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HR用人的4項(xiàng)基本原則
作為新人，在職場(chǎng)上求職應(yīng)聘時(shí)，要學(xué)會(huì)了解HR的用人原則。下面是小編整理的HR用人的4項(xiàng)基本原則，希望對(duì)大家有幫助。
HR用人的4項(xiàng)基本原則
中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，給許多企業(yè)帶來(lái)了發(fā)展的機(jī)遇，但也帶來(lái)了如何用人的難題。實(shí)際上，員工在技能、態(tài)度、個(gè)人問(wèn)題等方面千差萬(wàn)別，并不是所有的人都能用的得心應(yīng)手。那么，在既定的人員結(jié)構(gòu)、人員無(wú)法做出調(diào)整的情況下，管理者如何有效地用人呢?
管理大師彼得·杜拉克就曾總結(jié)出用人的四項(xiàng)基本原則(《杜拉克管理應(yīng)用詞典》，九洲出版社出版)，到今天依然十分適用。
首先，要確保各項(xiàng)職位的合理性。
如果某項(xiàng)工作已連續(xù)使兩三個(gè)人覺(jué)得無(wú)法勝任，而這些人在過(guò)去的崗位上卻有出色的表現(xiàn)，那么管理者就必須認(rèn)識(shí)到問(wèn)題不在人的身上，而需要對(duì)這個(gè)職位重新設(shè)計(jì)。一些人力資源的招聘經(jīng)理曾經(jīng)發(fā)現(xiàn)，字面上合情合理的職位，在長(zhǎng)達(dá)半年或一年中很難找到勝任這項(xiàng)工作的人。
其次，要確保自己管轄的職位既有很高的要求，又有寬廣的范圍。
管理者應(yīng)使設(shè)置的職位具有很大挑戰(zhàn)性，這樣有利于員工發(fā)揮他們自己的優(yōu)勢(shì)和特長(zhǎng)。而同時(shí)，又可以保證它有足夠的回旋余地，使員工容易將自身的優(yōu)勢(shì)變成重大的成果。
某互聯(lián)網(wǎng)公司的人力資源總監(jiān)，在提到他們提升技術(shù)部門(mén)經(jīng)理時(shí)，就要求被提升人具有技術(shù)方面的資格證書(shū)，這樣一旦當(dāng)他發(fā)現(xiàn)自己不適合做管理工作的時(shí)候，還可以進(jìn)入技術(shù)發(fā)展的通道，發(fā)揮他的優(yōu)勢(shì)為公司不斷做出貢獻(xiàn)。
再次，管理者將某人安置在某個(gè)職位上時(shí)，要充分考慮這個(gè)人的特點(diǎn)、長(zhǎng)處和條件，使職位能最大限度地發(fā)揮他的潛能和長(zhǎng)處。
最后，要用人之長(zhǎng)，管理者就必須容忍他們的短處。
用人之長(zhǎng)，一方面可以激勵(lì)人才的職業(yè)發(fā)展，一方面可以保證組織的運(yùn)作效率。
對(duì)招聘來(lái)說(shuō)，面試過(guò)程中要要必須了解三個(gè)方面的問(wèn)題：
一、視其所以，了解應(yīng)聘者言行的動(dòng)機(jī)。
一個(gè)最基本的需要了解的是了解其應(yīng)聘的動(dòng)機(jī)。另外，在聽(tīng)?wèi)?yīng)聘者回答提問(wèn)的過(guò)程中，要了解應(yīng)聘者語(yǔ)言的動(dòng)機(jī)，這樣更有利于判斷其真實(shí)性。同時(shí)，面試官對(duì)其動(dòng)機(jī)的判斷不能僅僅停留在應(yīng)聘者的語(yǔ)言上，更多的需要通過(guò)一些面談技巧了解其真實(shí)動(dòng)機(jī)。比方應(yīng)聘者往往會(huì)說(shuō)應(yīng)聘這個(gè)職位是為了更好地發(fā)展，這是一個(gè)很抽象的答案，面試官需要通過(guò)對(duì)應(yīng)聘者所處情況的判斷、細(xì)節(jié)的追問(wèn)了解真實(shí)原因。更廣泛地講，面試官還可以通過(guò)對(duì)應(yīng)聘者以往行為動(dòng)機(jī)來(lái)更加全面地判斷應(yīng)聘者的素質(zhì)。
