構(gòu)建醫(yī)院績效指標(biāo)量化實(shí)施過程的探討的論文
摘要：指標(biāo)體系是醫(yī)院績效實(shí)施的難點(diǎn)和重點(diǎn)，突出表現(xiàn)在考核內(nèi)容的多元化和抽象化，考核指標(biāo)量化難度大、量化結(jié)果精度低，不同科室之間工作量與工作職責(zé)不平衡等關(guān)鍵問題。為此，本文針對醫(yī)院績效管理過程中暴露出的突出問題進(jìn)行了長期研究與探索，總結(jié)出基于“231”的指標(biāo)量化評價技術(shù)，進(jìn)一步使醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)在各組織和員工中層層分解、傳遞，引導(dǎo)員工為整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展做貢獻(xiàn)，為醫(yī)院由傳統(tǒng)管理模式向現(xiàn)代企業(yè)管理轉(zhuǎn)型提供了重要的管理平臺。
關(guān)鍵詞：醫(yī)院績效指標(biāo)體系指標(biāo)分解可持續(xù)發(fā)展
本文通過構(gòu)建科學(xué)有效的績效指標(biāo)量化考核體系，推動了醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)逐級傳遞，使醫(yī)院績效管理體系更加實(shí)用化，績效目標(biāo)明確化，考核指標(biāo)更加量化，以及績效結(jié)果更加合理化，從而提升了績效管理的目標(biāo)導(dǎo)向性，進(jìn)而不斷提高醫(yī)院業(yè)績水平和員工能力素質(zhì)，使醫(yī)院整體的管理水平進(jìn)一步提升。
1企業(yè)目標(biāo)根植企業(yè)戰(zhàn)略
為切實(shí)貫徹醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)，醫(yī)院從總體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，以組織發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，對科室實(shí)行“目標(biāo)任務(wù)制”考核，有效保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行落地，見圖1。圖1戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理之間的關(guān)系
2指標(biāo)體系全面量化
遵循“管理不考核就容易弱化、考核不量化就容易虛化”的原則，在實(shí)際工作中，采用“平衡計分卡（BSC）”“議題數(shù)（MECE）”等工具，從指標(biāo)提煉、責(zé)任分解、標(biāo)準(zhǔn)量化以及結(jié)果量化四個方面有效解決指標(biāo)體系考核量化中的問題。
3構(gòu)建績效指標(biāo)體系量化實(shí)施過程
根據(jù)“目標(biāo)任務(wù)制”考核模式，將考核的內(nèi)容細(xì)分為關(guān)鍵業(yè)績、重點(diǎn)工作任務(wù)、減分項、綜合評價五類指標(biāo)，從健康率、完成率、執(zhí)行效率、工作量四個維度來實(shí)現(xiàn)對經(jīng)營管理重點(diǎn)的.差異性衡量，解決“考核什么”的問題。同時，將年度關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、重點(diǎn)工作任務(wù)指標(biāo)等進(jìn)行分解、跟蹤與監(jiān)控，以便有針對性地加強(qiáng)內(nèi)部績效管理。指標(biāo)的來源，見表1，指標(biāo)的提煉，見圖2、見表2。
從工作量評價、執(zhí)行效率評分、健康率評分、完成率評分四個維度提煉指標(biāo)，為后續(xù)指標(biāo)責(zé)任分解、量化提供依據(jù)。
工作量評價是指按完成任務(wù)的數(shù)量及質(zhì)量進(jìn)行綜合評價；執(zhí)行效率評分是指按完成任務(wù)的速度進(jìn)行評分；健康率評分是指設(shè)定目標(biāo)值，在完成目標(biāo)值的基礎(chǔ)上按提升幅度計算得分；完成率評分是指設(shè)定目標(biāo)值，完成目標(biāo)值即得分。
指標(biāo)按責(zé)任關(guān)系落實(shí)到相應(yīng)科室或崗位，這是建立指標(biāo)體系的重要環(huán)節(jié)，通過責(zé)任關(guān)系的落實(shí)，解決了“考核誰”的關(guān)鍵問題。醫(yī)院通過“一圖一表”的方式將責(zé)任明確落實(shí)到相關(guān)的科室，即按專業(yè)科室考核的思路展開指標(biāo)的責(zé)任分解與落責(zé)，以“月相圖”的形式細(xì)分責(zé)任關(guān)聯(lián)大小。通過科室管理責(zé)任系數(shù)表，解決了各科室承擔(dān)指標(biāo)責(zé)任大小與數(shù)量分布不平衡的問題。
