人力資源管理評估

　　情景一：職能部門的沖突

　　“你們知道，除非我們生產(chǎn)出什么東西，否則公司就什么也沒有發(fā)生�！鄙�產(chǎn)部門主管說。研究開發(fā)部主管評論道，“不對，除非我們設(shè)計出東西，否則公司就什么也沒有發(fā)生�！薄澳銈冋f什么?”市場營銷主管說，“除非我們賣掉些東西，否則公司就什么也沒有發(fā)生�！睈琅�的財務(wù)主管反擊道：“你們生產(chǎn)、設(shè)計、銷售什么都無關(guān)緊要，除非我們核算出各種結(jié)果，否則誰也別想知道我們發(fā)生了什么�！比肆�資源部主管總結(jié)說，“知道發(fā)生什么又怎么樣。如果不經(jīng)過我們的績效考核，你們的個人努力如何獲得獎勵，又如何通過獎勵來滿足個人需要：沒有工資和獎金的激勵，也沒有晉升的機會，你們還會這么努力嗎?”

　　情景二：預(yù)算的理由

　　在一個大型會議室里，通用制造公司的高層管理者正在參加一年一度的計劃會議。在回顧了過去一年取得的成就后，每位職能副總裁都提出本部門下一年度的預(yù)算。當(dāng)市場營銷副總裁說完預(yù)算要求后，他被告知因為公司利潤下降下年度廣告預(yù)算將被消減。接著是人力資源副總裁發(fā)言：“各位，我不想占用你們太多的時間，因為會議已經(jīng)開了一整天。你們應(yīng)該知道人力資源部為公司所做的一切。我們負責(zé)招聘，培訓(xùn)，支付工資，提供福利，咨詢，諸如此類。人力資源部不想增加太多的預(yù)算。我只要去年的預(yù)算加上由于通貨膨脹增加的6％。有問題嗎?”話音剛落，市場營銷副總裁提出了異議：“等一下。我的預(yù)算已經(jīng)被削減，而你卻要求比去年多6％。我承認我們是需要一個人力資源部，但為什么不能是我的廣告預(yù)算增加而你的預(yù)算減少呢?畢竟，廣告吸引了顧客并幫助我們賺錢。而人力資源管理對我們的贏利和虧損有什么作用?人力資源管理是如何使我們達到成長和獲利的目標(biāo)呢?”市場營銷副總裁無意中提出了人力資源審計的目的。因此，只有當(dāng)人力資源副總裁已經(jīng)系統(tǒng)評估了人力資源管理工作，并對市場營銷副總裁的質(zhì)疑早已胸有成竹，而且還有一些令人信服的理由，否則人力資源部的預(yù)算將被削減。

　　情景三：利潤中心

　　傳統(tǒng)觀念認為人事部門只是一個成本中心，現(xiàn)在傾向于把它看作利潤中心。人力資源投入的增長會提高組織績效。人力資源部門作為利潤中心運行時，可以對自己提供的服務(wù)和計劃項目收取費用。典型的人力資源服務(wù)項目有招聘選拔、培訓(xùn)開發(fā)、福利管理、安全健康、人事調(diào)動、薪酬管理。使用該方法的前提是生產(chǎn)、經(jīng)營、銷售、工程必須為其享用的人事服務(wù)交付費用。從效果上看，人力資源部門的運行可以是贏利、持平、虧損。假設(shè)所有的服務(wù)項目都定價處理，那么該利潤中心就代表一定的資金回報，其大小由分擔(dān)到人力資源部門的投資額決定。利潤中心要求人力資源部堅持顧客導(dǎo)向和質(zhì)量第一的原則。

　　第二部分評估程序

　　一、什么是人力資源管理評估

　　人力資源管理評估是對人力資源管理總體活動的成本—效益的測量，并與組織過去績效、類似組織的績效、組織目標(biāo)進行比較。人力資源管理通過諸如：招聘、選拔、培訓(xùn)、薪酬管理、績效評估、福利管理、組織變革等具體管理行為來實現(xiàn)生產(chǎn)力的改進、工作生活質(zhì)量的提高、產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量的改善、促進組織變革、建設(shè)組織文化五個目標(biāo)。

　　二、為什么要進行人力資源管理評估

　　證明人力資源管理部門存在的價值；使人力資源管理對組織目標(biāo)有顯著貢獻；為爭取更多預(yù)算說明理由；從員工和直線主管那里獲得對人力資源管理效

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