歷軍

歷軍

歷軍(歷軍)

歷軍，畢業(yè)于清華大學(xué)應(yīng)用電子技術(shù)專業(yè)，高級工程師。自1992年邁出清華大學(xué)的校門，他就一直在國有單位里工作。1995年，進入曙光天演信息技術(shù)有限公司工作。到2001年3月被曙光董事會任命為曙光信息產(chǎn)業(yè)（北京）有限公司總裁。

目錄 個人簡介 職業(yè)生涯 人生感悟 成長經(jīng)歷 收縮展開 個人簡介

歷軍為中國產(chǎn)品化超級計算機的研制做出過突出貢獻。1988－1995年在北京無線電儀器廠應(yīng)用技術(shù)部工作；1997年進入曙光公司；1999年被任命為曙光公司生產(chǎn)部總經(jīng)理；2000年3月被任命為曙光公司產(chǎn)品與研發(fā)中心總經(jīng)理；2001年3月被曙光董事會任命為曙光信息產(chǎn)業(yè)（北京）有限公司總裁。 1988年進入北京無線電儀器廠技術(shù)部到1995年調(diào)入中科院計算所國家智能計算機研究開發(fā)中心研發(fā)部，到他2000年3月出任曙光產(chǎn)品與研發(fā)中心總經(jīng)理一職，歷軍一直都在從事科研工作，為中國產(chǎn)品化超級計算機的研制做出過突出貢獻。他這樣的“工程師”作風(fēng)在他就任曙光公司總裁之后還一直延續(xù)著，甚至于已經(jīng)成為了整個曙光公司的特征。 上任曙光公司總裁一職兩年零十個月之后，他將曾有濃重計劃經(jīng)濟色彩的曙光公司完成了向規(guī)范的現(xiàn)代商業(yè)企業(yè)的轉(zhuǎn)變，曙光公司商業(yè)運作模式的調(diào)整恰恰是歷軍接掌曙光之后所面臨的首要任務(wù)，這樣的調(diào)整和轉(zhuǎn)變其實從2000年就開始了。“重研發(fā)、輕市場”的傳統(tǒng)造成了曙光技術(shù)一枝獨秀，市場能力和業(yè)績卻平平的局面。但歷軍正在著力改變這樣的局面，2002年曙光提出用三年時間做成“中國服務(wù)器第一品牌”。

職業(yè)生涯

1990年在中科院半導(dǎo)體研究所承擔(dān)的國家八五攻關(guān)重點項目《SIMI2000大規(guī)模數(shù)/摸混合集成電路測試系統(tǒng)》課題組工作，完成了《SIMI100中小規(guī)模數(shù)/摸混合集成電路測試系統(tǒng)》的開發(fā)。 1990還獨立設(shè)計了《XMX100型便攜式數(shù)字熱電偶測溫儀》，在系統(tǒng)的小型化和結(jié)構(gòu)的合理性設(shè)計方面取得了不少經(jīng)驗。 1995年進入中科院計算所國家智能計算機研究開發(fā)中心，主要從事“曙光1000大規(guī)模并行計算計”的開發(fā)和系統(tǒng)調(diào)試工作，完成了首臺曙光1000系統(tǒng)的產(chǎn)品化工作。 1996年參加了“曙光1000A超級服務(wù)器系統(tǒng)”的設(shè)計小組，負(fù)責(zé)硬件結(jié)構(gòu)設(shè)計和系統(tǒng)調(diào)試，曙光1000A是中國首臺出口的產(chǎn)品化超級計算機。 1997年開始從事PC服務(wù)器的設(shè)計定型工作。先后組織定型了十余個型號的曙光天闊產(chǎn)品，并投入市場，這些產(chǎn)品在曙光公司1997和1998年度的銷售額中占有很大的比例。 1997年還承擔(dān)了國家九五攻關(guān)項目“NT機群系統(tǒng)”的硬件設(shè)計，在國內(nèi)首次設(shè)計出機群硬件性能監(jiān)視器。 1999年，承擔(dān)了國家863重中之重的“曙光2000超級服務(wù)器”系統(tǒng)硬件結(jié)構(gòu)設(shè)計和智能硬件監(jiān)控系統(tǒng)的研制任務(wù)。 1999年還擔(dān)任中科院計算所服務(wù)器課題組的“PC服務(wù)器內(nèi)存測試”和“PC服務(wù)器SCSI熱插拔背板”課題負(fù)責(zé)人。

