如何管理員工離職？(2)

　　迷思二：別人的成功經(jīng)驗(yàn)可學(xué)嗎?

　　一些跨國(guó)企業(yè)為防止高層主管跳槽，會(huì)考慮這一策略：鼓勵(lì)高層主管接受其它企業(yè)的招聘面談。此種舉措的主要目的在于，讓每一位高層主管了解，他在專業(yè)市場(chǎng)中的“身價(jià)”有多高;在另一企業(yè)的類似工作對(duì)比之下，他所發(fā)揮的績(jī)效，到底是偏低還是偏高。

　　企業(yè)最高負(fù)責(zé)人會(huì)對(duì)每一位高層主管在應(yīng)聘面談中所搜集的資訊分析與檢討，然后協(xié)同相關(guān)高層主管采取若干具體行動(dòng)，諸如：調(diào)整待遇、重新劃分工作、改善現(xiàn)有的管理體制等。

　　現(xiàn)實(shí)：除了GE，誰(shuí)都不是“GE”!

　　事實(shí)是，管理上一大忌是搬抄他人的經(jīng)驗(yàn)，做人力資源策略也一樣。人力資源策略必須符合企業(yè)模式，必須“堅(jiān)持系統(tǒng)思考”，認(rèn)真思考自己所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、技術(shù)、人員等多方面因素，把該做的許多事情綜合地考慮。如果他人的東西真的都那么厲害，具有通用性，豈不是大家都可以借鑒，都成了“GE”嗎?

　　企業(yè)在找“標(biāo)竿”時(shí)當(dāng)然一般也會(huì)鎖定“可比”的那些對(duì)象，而非盲目地“拷貝”。問(wèn)題是，你如何知曉別人內(nèi)部的方方面面?

　　這樣講當(dāng)然不是說(shuō)不要學(xué)習(xí)別人的長(zhǎng)處，而是強(qiáng)調(diào)，在借鑒他人的經(jīng)驗(yàn)上，更多的是理念和方法上的，是“系統(tǒng)”的，而非具體實(shí)踐的。平衡記分卡已為很多公司應(yīng)用，因?yàn)樗�是一套被證明是可以帶來(lái)效益的體系，而不僅僅是工具或一套數(shù)據(jù)，它是可以學(xué)習(xí)應(yīng)用的。但你們公司該強(qiáng)調(diào)哪些指標(biāo)，如何去通過(guò)一個(gè)管理體系去實(shí)踐，就是自己要?jiǎng)幽X筋的了。

　　再如，人家的基薪和獎(jiǎng)金比例怎樣?和什么掛鉤?別人的“強(qiáng)制分布”和績(jī)效管理是如何聯(lián)用的?他跟你一樣花了那么多的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)?像你一樣不給其它部門或崗位試用的機(jī)會(huì)?跟你一樣在炒了“魷魚”后不會(huì)影響客戶服務(wù)?不一而足。

　　如此說(shuō)來(lái)，“我挖他的人”倒實(shí)為一種“有效的”借鑒方式了!用其一人，知其一部;用他的一個(gè)“團(tuán)隊(duì)”，我豈不知其全部了?!

　　案例：模仿英特爾的代價(jià)……

　　TechCo(化名)是一個(gè)中型技術(shù)公司，專門設(shè)計(jì)和生產(chǎn)計(jì)算機(jī)芯片。他們的工程師經(jīng)驗(yàn)豐富，能力突出，對(duì)公司專利設(shè)計(jì)和專利技術(shù)了如指掌，操縱著新部件在原來(lái)設(shè)計(jì)基礎(chǔ)上的研發(fā)工作，并要實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)中的低出錯(cuò)率和新產(chǎn)品的快速推出。

　　有一段時(shí)間他們開始東施效顰，模仿起了英特爾和蘋果公司等世界知名技術(shù)商的人力資源實(shí)踐。然而TechCo卻忽略了，這兩家公司的生財(cái)之道是技術(shù)創(chuàng)新。

　　盡管TechCo的工作對(duì)頂級(jí)工程師來(lái)說(shuō)都是小兒科，它卻仍不惜以高額薪金招募“最優(yōu)秀、最出色”的工程師;盡管它的指揮控制管理系統(tǒng)非常嚴(yán)格，為了確保工程的高效性而堅(jiān)決杜絕各種風(fēng)險(xiǎn)行為，卻把鼓勵(lì)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的職工優(yōu)先認(rèn)股權(quán)作為薪酬方案的一個(gè)重要部分。

　　實(shí)際上，這種激勵(lì)方式根本不符合TechCo的策略與文化。結(jié)果，TechCo發(fā)現(xiàn)自己是搬起石頭砸自己的腳——?jiǎng)趧?dòng)力成本暴漲、質(zhì)量下降、利潤(rùn)減少、最富經(jīng)驗(yàn)的工程設(shè)計(jì)人員不斷流失。而且，新的員工也選擇了離開，因?yàn)門echCo的工作無(wú)法滿足他們創(chuàng)新的渴望。

