人力資源的管理機制

摘要]本文通過對我國人力資源現(xiàn)狀的分析，形成了一套有關(guān)人力資源管理機制的初步構(gòu)想。

本世紀初，隨著世界經(jīng)濟形勢處于低迷狀態(tài)，企業(yè)間的競爭更是激烈，然而，企業(yè)間的角逐，歸根到底是人才之間的競爭�！叭瞬拧边@一事關(guān)企業(yè)活力和生命的資源，其重要性已逐漸被企業(yè)界所認識。

一、人力資源管理機制構(gòu)想

人力資源管理機制是一整套系列的機制。它包括：人才評價機制、企業(yè)用人機制、人才的合理配置機制、人才的開發(fā)和培養(yǎng)機制四個方面。

(一)人才評價機制

1．“企業(yè)聘人，要的是人的什么?”即制定一個什么樣的“識才”標準的問題。

對企業(yè)來講，一個富有效率的適合知識經(jīng)濟時代要求的人力資源管理機制，其用人的核心是人才的“行為質(zhì)量”。我們知道，行為質(zhì)量是由人員對行為所持的“態(tài)度”以及相關(guān)的“知識”和技能的匹配程度所決定的。而我國企業(yè)長期以來對人才的“行為質(zhì)量”缺乏切合實際的考察評估，僅僅依據(jù)“個人檔案”的一面之辭，盲目地依據(jù)“某某文憑”的紙面說辭對人才進行辨別與使用，更有甚者，有的企業(yè)衡量人，選拔人不看才能，只靠關(guān)系。這樣，希望與失望的差距是顯而易見的，而缺乏人才的困惑也就在所難免了。與此相反，國外專家普遍認為，一個好的人力資源管理機制衡量人、選拔人不靠所謂的裙帶關(guān)系，而憑真才實學，這樣選中的人才能對自己的事情承擔責任，并且每個人都知道自己的責任和別人的責任。摩托羅拉、朗訊、西門子等世界著名企業(yè)，均把人才做為最寶貴的資源，為了充分利用這一資源，在衡量人、選拔人方面，它們均堅持“非凡才智、敬業(yè)精神”的用人標準，這是非常值得我國企業(yè)借鑒的。

2．制定一種公開、公正、公平的人才考評制度

從古代的科舉制度到現(xiàn)代的人才評價制度，評價人的權(quán)利始終掌握在領(lǐng)導者手中，少數(shù)人評價多數(shù)人，評價方式陳舊單一，人治色彩濃厚，以致“說你行，你就行，不行也行；說你不行，你就不行，行也不行”的民謠長時間在社會上廣為流傳，嚴重挫傷了人才的進取心。建立一套客觀的、社會認可的人才評價標準，形成一種公開、公正、公平的人才評價制度，并且把評價結(jié)果與員工的升降、培訓，待遇、獎懲等緊密地掛起鉤來，對于促進人才的奮發(fā)進取大有裨益。在這一點上，海爾集團堪稱中國企業(yè)的楷模。

(二)企業(yè)用人機制

在人力資源管理模式中，“使用人”是其中最為核心的一環(huán)，是人力資源管理機制的關(guān)鍵。在實際運作中，一個企業(yè)只有“識才”標準是不夠的，還必須做到“人盡其才，才盡其用”。

大受歡迎的“美的”電器，創(chuàng)辦時集資僅此5000余元，28年后，擁有固定資產(chǎn)23億元，產(chǎn)品風行世界各地。為何一家小小的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，能夠發(fā)展成為全國最大的500家工業(yè)企業(yè)之一?我們可以從“美的”領(lǐng)導人在用人方面略窺一二。以人為本，全盤皆活，“美的”電器總經(jīng)理何享健深悟用人之道，他說“寧愿放棄100萬利潤生意，不放棄一個有能力的人才”。“美的”人才是來自五湖四海的科研單位、大專院校及社會的精英，其中，既有身懷絕技的模具人才，也有全國著名的空調(diào)專家，還不乏從國外學成歸來的博士。當年曾與何享健共闖天下，后來均擔任“美的”一定

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