二、觀其所由，了解應(yīng)聘者的過(guò)往經(jīng)歷。
了解應(yīng)聘者學(xué)習(xí)、工作的經(jīng)歷是面試過(guò)程中的必須步驟。一方面是由于一個(gè)人的過(guò)往經(jīng)歷會(huì)影響到他日后的發(fā)展，如，家庭教育，受教育的程度，過(guò)往工作承擔(dān)的職責(zé)和習(xí)慣等都會(huì)影響一個(gè)人的做事方式，經(jīng)驗(yàn)和潛力。另一方面，在招聘中常用到的一個(gè)基本的假定是以往成功的人以后更容易取得成功。所以盡量招聘在以往的學(xué)習(xí)工作中有成功經(jīng)歷的人。
三、察其所安，了解應(yīng)聘者的內(nèi)心安于什么。
換個(gè)角度看，實(shí)際是了解應(yīng)聘者內(nèi)心所追求的東西，或者說(shuō)是應(yīng)聘者的價(jià)值觀。價(jià)值觀是深層的東西，如果一個(gè)人的價(jià)值觀與公司的文化相吻合，公司的管理成本和培訓(xùn)成本也會(huì)降低。通過(guò)對(duì)應(yīng)聘者過(guò)往經(jīng)歷，未來(lái)目標(biāo)和理想工作生活狀態(tài)的了解來(lái)判斷應(yīng)聘者的價(jià)值觀。
以上三個(gè)方面用現(xiàn)代的詞分別是動(dòng)機(jī)、行為和價(jià)值觀，這三個(gè)方面又是緊密聯(lián)系的，動(dòng)機(jī)是產(chǎn)生行為的原因;行為是載體，是事實(shí)，是動(dòng)機(jī)的結(jié)果，是價(jià)值觀的表現(xiàn)形式;價(jià)值觀是最深層的東西，是產(chǎn)生許多行為的根本動(dòng)機(jī)。通過(guò)這三者的聯(lián)系可以更好地判斷應(yīng)聘者是否誠(chéng)實(shí)，是否適合崗位的要求。
“視其所以，觀其所由，察其所安，人焉廋哉?”仔細(xì)想想，不得不佩服古人，用寥寥數(shù)語(yǔ)便講出了深刻的道理，令人回味。
招聘的工作并沒(méi)有我們看到的那么簡(jiǎn)單，它是一個(gè)需要注重細(xì)節(jié)的過(guò)程。因?yàn)檎衅傅耐瑫r(shí)也在宣揚(yáng)企業(yè)形象。所以，為了幫助企業(yè)引進(jìn)人才，為了樹(shù)立良好的對(duì)外形象，企業(yè)HR在招聘之前需要進(jìn)行以下五方面準(zhǔn)備：
1、招聘需求的明確和崗位相關(guān)細(xì)則要求準(zhǔn)備
根據(jù)企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及擬定的年、季、月度招聘計(jì)劃制訂各部門(mén)人員需求表，對(duì)人員的需求進(jìn)行詳細(xì)分析(主要考量人力成本、企業(yè)人才梯隊(duì)、人才來(lái)源、人才標(biāo)準(zhǔn)、招聘速度)，擬定需求匯總表，根據(jù)需求匯總表進(jìn)行需求迅速審批和決策，然后擬定詳細(xì)的崗位說(shuō)明書(shū)(主要包含崗位基本信息、崗位職責(zé)、崗位權(quán)限、崗位工作標(biāo)準(zhǔn)、崗位工作內(nèi)容、崗位工作流程、崗位發(fā)展通道、崗位人事交往、崗位任職資格、崗位薪酬待遇等方面)，使崗位說(shuō)明書(shū)為招聘工作帶來(lái)最大限度的幫助與支持。
2、招聘渠道的分析與選擇準(zhǔn)備。
