為什么刺猬總是能戰(zhàn)勝狐貍

 為什么看起來很笨的剌猬能夠戰(zhàn)勝狐貍？因為剌猬專心于一種能力的培養(yǎng)，而狐貍太“聰明”，總想通過“計謀”獲得勝利。

　　聰明的中國企業(yè)家大多是狐貍型，而沃爾瑪那樣的企業(yè)家大多是剌猬型。中國企業(yè)家在觀察沃爾瑪時，喜歡將沃爾瑪?shù)某晒�歸于“天天低價的核心競爭力”，這顯然是對沃爾瑪成功背后的商業(yè)邏輯的漠視。沃爾瑪?shù)牡蛢r和規(guī)模只不過是成功的表象，表象背后是出色的后勤物流配送(存貨補充)能力和吸引客戶忠誠的經營能力，這才是它的核心競爭力。這種能力使得沃爾瑪為客戶提供的不僅是簡單的商品，而是一種解決方案。

　　沃爾瑪清醒地懂得，廉價零售的核心是服務人員對顧客創(chuàng)造的忠誠，而不完全是產品對顧客創(chuàng)造的忠誠。由此，無論是對上游供應商，還是對沃爾瑪?shù)南掠蜗�費者，他們在沃爾瑪獲得的是一種獨特的價值—一種基于消費趨勢的解決方案而不是單一的賣或買。事實上，在沃爾瑪就單個產品而言，消費者所獲得的都不一定是最便宜的，可就總體而言，消費者所獲得的卻是價值最大的，這就是今天IBM等公司轉型于服務的真正意義所在。當IBM強調“四海一家的解決之道”時，就已經不再是一個產品供應商，而是服務供應商，IBM提供的是解決方案，在這一點上，它與沃爾瑪?shù)倪壿嬍且粯拥摹?/p>

　　在邏輯面前，我覺得所有的公司都是站在同一個起跑線上的，后來的公司之所以能夠戰(zhàn)勝目前的“巨無霸”，是因為消費趨勢在不斷地變化，愈是“巨無霸”，愈有可能被眼前的成功所迷惑，這就是當年身居鄉(xiāng)村的沃爾瑪能夠戰(zhàn)勝大城市零售“巨無霸”的原因。中國的公司如果想戰(zhàn)勝沃爾瑪，遵循的也只能是同一個邏輯，只不過問題是，如果對手不犯錯誤，我們怎么辦？

　　出路就只有更加倍地努力。沃爾瑪認為，如果你想讓店里的員工照顧好顧客，你就必須確保你要照顧好店里的員工。在遵從這種邏輯的基礎上，中國公司馬上就獲得了一個優(yōu)勢：我們是中國公司，我們能夠努力比沃爾瑪更懂如何照顧中國的員工和中國的顧客。遺憾的是，可能正好情況倒了個過兒，似乎正好是一些跨國公司更懂中國的顧客，也似乎更懂它的中國員工，這才有中國公司在消費品業(yè)的“敗局”。因為跨國公司在邏輯面前是專注的剌猬，而不少中國公司卻認為自己是聰明的狐貍。

　　當剌猬戰(zhàn)勝了狐貍的時候，不知道狐貍是否真的認識到了一個道理：它之所以失敗，就是因為它太“聰明”。

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