人生感悟

尋找短板

歷軍總是在不斷地尋找自己企業(yè)發(fā)展的缺失。財務(wù)報告是歷軍獲得信息的一個重要手段，很多CEO開始也是從財務(wù)報告中找到短板。歷軍卻認(rèn)為，看財務(wù)報告僅這一個手段是不夠的。更重要的是，老總自身要對工作敏感，要動起來，跟外界多接觸，多溝通。如同中醫(yī)看病，望、聞、問、切，是了解病情最全面的法子。這樣短板才能容易找見。 在曙光公司已戰(zhàn)斗9年的歷軍能明顯地嗅到和聽到這樣的信息：在人們眼里，曙光公司更多地被視之為科研型企業(yè)。這表面上似乎在夸獎曙光公司在研究、技術(shù)上擁有自己優(yōu)勢，但現(xiàn)實是，技術(shù)型企業(yè)在目前的市場競爭里面，是不具有非常大的競爭能力的。在市場上跑的銷售人員曾遭遇這種尷尬，當(dāng)他們向客戶推薦曙光公司最新技術(shù)的服務(wù)器時，人家卻不認(rèn)。歷軍說，“影響企業(yè)發(fā)展的龍頭是市場，龍頭不行，帶動其他東西的發(fā)展是異常艱難的�！笔聦嵣希�曙光公司在走市場化道路過程中，歷軍也有意走得更早一點，靠推或帶大家一起朝市場化方向走。因為在歷軍看來如果自己坐在曙光公司不動，他自己的思維方式，甚至一些不良習(xí)慣，都會影響到最后決策的客觀性。 歷軍龍頭的帶動作用不只是提前一步。歷軍說，“公司在完成市場化的過程中，我一直堅持去做一些具體的事。這樣做，不是為了結(jié)果，而是為了在做事的途中，得到一些鮮活的`信息，以找到問題和短板的病癥。” 據(jù)了解，歷軍每周工作時間超過70小時，經(jīng)常走訪曙光公司的大客戶和經(jīng)銷商，和他們坐在一起，平等對話，談問題和解決方案，以實現(xiàn)多贏。 歷軍在尋找曙光公司短板過程中，清楚地意識到曙光的市場化方面的問題是要團隊統(tǒng)一思想。歷軍主張團隊辯論，在辯論甚至工作中，允許他們犯錯誤，從而讓他們自覺地調(diào)整過來，達到統(tǒng)一思想和認(rèn)識的目的。歷軍認(rèn)為，辯論的過程是個很好的搜集、整理、分析信息的過程，有很多時候，辯到最后，方向就明確了。就這樣，歷軍不斷地發(fā)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的短板，使曙光公司的方向也更加明確：做高性能計算機領(lǐng)域的“領(lǐng)頭羊”。