根據(jù)崗位的用人需求，分析所在地人才市場(chǎng)的情況和動(dòng)態(tài)，及各種招聘渠道方式的優(yōu)劣，綜合對(duì)比分析及崗位所需人才的要求和標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行招聘渠道的選擇。要力求所選擇的招聘渠道從人才的數(shù)量、質(zhì)量、速度、匹配性等方面能快速滿足用人的需要。
3、招聘信息的擬定與宣傳準(zhǔn)備。
招聘信息的擬定通常包念五個(gè)方面的內(nèi)容(A企業(yè)業(yè)務(wù)簡(jiǎn)介B創(chuàng)始人及企業(yè)文化C企業(yè)顯著優(yōu)勢(shì)D職位要求與標(biāo)準(zhǔn)E發(fā)展平臺(tái)與待遇)，使招聘信息對(duì)人才具有最大的吸引力，同時(shí)要善于借勢(shì)進(jìn)行宣傳企業(yè)的愿景和目標(biāo)，在做好招聘海報(bào)信息發(fā)布的同時(shí)，要準(zhǔn)備好企業(yè)宣傳DVD、企業(yè)宣傳冊(cè)、企業(yè)特色產(chǎn)品、面試官名片等，以便求職者對(duì)企業(yè)有更直觀的認(rèn)知，留下深刻印象。
4、招聘前的相關(guān)資料、接待、測(cè)試準(zhǔn)備。
要擬定詳細(xì)的招聘工作計(jì)劃，其中必不少的是要做好相關(guān)招聘前的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作。如準(zhǔn)備好：崗位說(shuō)明書(shū)、A4紙、筆、會(huì)議室、面試間、休息間、電腦、企業(yè)資訊、接待人、茶水等，使各項(xiàng)工作準(zhǔn)備就緒，責(zé)任到人，讓求職者來(lái)企業(yè)時(shí)產(chǎn)生好感，增強(qiáng)求職者的信心。
5、面試官與面試題庫(kù)準(zhǔn)備。
根據(jù)所招聘的崗位要求和標(biāo)準(zhǔn)，有針對(duì)性的設(shè)計(jì)面試題庫(kù)，題目設(shè)計(jì)要符合四項(xiàng)原則(A考一考求職者基本功B了解求職者對(duì)崗位的專(zhuān)業(yè)功底C考一考求職者的反應(yīng)應(yīng)變與創(chuàng)新能力D題目設(shè)計(jì)的難易程度能滿足崗位考核所需)，同時(shí)還要就面試過(guò)程中所需用到的相關(guān)道具、產(chǎn)品、案例等做好準(zhǔn)備，HR要成立面試小組，對(duì)各部門(mén)把關(guān)的面試官和主面試官要提前一周通知，爭(zhēng)取所招崗位的直接領(lǐng)導(dǎo)參與面試，以便迅速做出錄用決策。
外企業(yè)如何用人的六大原則
原則一：用人惟才。
三星集團(tuán)老板李秉哲一直堅(jiān)持“人才第一”的經(jīng)營(yíng)理念。為選優(yōu)淘劣，李秉哲首先實(shí)行了公開(kāi)采用社員制度，從而排除了學(xué)緣、血緣、地緣關(guān)系，擺脫了論資排輩的弊端。實(shí)行能力主義的原則，是三星人事管理的一個(gè)突出特點(diǎn)之一。
原則二：能力重于學(xué)歷。
微軟的人事變動(dòng)極為頻繁，因?yàn)槲④浀挠萌酥贫群驼衅冈瓌t不惟學(xué)歷資歷和老本，而是“誰(shuí)比我更聰明”。通用電氣公司(GE)總裁杰克·韋爾奇說(shuō)：“通用”擁有的是知識(shí)界的精英人物，年輕人在“通用”可以獲得很多機(jī)會(huì)，根本不需要論學(xué)歷和論資排輩�！巴ㄓ谩庇性S多30剛出頭的經(jīng)理人，他們中的大部分則在美國(guó)以外的國(guó)家受教育，在提升為高級(jí)經(jīng)理人員之前，他們至少在“通用”的兩個(gè)分公司工作過(guò)。有“硅谷常青樹(shù)”美稱的惠普公司在這方面是一個(gè)包容性很強(qiáng)的公司，它只問(wèn)你能為公司做什么，而不是強(qiáng)調(diào)你從哪里畢業(yè)。