　　TechCo管理失敗的最根本原因在于它沒(méi)有認(rèn)識(shí)到員工的資源價(jià)值——企業(yè)專門人力資源。雖然勇于創(chuàng)新的公司需要的是最優(yōu)秀、最出色的前沿人才，TechCo的商業(yè)模式的核心重點(diǎn)卻是公司專有人才——了解公司芯片資源，能夠很快地把現(xiàn)有設(shè)計(jì)應(yīng)用到新的商業(yè)用途中去的優(yōu)秀工程師。有了這些企業(yè)專門知識(shí)，公司才能為顧客及時(shí)提供物美價(jià)廉的芯片。由于這一行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，利潤(rùn)很低，任何設(shè)計(jì)或產(chǎn)品上的缺陷都將是致命的。因此，無(wú)人能取代這些在公司中成長(zhǎng)起來(lái)的工程師。而TechCo參照企業(yè)標(biāo)竿實(shí)施的政策，針對(duì)的是通用人力資本。所以，這對(duì)于TechCo公司企業(yè)模式的核心資源，無(wú)疑是當(dāng)頭一棒。那么，這些核心資源被逐漸損害，也就不足為怪了。(關(guān)于“通用人力資本”與“企業(yè)專門人力資本”的詳解，見我刊2005年第3期45頁(yè)。)

　　最后，我們要注意到，TechCo公司的指揮控制管理系統(tǒng)和它實(shí)施的員工參與式的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制并不匹配。TechCo沒(méi)有在企業(yè)標(biāo)竿中抓住其它公司管理實(shí)務(wù)中的系統(tǒng)特點(diǎn)，因此盲目模仿，自相矛盾。

　　迷思三：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)應(yīng)依賴團(tuán)隊(duì)嗎?

　　有些企業(yè)，特別是小企業(yè)常常把競(jìng)爭(zhēng)力寄托在一個(gè)或幾個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)上，所以，一旦優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)離開的話，對(duì)企業(yè)的打擊是很致命的、是多方面的。就像不少大腕說(shuō)過(guò)：“只要能帶上我的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，區(qū)區(qū)十幾個(gè)人，我仍然可以再創(chuàng)造出昔日的輝煌�！蔽覀儗�(duì)這些說(shuō)法真的很懷疑，起碼會(huì)為他們現(xiàn)職員工可能也會(huì)聽到這樣的話而“悲哀”。

　　出色的員工團(tuán)隊(duì)僅可能是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的“必要條件”，而非“充分條件”。也就是說(shuō)，團(tuán)隊(duì)本身不會(huì)自動(dòng)構(gòu)成資源優(yōu)勢(shì)。否則，當(dāng)今資金最雄厚的公司只需開出最高薪金，招募最優(yōu)秀的員工，就可以坐享其成，保持持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)了。事實(shí)上，世界上優(yōu)秀的、龐大的公司，往往能有效地承受“團(tuán)隊(duì)”的出走，保證公司的長(zhǎng)榮。成熟的公司往往有一套接班人計(jì)劃。人走了，股票市場(chǎng)可能傷感地拋賣股票一陣子，但公司的事業(yè)在，因?yàn)橹贫仍凇�價(jià)值在、它的核心(包括人力資源)體系在。

　　迷思四：?jiǎn)T工離職都是成本嗎?

　　和大多數(shù)人的想法剛好相反，員工離職有許多正面影響。

　　比如：業(yè)績(jī)較差者的離開，使空缺的職位得以留給新人，而且可能還是出色的新人;員工離職還能改善員工和工作、企業(yè)之間的搭配關(guān)系。沒(méi)有離職，很多員工就會(huì)深陷在不適合自己的工作中無(wú)法擺脫，企業(yè)也同時(shí)被這些沒(méi)有發(fā)揮出水平的員工所拖累;員工的離職還創(chuàng)造了晉升機(jī)會(huì)，尤其是當(dāng)企業(yè)發(fā)展速度緩慢的時(shí)候。

　　也許員工離職最突出的正面影響和人力資源的性質(zhì)有關(guān)，離職使得公司能夠重新配置和補(bǔ)充人員，從而避免了停滯。外部輸入的新想法、新能力和新經(jīng)驗(yàn)?zāi)軒椭�企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)力。

　　因此，評(píng)估員工離職成本的任何一個(gè)工具都必須說(shuō)明類似的、潛在的正面影響，而傳統(tǒng)的計(jì)算方法卻無(wú)法做到這一點(diǎn)。比起單純地認(rèn)為員工離職是壞事，不妨問(wèn)一些更實(shí)用的問(wèn)題，比如：?jiǎn)T工離職是否真的影響了企業(yè)?

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