把握市場變化。

　　我去拜訪很多中國的客戶，他們會問很多問題，一旦成為戴爾的客戶之后，他們幾乎全部會繼續(xù)使用戴爾的服務，比如一汽集團，以前他們采購的設備與軟件分離，需要專門人員逐臺安裝軟件并且調(diào)試，分布在全國的許多分公司、零配件維修站的軟件安裝調(diào)試更加麻煩。當他們采用了我們戴

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