原則三：高級(jí)人才選拔內(nèi)部?jī)?yōu)先原則。
變革與人才來(lái)源并不存在直接的相關(guān)性。韋爾奇被稱為“我們這個(gè)時(shí)代一流的改革大師”，而他研究生畢業(yè)后一直都在通用電氣公司工作。事實(shí)上，通用電氣公司的歷任總裁個(gè)個(gè)都被稱為他們那個(gè)時(shí)代的“變革大師”，而他們沒(méi)有一個(gè)是從通用電氣公司外部招聘的。
原則四：注重發(fā)揮人才的長(zhǎng)處。
北歐聯(lián)航的卡爾森，因?yàn)楹贸鲲L(fēng)頭，許多董事不喜歡他，但他們還是愿意選他當(dāng)總經(jīng)理;德國(guó)大眾公司的皮埃切，專(zhuān)橫跋扈，但這同樣無(wú)礙于他繼續(xù)做大眾公司的領(lǐng)路人。
原則五：適才原則。
杰克·韋爾奇曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，如果一個(gè)等級(jí)C的人，被你選拔到等級(jí)B(更高一級(jí))的崗位上來(lái)，那不是一個(gè)正確的決定，即使你經(jīng)過(guò)培養(yǎng)，使他能夠勝任等級(jí)B的工作，也不過(guò)是錯(cuò)上加錯(cuò)。他應(yīng)該留在他干得很好的崗位上，提拔他浪費(fèi)他的時(shí)間，也浪費(fèi)你的時(shí)間。你需要做的是選擇一個(gè)其自身能力處于等級(jí)B的人，讓他直接到位開(kāi)展工作。當(dāng)然，人的能力等級(jí)是發(fā)展變化的，既不能揠苗助長(zhǎng)，也不能用一成不變的眼光看人。
原則六：實(shí)行“特崗特薪”賞罰分明的原則。
為了保持團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性，留住精英人才，甲骨文公司可謂不惜工本，給他們提供了首選和多選股票的特權(quán)。
IBM在獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工時(shí)，是在履行自己所稱的“高績(jī)效文化”。IBM實(shí)行“個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃”，即IBM每個(gè)員工工資的漲幅，都有一個(gè)關(guān)鍵的參考指標(biāo)，這就是個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃。制定承諾計(jì)劃是一個(gè)互動(dòng)的過(guò)程，員工和他的直屬經(jīng)理坐下來(lái)共同商討，立下一紙一年期的軍令狀。經(jīng)理非常清楚手下員工一年的工作目標(biāo)及重點(diǎn)，員工自己自然也要努力執(zhí)行計(jì)劃。到了年終，直屬經(jīng)理會(huì)在員工立下的軍令狀上打分。當(dāng)然，直屬經(jīng)理也有自己的個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃，上一級(jí)的經(jīng)理會(huì)給他打分，層層“承包”，誰(shuí)也不能搞特殊。IBM的每一個(gè)經(jīng)理都掌握了一定范圍的打分權(quán)力，可以分配他所領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體的工資增長(zhǎng)額度，有權(quán)力決定將額度如何分給手下的員工。
HR用人的4項(xiàng)基本原則
原則一：用人唯才。