3.3.1月相圖
月相圖是指根據(jù)責(zé)任關(guān)系大小，從全圓、3/4圓、半圓及1/4圓四個數(shù)量關(guān)系在一定程度上量化責(zé)任大小，見表3。
3.3.2管理責(zé)任系數(shù)表
根據(jù)醫(yī)院年初確定的醫(yī)院重點(diǎn)管理經(jīng)營方向，依據(jù)“多勞多得”的原則，按照不同科室承擔(dān)指標(biāo)任務(wù)的多少、責(zé)任的大小、風(fēng)險的強(qiáng)弱等，從指標(biāo)層級、權(quán)重、數(shù)量、責(zé)任關(guān)聯(lián)四個維度來測算不同科室管理的責(zé)任系數(shù)，并且可以進(jìn)行動態(tài)調(diào)整責(zé)任系數(shù)，見表4。
3.4指標(biāo)的量化
績效指標(biāo)如何量化一直是醫(yī)院及科室績效考核的難點(diǎn)，醫(yī)院運(yùn)用“231量化方法”指導(dǎo)各級科室及員工進(jìn)行指標(biāo)量化，解決了“如何考”的問題，見圖3。
3.4.1“二對”
根據(jù)指標(biāo)量化程度將指標(biāo)分為“絕對量化”和“相對量化”兩種類型（2對）�！敖^對量化”指考核指標(biāo)本身具備數(shù)量關(guān)系的量化，如“患者投訴”指標(biāo)轉(zhuǎn)化為“患者投訴次數(shù)”等；“相對量化”指考核指標(biāo)本身不具備數(shù)量關(guān)系而將其轉(zhuǎn)化為可用數(shù)量關(guān)系來衡量，如：“服務(wù)態(tài)度”指標(biāo)轉(zhuǎn)化為“服務(wù)語言使用不符合規(guī)定的次數(shù)”等，通過二級指標(biāo)的方式進(jìn)行量化。
3.4.2“三量”
包括比例量化、正面量化和反面量化三種量化工具。比例量化是指通過計算百分比衡量指標(biāo)，正面量化是指通過計算正面數(shù)值衡量指標(biāo)，反面量化是指通過計算反面數(shù)值衡量指標(biāo)，見表5。
3.4.3“一細(xì)”
當(dāng)考核指標(biāo)本身不具備明顯的數(shù)量關(guān)系時，需要對指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化分解后再進(jìn)行絕對量化。這種形式主要是運(yùn)用“細(xì)化量化”工具，通過對考核指標(biāo)進(jìn)行一次、二次細(xì)化，并針對細(xì)化后的指標(biāo)再進(jìn)行量化，見表6、表7。
3.5指標(biāo)的評價
評分標(biāo)準(zhǔn)量化是決定考核過程和考核結(jié)果客觀性和科學(xué)性的關(guān)鍵性要素。評價方法具體包括占比計分法、區(qū)間計分法、累積計分法、倒扣計分法和列舉計分法五種。這五種量化工具的內(nèi)涵、靈敏度、量化公式和運(yùn)用說明，見表8。
4未來改進(jìn)的方向
醫(yī)院績效指標(biāo)體系建設(shè)是一項系統(tǒng)工程，這個建設(shè)過程需要持續(xù)改進(jìn)，同時也需要進(jìn)一步地探索、創(chuàng)新和實(shí)踐，堅持不懈。進(jìn)一步提升全員績效管理應(yīng)用的有效性，實(shí)現(xiàn)應(yīng)用長效的目標(biāo)，醫(yī)院應(yīng)對績效管理體系建設(shè)這項工作進(jìn)行再思考，整個建設(shè)過程中需要具有較大的透明性，應(yīng)該盡量由每個成員對量化考核指標(biāo)進(jìn)行討論，從而讓醫(yī)院職工更好地理解績效指標(biāo)體系建設(shè)的過程和目的，這也有利于整個績效指標(biāo)體系的實(shí)施過程。
基于上述認(rèn)識，對下一步工作考慮如下：
4.1加強(qiáng)績效管理人員的培訓(xùn)力度
針對理念、指標(biāo)及評分標(biāo)準(zhǔn)量化工具的具體操作性較強(qiáng)的培訓(xùn)課程，通過任務(wù)模擬和現(xiàn)場演練等多種培訓(xùn)形式使績效管理人員真正掌握績效管理技能。
4.2加強(qiáng)現(xiàn)場指導(dǎo)力度
人力資源部計劃每月組織專人對各科室進(jìn)行一次現(xiàn)場指導(dǎo)，通過現(xiàn)場指導(dǎo)可以極大減少各科室在量化管理過程中的人工成本，同時還可以提高量化效率。
4.3動態(tài)調(diào)整，實(shí)現(xiàn)PDCA良性循環(huán)
根據(jù)年度經(jīng)營與管理重點(diǎn)的不同，動態(tài)調(diào)整管理責(zé)任系數(shù)，緩解員工內(nèi)部之間的矛盾，實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)。
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