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虎牌電務(wù)推開未知之門在電器服務(wù)領(lǐng)域復(fù)制麥當勞論文摘要
在學(xué)習(xí)、工作生活中，大家對論文都再熟悉不過了吧，論文對于所有教育工作者，對于人類整體認識的提高有著重要的意義。相信許多人會覺得論文很難寫吧，以下是小編為大家收集的虎牌電務(wù)推開未知之門在電器服務(wù)領(lǐng)域復(fù)制麥當勞論文摘要，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
作者：李濛
摘要：試試看,一提起"麥當勞"這三個字,你的腦海里最先浮現(xiàn)的是不是"漢堡,標準化,連鎖"等詞匯.把電器行業(yè)與麥當勞放在一起也許會讓你覺得有一點"風馬牛不相及".但是卻有人偏偏想要吃這個"螃蟹",把傳統(tǒng)電器行業(yè)與服務(wù)業(yè)與連鎖業(yè)結(jié)合起來,并且不懼后進者的模仿和復(fù)制.是什么給了他這樣的底氣?
關(guān)鍵詞：電器行業(yè)麥當勞服務(wù)業(yè)復(fù)制電務(wù)連鎖業(yè)虎標準化
年份：2009
試試看，一提起“麥當勞”這三個字，你的腦海里最先浮現(xiàn)的是不是“漢堡、標準化、連鎖”等詞匯。把電器行業(yè)與麥當勞放在一起也許會讓你覺得有一點“風馬牛不相及”。但是卻有人偏偏想要吃這個“螃蟹”，把傳統(tǒng)電器行業(yè)與服務(wù)業(yè)與連鎖業(yè)結(jié)合起來，并且不懼后進者的模仿和復(fù)制。是什么給了他這樣的底氣？
假如麥當勞的雷·克雷克聽到這個消息，他會是怎樣的反應(yīng)？可能是些許驚訝，也可能是冷眼不屑。但是這絲毫不能影響虞成華的決心。
在雷·克雷克初創(chuàng)了快餐連鎖模式之后的50多年里，也許沒有電器行業(yè)的人士認真想過要延伸到服務(wù)領(lǐng)域，并且實現(xiàn)麥當勞那樣的連鎖。而虞成華和他打造的“虎牌電務(wù)”卻要嘗這個鮮。
和大多數(shù)的溫州商人一樣，虞成華對于市場機會的嗅覺敏銳而直接。從柳市發(fā)家并做了幾十年電器產(chǎn)業(yè)的他一直在思考一個不屬于制造商思維范疇的問題。而這個換位思考讓他無意中發(fā)現(xiàn)了一個巨大的藍海市場。
使用電器的用戶群極為龐大，但是在電器運行中出現(xiàn)的問題，卻不能及時得到解決�！斑@是用戶很頭疼的問題，找廠家的售后，可能得不到及時的響應(yīng)，而找供電局的話，響應(yīng)的速度就會更慢”虎牌電務(wù)總經(jīng)理陳漢臣對記者說。所以，在大多數(shù)的電力用戶那里，都會雇傭有專門的電工來保障電器的順利運行。而虞成華卻在這種正常的運行模式中看到了與眾不同的東西。
虞成華為企業(yè)電器設(shè)備的使用算過一筆賬。假如雇傭三個電工的話，按照基本的工資和福利水平，一年需要支付10萬元的費用。再加上各種設(shè)備和工具的采購有可能消耗去5萬元，維修自然需要備品備件，所以再加上備品備件的采購和庫存費用。虞成華認為這家單位每年將支付25萬元的電器維護成本。
實際上，事情并不如此簡單，電器在使用的過程中，并不是時時都會出故障。所以，所雇電工們的使用效率其實很低，這又是多大一筆人力成本和機會成本的浪費呢？可能就無從估算了。