學(xué)會平衡

歷軍做總裁總是受到這樣和那樣的置疑。從2003年7月開始，曙光公司與AMD進行合作，引進兼容32位的64位服務(wù)器，一下子拉開了曙光與中關(guān)村兄弟們的距離。也許這一動作的概念意義要大于市場意義（市場的主體還是32位），但就一個技術(shù)密集的企業(yè)而言，概念是最好的整合劑。此舉的驚人之處不僅僅在于給了AMD一個機會，而AMD的冤家對頭Intel也是曙光公司的一個合作伙伴。將Intel和AMD兩個冤家銜接在曙光公司身上，讓很多人見識到歷軍的魄力。此時，歷軍頂住了各方面的壓力。也許歷軍沒有能力讓它們和解，但并不妨礙曙光公司從它們的競爭中取得利益。作為三角關(guān)系的一方，這種抬升作用一下子就把曙光公司炒得火熱。 歷軍的這步棋不但為曙光公司通向“領(lǐng)頭羊”殺開一條“血路”，而且，自然地向Intel、AMD及國內(nèi)對手們“將”了一軍。當(dāng)然，也許“將”軍不能致人于死地，但能最大限度地拓展自己的發(fā)展空間。歷軍認(rèn)為，在曙光公司“走進”中低端服務(wù)器的時候，采用的是“差異化”戰(zhàn)略，充分表達出產(chǎn)品的個性（普及性之上的個性），并在個性中注入曙光公司的技術(shù)優(yōu)勢。其實，所有的產(chǎn)品都有人做，但國內(nèi)誰有曙光公司的技術(shù)力量。因此，歷軍的下一步“將”軍是一個對市場整合的行為，它會為自己建立影響市場的營銷力量。而歷軍在幾年“無語”中忽然發(fā)言，恰恰表明曙光公司的沖動。也許它將遠景瞄在IBM、HP的位置，但目前，它深深懂得，在國內(nèi)必須要超越聯(lián)想。 歷軍認(rèn)為對于選擇AMD，我們出于怎么把計算整合得更好、速度更快、系統(tǒng)更大，和Intel合作就立足于細(xì)分應(yīng)用，主要是應(yīng)用方面，因為在Intel至強服務(wù)器上已經(jīng)有很多成功的應(yīng)用案例。不管是競爭還是聯(lián)合，IT領(lǐng)域的合縱聯(lián)橫并不是今日才有的現(xiàn)象。而歷軍通過曙光公司的行動表明，在這個棋盤上，曙光公司將是不斷地“將”軍的“車”。此時，歷軍已經(jīng)學(xué)會了平衡，并領(lǐng)略了此中帶來的喜悅。根據(jù)CCID（賽迪數(shù)據(jù)）的報告，曙光公司已經(jīng)位列國產(chǎn)服務(wù)器前三甲。但其企業(yè)雄心是坐到頭把交椅的位置。對于曙光公司來講，AMD的Opteron處理器在性能上能夠幫助曙光公司沖刺10萬億次的計算能力，只是達到曙光公司“頂天”的要求之一。

突破取勝

從2001年開始，歷軍就不斷地改寫著曙光公司的記錄。從歷史傳統(tǒng)看，曙光公司是一個標(biāo)準(zhǔn)意義的國有企業(yè)。2001年，歷軍告別了長達13年的技術(shù)研發(fā)經(jīng)歷，接手曙光公司。而彼時的曙光公司更像一個研究所，不像是一個公司。在此后的兩年中，一切都發(fā)生了改變。歷軍穩(wěn)扎穩(wěn)打地推動曙光公司的管理變革。2001年，曙光開始制定明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，同時劃定事業(yè)部，開始矩陣式管理。緊隨而來的是公司組織結(jié)構(gòu)的搭建，曙光迅速完成了全國24個平臺的建設(shè)。同年，曙光成功地在香港上市。此后連續(xù)三年保持60%以上的業(yè)績增長，并且在2002年進入國內(nèi)服務(wù)器三甲之列。曾經(jīng)為曙光公司進行戰(zhàn)略咨詢的理實嘉訊咨詢公司的總經(jīng)理王穎說：“曙光已經(jīng)進入真正的企業(yè)運作時代。”從這個角度上講，歷軍獲得了完全意義上的成功。 歷軍并沒有完全延續(xù)已經(jīng)成型的管理。2003之后，與AMD進行合作是個信號，曙光公司開始了新的突破。 2004年3月，“64位服務(wù)器燎原計劃”開始行動了，具體內(nèi)容是包括一個總綱和五大戰(zhàn)略點。對于這么龐大的推廣計劃，曙光公司原有的銷售模式能支持住嗎？答案是曙光公司打破原來的渠道政策，在全國范圍內(nèi)推行新的渠道政策—“英雄計劃”。 歷軍認(rèn)為，“英雄計劃”目的就是要提升渠道經(jīng)銷商對64位計算產(chǎn)品的銷售和服務(wù)能力，同時改變曙光過去扁平化的渠道模式，建立一種全新的大區(qū)制的渠道模式（曙光將全國分成了八個大區(qū)和兩個特區(qū)，各個大區(qū)又按照各自不同的實際情況在不同的大區(qū)內(nèi)實行了A、B、C三種渠道模式，并實行了獎罰分明的渠道支持政策）是“頂天立地，英雄四�！钡那�道模式，將充分考慮地域和渠道原有實力的差別，基于一種“因地制宜、因時制宜、差異化支持”的指導(dǎo)思想建設(shè)而成。因此，有業(yè)內(nèi)人士評論，歷軍這一具有非常誘惑力的渠道政策，對業(yè)界的殺傷力不可小視。 歷軍順時而變，在平衡中發(fā)展。歷軍的野心是在高端市場，要穩(wěn)居第一；這個第一既體現(xiàn)在技術(shù)上，也體現(xiàn)在市場上。低端市場也要爭取做到最好，現(xiàn)今曙光一直是國內(nèi)低端市場前三名，他有信心把高端低端都做到第一。

