結果驅動的管理

 有些經理人員的大量經營行為沒有或很少創(chuàng)造價值，甚至毀損了價值。這既造成了資源浪費，也使人們對他們產生了嚴重的懷疑。這些問題后面隱藏的含義是什么呢？那就是不管你聲稱自己是一家多么優(yōu)秀的公司，你的任何經營方案、行為和技能必須經得起“結果”的檢驗，必須由結果驅動。這個結果就是持續(xù)地為顧客和股東創(chuàng)造價值。特別重要的是，要把對結果的衡量建立在事實和數(shù)據(jù)的基礎上。許多公司非常害怕向咨詢專家提供真實的財務資料，它們處在兩難之中：公布真實狀況，就會由于自己過分的宣傳而面臨尷尬局面；不公布真實狀況，就不能保證咨詢的效果，因為咨詢專家難以確定經營改善的起點和結果。  

根據(jù)信息產業(yè)部公布的“1998年電子百強企業(yè)”統(tǒng)計數(shù)據(jù)，中國最大的計算機企業(yè)聯(lián)想集團1997年實現(xiàn)銷售收入125億元，利潤2.67億元，利潤率為2.10%。單純從利潤率這個很不嚴謹?shù)闹笜藖碇v，這個數(shù)字是不值得驕傲的；如果進一步考慮到投資資本回報和資本成本因素，考慮到實際的現(xiàn)金流量，問題就更嚴重了。聯(lián)想對這一點的認識還算是清醒的。并且認為，主板制造商華碩在利潤上要優(yōu)于聯(lián)想，說明聯(lián)想的管理不如人家。從價值創(chuàng)造的角度看，華碩對聯(lián)想可能是一個更好的比較基準，這家公司在1998年度被美國《商業(yè)周刊》評為全球信息技術100家企業(yè)，名列第18位�！渡虡I(yè)周刊》表示，全球信息技術100家，代表著“世界上沖刺最積極的技術公司”。即使如此，《商業(yè)周刊》在評選時也沒有忽略公司的價值創(chuàng)造，它用四項關鍵性的標準來衡量這些經營最佳的信息技術公司，這些標準包括總收入、收入增長、利潤和股東收益。華碩計算機公司該年度在收入增長方面更優(yōu)于聯(lián)想，達85%，而聯(lián)想的收入則由1996年的77億元增長為1997年的125億元，增幅為62%。  

面對世界級的競爭對手，中國公司如何通過實施結果驅動的管理，來趕超世界一流水準呢？ 

如何創(chuàng)造價值  

第一，需要把一系列與顧客價值和股東價值創(chuàng)造密切相關的核心程序互相聯(lián)系起來。什么是顧客價值？顧客價值看起來是一個很抽象、難以衡量的概念，你甚至可能覺得，在實際經營活動中它發(fā)揮不了什么作用。為什么會這樣呢？原因在于，輿論關于顧客的話題大多數(shù)涉及的僅僅是商業(yè)道德，這對不成熟的市場環(huán)境來說，還不具約束力；顧客不滿意造成的成本增加并沒有被很好地統(tǒng)計；最關鍵的原因還在于顧客價值只是被看作成本因素，而不是利潤因素。舉一個例子來說，為什么IBM、HP、SAP、Mckinsey在服務方面的收費是中國公司的十幾倍，甚至幾十倍呢？那是因為顧客愿意付這個錢。為什么顧客愿意付這個錢？他們瘋了嗎？大概不是。那是因為他們覺得值。他們?yōu)槭裁从X得值？那是因為他們覺得這些公司提供的服務可以幫助他們掙大錢，因而值得一賭。這些公司提供的究竟是什么服務呢？他們幫助顧客開發(fā)核心的管理程序和業(yè)務程序，由于程序的先進合理，便于顧客發(fā)現(xiàn)和抓住商業(yè)機會，為顧客的顧客提供更好的服務；其次是卓越程序所帶來的高度的組織技巧，哪怕是個智力中等的人，在這個系統(tǒng)里也能發(fā)揮超常的潛能。因此，顧客價值應該定義為顧客認定獲得的價值，而且他們愿意為此付費。顧客價值在數(shù)量上等同于提供產品和服務的公司所獲得的、高于平均收益水準的附加價值。想在高附加值市場取勝的公司，專注于核心程序是非常重要的。這些程序包括“價值評估和市場進入程序”，“研究和開發(fā)程序”，“產品發(fā)送和定單交易程序”，等等。 

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