也許如此理性的市場估算并不能代替真實的市場反應(yīng)。但是虞成華依然感覺到自己直覺的呼喚。在與一些電器用戶就此問題交流之后，那些人眼前一亮的反應(yīng)，讓虞成華更堅定了自己的信心并選擇出手。他要把這些電器用戶的維修服務(wù)爭取到自己的手中來。
2008年10月21日，虎牌控股旗下的虎牌電務(wù)在杭州開啟自己的旗艦店。并打出了“只為安全、節(jié)能用電服務(wù)”的宣傳語。專為電力用戶提供24小時的安全用電和節(jié)能用電及產(chǎn)品服務(wù)。這是電力行業(yè)內(nèi)第一家提供專業(yè)電力服務(wù)的企業(yè)（服務(wù)+產(chǎn)品+連鎖）。
這口號看似簡單，但是卻很難實現(xiàn)。不久前發(fā)生在深圳和長春造成人員傷亡的火災(zāi)事故就是因為沒有做到安全用電而起。虞成華絕不是沖動的企業(yè)家，他早早就盤算了一下自己的底牌。
虎牌電務(wù)只是虎牌控股旗下的企業(yè)之一，而虞成華則是虎牌控股的掌門人�；⑴粕a(chǎn)各種中低壓電器產(chǎn)品和高低壓成套設(shè)備。在虞成華的眼里，最了解電器的人莫過于生產(chǎn)電器的人。所以，他覺得在電器維修領(lǐng)域沒有哪些電工能夠比自己培養(yǎng)出來的工人們更專業(yè)，而電務(wù)的電工（電務(wù)員）是經(jīng)過六大項培訓(xùn)（專業(yè)技能、服務(wù)意識、商務(wù)禮儀、企業(yè)文化、營銷技能及半軍事化）且通過嚴格考核后上崗。另一方面，在為用戶維修的過程中還可以推介虎牌的整體用電解決方案，促進銷售，可謂一舉多得。虞成華將虎牌電務(wù)交給了以陳漢臣為主的電務(wù)團隊進行操作。是什么原因促使虞成華將精力和干將投放到虎牌電務(wù)上？
“僅就杭州地區(qū)而言，這個市場就非常之大，只要是使用電器的單位，都是我們的潛在客戶。比如說，我們推出了樓宇用電服務(wù)套餐、工礦企業(yè)電務(wù)套餐、事業(yè)單位電務(wù)套餐等等”。陳漢臣在說這些話的時候目光里充滿著看到春天新綠一般的欣喜。然而，虞成華的志向卻不是一個杭州地區(qū)就可以滿足的。
不知道虞成華有沒有讀過W·錢·金的《藍海戰(zhàn)略》。但是有時候商人的直覺可能要比理論更貼近實際。如果麥當勞只賺取每一塊漢堡的利潤，這個企業(yè)肯定不會如此富有；如果麥當勞只開一家店，那么出名的就不是雷·克雷克，而是精通烹飪技術(shù)的麥當勞兄弟。雷·克雷克賺取的是利潤更高的加盟費用，虞成華對此深有同感。
“既然我們有專業(yè)的員工，有最新的理念，為何不把它推廣到更寬的市場上去呢”。鄭永云如是說�；⑴齐妱�(wù)想把電器維修變成一套類似于麥當勞炸雞流程的標準化程序，所以，他們?yōu)榧用松烫峁﹩T工和統(tǒng)一的培訓(xùn)服務(wù)。似乎這種創(chuàng)舉在市場上頗受歡迎，一個月后虎牌電務(wù)嵊洲連鎖店開業(yè)，而在記者采訪的過程中，也有好幾批人為連鎖店的加盟事宜走進陳漢臣的辦公室打斷我們的談話。