抓住機遇

2003年，在中國服務(wù)器市場上，曙光格外引人注目：推出百萬億數(shù)據(jù)處理超級服務(wù)器曙光4000L、第1000臺高性能機群服務(wù)器曙光TC1700交付用戶、與AMD聯(lián)手掀起64位普及風(fēng)暴、啟動10萬億次超級服務(wù)器項目。 曙光公司總裁歷軍帶領(lǐng)曙光連續(xù)2年高速增長、闖入國產(chǎn)服務(wù)器三甲。也由此獲得IT界權(quán)威的年度人物大獎——“2003中國IT財富人物”。 歷軍用“翻天覆地”形容近年來中國服務(wù)器市場的變化。1998年以前，中國服務(wù)器市場每年也就幾百、幾千臺，而且是國外品牌一統(tǒng)天下。而現(xiàn)在，據(jù)CCID的統(tǒng)計，低端服務(wù)器數(shù)量每年已達20多萬臺，2003年有可能超過25萬臺，接近30萬臺。在低端市場，國內(nèi)廠商和國外廠商所占市場份額的比例已達到4比6。在高端領(lǐng)域，目前國內(nèi)廠商所占份額還比較低，進入排行榜的只有曙光一家，約占1.8%，位列第五。中國服務(wù)器市場的快速增長，主要得益于中國經(jīng)濟的高速增長，特別是中國以信息化帶動工業(yè)化的浪潮。歷軍認(rèn)為，2年后，在低端市場，這個比例很可能會倒過來，即國內(nèi)廠商和國外廠商所占市場份額將變成6比4。在高端市場，國內(nèi)廠商所占份額也會有一個比較快的提升。 中國和世界領(lǐng)先的服務(wù)器廠商還有很大差距。IBM、HP、Sun等領(lǐng)先，一是趕上了因特網(wǎng)發(fā)展的大潮，二是有與眾不同的核心技術(shù)，他們每家手中都有自己的高性能處理器、操作系統(tǒng)。歷軍認(rèn)為，中國的思路是借助國際化帶來的標(biāo)準(zhǔn)化浪潮，特別是要抓住當(dāng)前服務(wù)器從32位向64位升級的技術(shù)變革時機，快速提升自己的競爭能力。計算技術(shù)從32位升級到64位是大勢所趨，并且不會很慢。隨著信息化的發(fā)展，人們對數(shù)據(jù)的需求和應(yīng)用成倍增長，2004年每個人擁有的數(shù)據(jù)將達到2GB，而32位計算技術(shù)只能支持2GB內(nèi)存的尋址能力，因此不能不升級到64位。過去，IBM等也推出過64位服務(wù)器，但關(guān)鍵不是開放的，而是壟斷的，所以沒有跟隨的機會。但現(xiàn)在英特爾、AMD的64位處理器都是開放的、標(biāo)準(zhǔn)化的，特別是AMD的64位技術(shù)，解決了與當(dāng)前廣泛使用的x86架構(gòu)的32位兼容的問題，將大大加快64位技術(shù)普及的速度。 正因為64位技術(shù)是標(biāo)準(zhǔn)化的、開放的，而且剛剛起步，也就意味著大家在同一個起跑線上，這就給了中國一個趕上或縮小與國外廠商差距的很好的契機。歷軍打了一個比方，當(dāng)人們賽跑時，在直的跑道上，很難超過對手；而一但拐彎，很有可能會甩開對手。其實在IT產(chǎn)業(yè)發(fā)展歷史中不乏這樣的例子�？蛋乇臼且粋�不起眼的小廠商，但抓住了IBM推出PC這一技術(shù)變革的機遇，用比較低的價格生產(chǎn)和IBM完全兼容的PC，一舉成為全球最大的個人電腦制造商(當(dāng)然，后來因種種原因康柏被HP并購)。在低端市場國內(nèi)廠商崛起也是借助了標(biāo)準(zhǔn)化。 歷軍借助計算技術(shù)從32位向64位跨躍的機會，實現(xiàn)新的跨躍，曙光要做國內(nèi)64位技術(shù)與產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)者。為此，曙光已制定了一整套計劃，包括前一段已發(fā)布的64位服務(wù)器曙光A系列、正在研制中的中國最大的64位機群服務(wù)器曙光4000A等。在標(biāo)準(zhǔn)化中，曙光同時將尋找差異化，并一步步向核心技術(shù)逼近，如已開發(fā)出適用于64位機群技術(shù)的主板等核心部件。