現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)日益復(fù)雜，對(duì)各種人才的要求也日益提高， 只有用人唯才，才能維持企業(yè)的長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展。與人才的親疏關(guān)系不應(yīng)是用人的標(biāo)準(zhǔn)。親者而德才兼?zhèn)洌匀蛔詈�，但這多不現(xiàn)實(shí)，也沒(méi)必要。但是如果親而無(wú)才者身居高位，那只會(huì)影響管理上的健康，影響團(tuán)隊(duì)的士氣，使人才鄙視你，疏遠(yuǎn)你。 有的人對(duì)非親非故者身居要職總存有擔(dān)心，總是有些不信任，不放心，這完全沒(méi)必要�，F(xiàn)代管理區(qū)別于傳統(tǒng)管理的特征之一就在于能否領(lǐng)導(dǎo)一群原本并無(wú)聯(lián)系的人，朝著一個(gè)共同的目標(biāo)挺進(jìn)。多年以前，彼得?杜拉克就指出，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該依靠共同的價(jià)值觀來(lái)維系，請(qǐng)注意他從來(lái)沒(méi)說(shuō)要依靠親情來(lái)維系。企業(yè)如果連這一點(diǎn)都達(dá)不到，那離現(xiàn)代管理就太遠(yuǎn)了。
原則二：能力重于學(xué)歷。
能力比學(xué)歷更重要�，F(xiàn)在許多企業(yè)招聘大多要求學(xué)士、碩士學(xué)位。應(yīng)該說(shuō)這本身是一個(gè)巨大的社會(huì)進(jìn)步。但是必須清楚的是，看重學(xué)歷，并不是看重學(xué)歷本身，而是其背后的學(xué)識(shí)和 涵養(yǎng)，這才是重視學(xué)歷的初衷。現(xiàn)在許多企業(yè)看來(lái)已經(jīng)忘記了 這個(gè)初衷。 學(xué)歷只是證明能力的一種工具，而且也只是眾多工具之一，它所包括的內(nèi)容也不全面。學(xué)歷既不是能力的充分條件也 不是能力的必要條件，而只是一個(gè)相關(guān)條件，相關(guān)度如何對(duì)每個(gè)人來(lái)說(shuō)也都是不一樣的。領(lǐng)導(dǎo)者必須綜合運(yùn)用背景分析。經(jīng)驗(yàn)判斷。我覺(jué)得面試考核等多種手段來(lái)對(duì)人才的能力、品質(zhì)、性情、 學(xué)識(shí)等諸多方面做出全面而深刻的評(píng)價(jià)。
原則三：高級(jí)人才選拔內(nèi)部?jī)?yōu)先原則。
公司的人才來(lái)源不外乎內(nèi)部培養(yǎng)和外部選聘兩個(gè)途徑。但是任何一個(gè)公司，當(dāng)面臨內(nèi)部職位空缺時(shí)，都必須決定這兩者何者處于優(yōu)先地位。 支持外部選聘優(yōu)先的理由主要是，外部人員能為公司帶來(lái)新思想，能為公司注入新的活力。但事實(shí)上，公司招聘人才主要是因?yàn)樗軡M足職位的需要，而不是因?yàn)樗軒?lái)新觀念， 或者這只在其次。有的公司會(huì)說(shuō)："可是，我們需要的正是一個(gè)能引導(dǎo)我們變革的人！"讓我們看一下通用電氣公司就知道，變革與人才來(lái)源并不存在直接的相關(guān)性。韋爾奇被稱為"我們這 個(gè)時(shí)代一流的改革大師"，而他研究生畢業(yè)后一直都在通用電氣 公司工作。事實(shí)上，通用電氣公司的歷任總裁個(gè)個(gè)都被稱為他 們那個(gè)時(shí)代的"變革大師"，而他們沒(méi)有一個(gè)是從通用電氣公司 外部招聘的。 此外至少還有三個(gè)理由支持高級(jí)人才內(nèi)部選拔。其一，從公司內(nèi)部選拔人才是對(duì)人才的一個(gè)基本激勵(lì)措施。如果公司經(jīng) 常把提升的機(jī)會(huì)讓給公司外的人，對(duì)公司員工的積極性無(wú)疑將 是一個(gè)極大的打擊。