實際上，虎牌電務(wù)的這套體系并不復(fù)雜。但是我們都看到簡單的事情而沒有去做的時候，去做的人就成功了。就像江南春當年發(fā)現(xiàn)樓宇、超市等人流密集的地方?jīng)]有廣告宣傳的平臺從而締造分眾一樣。雖然虎牌電務(wù)是電器行業(yè)維修服務(wù)的首創(chuàng)者，但是對于其他電器商人而言，虎牌電務(wù)的整套體系并不難復(fù)制。虞成華可能會遇到和他一樣精明的對手。
但是虞成華并不認為這種競爭會影響到虎牌電務(wù)的生長，他覺得自己發(fā)現(xiàn)的這塊市場太大了，在這個使用外包來節(jié)省成本的時代里，電力服務(wù)的市場正處在培育期，而離激烈的競爭還非常遙遠。而在虞成華的經(jīng)商生涯里，尋找新市場似乎早已經(jīng)成了他的一種習(xí)慣性行為。
虞成華和虎牌控股
虞成華并不認為虎牌控股由制造轉(zhuǎn)做服務(wù)是一件有很大挑戰(zhàn)的事情，和他之前的轉(zhuǎn)型相比，這一次是那樣的順利，一切水到渠成。
記者曾有一次在旅程中偶遇一位做服裝的溫州商人，彼時，他正雄心勃勃地想去做礦產(chǎn)。對于這種跨度很大的轉(zhuǎn)型，他覺得非常簡單，“我不懂這個行業(yè)，只要能雇到懂這個行業(yè)的人就可以了”。或許這是溫州商人們骨子里的一種商業(yè)氣質(zhì)，敢于放棄和嘗試的精神在虞成華的身上表現(xiàn)地尤為明顯。
25年前的虞成華是溫州柳市的一位算盤商人，在那個沒有電腦的年代里，算盤是企業(yè)會計的隨身工具，所以他的生意還算興隆。上世紀80年代，低壓電器產(chǎn)業(yè)在柳市興起，看著和自己小時候一起玩泥巴的兄弟們蜂擁一般地追逐新潮流，虞成華覺得自己的算盤生意可能終究是一場小打小鬧。
然而他又不愿意去追逐低壓電器制造的風潮，他想尋找到一個切入電器行業(yè)的刃口，這個刃口必須是別人沒有發(fā)現(xiàn)的。命運往往就像一個錯綜復(fù)雜的棋局，無法預(yù)知的悲喜往往迅速降臨。機緣巧合之下，虞成華進入杭州市的電力系統(tǒng)學(xué)習(xí)調(diào)度。而他的經(jīng)商生涯也由此發(fā)生質(zhì)變。
學(xué)習(xí)調(diào)度的他并不是想當一個抱有當年“鐵飯碗”的小人物。他的真實意圖是要生產(chǎn)電力調(diào)度的自動化設(shè)備。1988年，自認為已經(jīng)積累了足夠經(jīng)驗的虞成華創(chuàng)辦了樂清市申樂電力調(diào)度自動化設(shè)備廠。但是卻好景不長。5年之后，這家企業(yè)不得不擱置下來。
“家族化”一直是經(jīng)濟學(xué)家們分析溫州企業(yè)弊病的重要詞匯�；剡^頭來看看現(xiàn)在的虎牌控股，也許我們可以知道虞成華當時的心境。虞成華是現(xiàn)在虎牌控股集團的董事長，總裁陳建孟是他的好朋友，此人做銷售出身，深知市場規(guī)則。
能共苦而不能同甘，貌似是家族式管理的弊病之一，當年虞成華的申樂小有成績的時候，幫襯他起家的親朋們就開始吵鬧著要分家產(chǎn)了。虞成華至今還記得老父親對他所說的哪句話：“要做下去是可以的，但是你必須離開家鄉(xiāng)，到更廣闊的地方去”。這一點似乎成了虞成華的商業(yè)生涯的信條之一，在此后的發(fā)展中，他在企業(yè)里將家族化的管理剔除地干干凈凈。