成長經(jīng)歷

在好多同學(xué)、同行或下海或出國的潮流中，歷軍一直默默地堅守在既掙不來大錢、又不能快速出名的計算機行業(yè)中的“國家隊”，許多人不能理解他的選擇。就在歷軍剛剛大學(xué)畢業(yè)時，他也曾在IT公司熱的裹挾中跟風(fēng)辦過公司，但很快他就清醒了。覺得自己不是什么行當(dāng)都能干得了的。年輕人剛出校門都不免血氣方剛，關(guān)鍵是要及時找準(zhǔn)職業(yè)發(fā)展方向。一旦大方向定了，就要堅持、堅定地走下去。左猶豫一下，右猶豫一下，不僅白白耽誤時間，而且會加倍影響一個人的職業(yè)進程。大學(xué)畢業(yè)后，他一直是被“國家分配”的。 剛畢業(yè)時，歷軍服從國家分配，進了北京無線電儀器廠工作。在簡陋的廠房里，他和一名普通的工人一樣，焊板、擰螺絲，活兒雖枯燥乏味，他卻干得有板有眼，沒有一絲放不下的架子。歷軍格外珍惜這段經(jīng)歷，他認(rèn)為無論做什么都是有價值的。正是有了那段經(jīng)歷，在以后的工作中，無論多苦多累，遇到多大困難，只要一想起當(dāng)年的那段生活，他就想，沒有什么過不去的。一年的工人經(jīng)歷，所得到的不亞于大學(xué)五年的學(xué)習(xí)。 1992年邁出清華大學(xué)的校門，歷軍就一直在國字頭的單位里工作至今。在27歲，歷軍的人生軌跡中出現(xiàn)了“曙光”的名字。歷軍伴隨“曙光”的成長、壯大，并在33歲時成為“曙光”最年輕的掌門人。 歷軍所在的曙光信息產(chǎn)業(yè)有限公司，是以國家“863”重大成果為基礎(chǔ)的股份制企業(yè)。在成立不到10年的時間里，“曙光”已經(jīng)進入國產(chǎn)服務(wù)器前三甲，成為最具有影響力的服務(wù)器品牌之一。2002年，“曙光”結(jié)構(gòu)體系調(diào)整完成，年底入選德勤亞太地區(qū)高科技高成長500強，成為亞太地區(qū)成長速度最快的高科技企業(yè)。今年，歷軍當(dāng)選中國IT財富人物，成為中國IT界萬人矚目的財富新貴，而“曙光”的業(yè)績也實現(xiàn)了連續(xù)兩年成長速度超過50%。

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