其二，優(yōu)先考慮從內(nèi)部選拔人才，將促使 公司重視人才的內(nèi)部培養(yǎng)。公司在任何時(shí)候都有豐富的人才儲(chǔ)備，在選才用人時(shí)就可以掌握主動(dòng)權(quán)，擁有更大的選擇余地。 另外一點(diǎn)更重要：由于人才是公司內(nèi)部培養(yǎng)造就的，他因而更能深刻理解領(lǐng)會(huì)公司的核心價(jià)值觀，同時(shí)因?yàn)樗L(zhǎng)期受公司文 化的熏陶，已經(jīng)成為公司文化的信徒，所以他也更能堅(jiān)持公司 的核心價(jià)值觀不變。而核心價(jià)值觀的延續(xù)性對(duì)一個(gè)公司來(lái)說(shuō)是 至關(guān)重要的。 如果公司要依靠新人才能帶來(lái)新思想，那么公司就應(yīng)該反 省的是"為什么公司內(nèi)部人員就不能吸收外面的新思想?"也許 是因?yàn)橥飞倭�，也許是因?yàn)樗枷敕忾]，也許是因?yàn)槲幕Ｊ兀?但無(wú)論如何這都是一個(gè)警兆。內(nèi)部?jī)?yōu)先原則正是企業(yè)對(duì)外開(kāi)放 性的一塊試金石，只不過(guò)意義與常人理解的正好相反而已。
原則四：注重發(fā)揮人才的長(zhǎng)處。
企業(yè)聘請(qǐng)人才是因?yàn)樗茏鍪裁�，而不是不能做什么，�?重視的是員工能出什么成果，而不是他有什么特點(diǎn)。優(yōu)秀的領(lǐng) 導(dǎo)者總是以"他能干什么"為出發(fā)點(diǎn)，注重發(fā)揮人才的長(zhǎng)處， 而不是克服其短處。他們總是問(wèn)"他能干什么"，而非"他不能 干什么"。 人總是有缺點(diǎn)的。一個(gè)沒(méi)有缺點(diǎn)的人與一個(gè)沒(méi)有優(yōu)點(diǎn)的人 如果說(shuō)有什么不同的話，也僅是看問(wèn)題的角度不同。任何想在 組織中任用沒(méi)有缺點(diǎn)的人的想法，最終造就的只能是一個(gè)平庸的組織。所謂各方面均優(yōu)秀的人才根本沒(méi)有，因?yàn)槿酥荒茉谀?一領(lǐng)域達(dá)到卓越，最多也只能在幾個(gè)領(lǐng)域達(dá)到卓越。人無(wú)完人， 特別是強(qiáng)人，總是缺點(diǎn)與優(yōu)點(diǎn)同樣鮮明。北歐聯(lián)航的卡爾森， 因?yàn)楹贸鲲L(fēng)頭，許多董事不喜歡他，但他們還是愿意選他當(dāng)總 經(jīng)理；德國(guó)大眾公司的皮埃切，驕橫跋扈，但這同樣無(wú)礙于他 繼續(xù)做大眾公司的領(lǐng)路人。 組織的最根本任務(wù)是出成果，既然如此，首先應(yīng)該關(guān)注的 應(yīng)該是員工能貢獻(xiàn)什么。過(guò)份關(guān)注員工不能做什么，只會(huì)打擊員工的自信心，他自身也發(fā)揮不出什么作用來(lái)。 老想克服別人的缺點(diǎn)，組織的目標(biāo)就要受挫。因?yàn)樵诮M織內(nèi)部只有成本，成果存在于組織之外。個(gè)人有缺點(diǎn)，但是組織 卻可以通過(guò)有效的人員搭配，相對(duì)完滿起來(lái)；一個(gè)科技人員， 可能很不善于人際應(yīng)酬，把他納入組織當(dāng)中，只要安排適當(dāng)， 就可以發(fā)揮他的科技之長(zhǎng)，而讓其他擅長(zhǎng)交際的人來(lái)補(bǔ)其之短，這樣組織就同時(shí)擁有科技與交際兩項(xiàng)優(yōu)點(diǎn)了。 謹(jǐn)記：成功之道，不在于克服了多少缺點(diǎn)，而在于多大程 度地把優(yōu)點(diǎn)發(fā)揮出來(lái)。
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