平靜下來的虞成華選擇杭州作為第二次創(chuàng)業(yè)的根據(jù)地，這一次，與他合作的都是他的朋友，他們之間股權(quán)結(jié)構(gòu)和利益分配比較明晰。這一次成立的杭州近江電力自控設(shè)備廠做的順風順水。但是新的痛苦也接踵而來，虞成華覺得自己這個沒有品牌的企業(yè)始終賺不到產(chǎn)品的溢價。
虞成華做出了自己第二次的重大轉(zhuǎn)折，這一次他賺到了一個有50多年歷史的老字號品牌。
現(xiàn)在的虎牌產(chǎn)品定位為中高端，其市場的價格甚至高于樂清低壓電器。在杭州很受歡迎�；⑴圃臼呛贾葜胁唠娖鞴煞萦邢薰镜钠放�，該公司是由杭州低壓電器總廠和香港中策投資公司合作而成。當虞成華瞄準這家企業(yè)的時候，中策正在資不抵債中掙扎。
虞成華避而不談當時的心理矛盾，但是他在那個時候的確面臨著一個兩難選擇。中策的產(chǎn)品和自己擅長生產(chǎn)的產(chǎn)品完全不一樣；此外中策的出售價格高得要虞成華動用10年以來積累的所有家底。就像一個第一次走高空鋼絲的勇者，其心中的忐忑和恐懼不足為外人道之。慶幸的是他成功了。
和記者遇到的那位溫州商人一樣，虞成華也信奉重金之下必有能人的做法。收購?fù)瓿珊蟪闪⒘穗娏ψ詣踊芯克�，并且聘請中國著名的電器保護專家楊奇遜兼任總經(jīng)理。就像一個剛掙破蛹繭的蝴蝶，萬事具備的新虎牌開始了自己的野蠻生長。
現(xiàn)在的虎牌控股旗下共有成員企業(yè)8家，有控股企業(yè)5家，和美國伊頓、德國西門子、法國施耐德建立戰(zhàn)略合作聯(lián)盟關(guān)系。其產(chǎn)品覆蓋了中低壓電器、開關(guān)、高低壓成套等等各個方面。值得注意的是，在虎牌的成員企業(yè)中，虎牌多數(shù)使用了參股的方式，“有些可能是朋友的企業(yè)，虎牌提供一些相應(yīng)的資金支持�！编嵱涝迫缡钦f。這或許從另一個層面印證了虞成華的生意理念。“與其自己去做不熟悉的產(chǎn)品，不如找到最擅長做這些產(chǎn)品的人或者企業(yè)”。
虞成華是一個能將“野心”和現(xiàn)實結(jié)合的很微妙的企業(yè)家。在中國的企業(yè)史上因為野心和欲望的膨脹而敗亡的企業(yè)家們不勝枚舉。虞成華卻能夠小心翼翼地繞開那些內(nèi)心的陷阱。
他所構(gòu)想的虎牌控股是一家涵蓋產(chǎn)業(yè)上游，產(chǎn)品線豐富多樣，將制造和制造服務(wù)業(yè)緊密結(jié)合起來的集團企業(yè)。而這個構(gòu)想是建立在他能夠?qū)崿F(xiàn)的前提之下的。2007年，虞成華投資4000多萬元在浙江湖州建立了年產(chǎn)22000噸的銅加工生產(chǎn)線。因為這樣可以緩解國際銅價的波動為企業(yè)帶來的陣痛。08年在錢江開發(fā)區(qū)投資2億元打造高低壓成套工業(yè)園區(qū)，09年投資2億元在安徽池州建立了占地300畝的中高壓電纜工業(yè)園。隨著今年虎牌電務(wù)旗艦店的投資運營。虞成華已經(jīng)為自己心中的那副工筆畫打好了框架，剩下的就是添色加彩了。
虞成華覺得現(xiàn)在的自己和當年在江邊打3個月地鋪，一磚一瓦蓋廠房的自己沒有太大區(qū)別。仍然執(zhí)著于對做企業(yè)的追求。但是熟知他的人卻頗為感慨：“40多歲的人，已兩鬢發(fā)白……”
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