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讀以奮斗者為本有感范文
文化是抽象的，看不見，摸不著，但它又不無時無刻地影響著我們。下面是CN人才網(wǎng)為大家整理的讀以奮斗者為本有感范文，歡迎參考~
篇一：讀以奮斗者為本有感范文
華為是個有文化的企業(yè)，所以華為成為全球通信設(shè)備產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，華為成功的奧秘，和很多成功的企業(yè)一樣，譬如阿里巴巴、微軟、通用、大眾、三星一樣值得關(guān)注和探究。透過黃衛(wèi)偉主編的論語體的《以奮斗著為本》，可以窺一斑知全豹。
當(dāng)我們還在混淆著企業(yè)的生命和企業(yè)家的生命的同時，可能華為就已經(jīng)有了領(lǐng)先一步的卓識， 從企業(yè)的生命究竟以客戶為中心還是以企業(yè)家個人的決策制度為中心的爭論中，我們就可以從中看到企業(yè)價值觀的不同，企業(yè)文化的差異，這種先天的基因深深根植于華為，也為華為成為全球優(yōu)秀的企業(yè)提供了必要的保障。
以客戶為中心，以生存為底線的.管理體系，而不是僅僅依賴于企業(yè)家。企業(yè)之魂在它進行規(guī)范運作之時，企業(yè)之魂就變成了客戶需求。在客戶為王的時代，華為為全球通信設(shè)備產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)就不足為奇了。
靠什么在競爭中脫穎而出，靠什么贏得客戶，靠什么把15萬知識型人才聚集在一起，靠什么使團隊始終保持著昂揚的斗志、飽滿的活力、開拓進取的勇氣，華為崇尚的可能就是現(xiàn)代管理機制和現(xiàn)代企業(yè)制度，加之以追求機會的企業(yè)家精神，輔之以強調(diào)知識、勞動的力量，這就是華為所說的知識資本，華為稱之為的“知本主義”，這也許是這本論語體的著作最為顯著的特色吧。
說它是論語體，源于語錄式的講話、摘抄式的引用、經(jīng)典式的語句，現(xiàn)代人講的現(xiàn)代的管理經(jīng)營，既是對現(xiàn)實的感悟，又是對歷史的呼應(yīng)，更是對過往經(jīng)驗和實踐的歸納，也許華為的傳奇延續(xù)，就是華為管理智慧不斷深化、延續(xù)的不竭動力源泉。
高科技企業(yè)重視知識，倡導(dǎo)知本主義，這是天經(jīng)地義的哲學(xué)。這容易理解，究其實質(zhì)，企業(yè)成功各有各的奧秘，各有各的途徑，為什么華為成功了，還有其他一些企業(yè)也成功了，成功在外人看來顯得很神秘很難理解，對于公司來說，對于員工來說，其實很簡單，三言兩語就是經(jīng)驗之談就是點睛之筆，為什么呢，因為越是簡單的道理越容易被人忽視，人和人的差距其實并不大，企業(yè)和企業(yè)的差距其實就是那么一點點，跨過那一點點鴻溝，也許就成功了，但是有些人、有些企業(yè)為什么一致沒能實現(xiàn)這種跨越，就是先天的基因決定了一個人走多遠(yuǎn)，一家企業(yè)能走多久，百年企業(yè)也許在創(chuàng)辦者之初就決定了它自身的命運和時間，這也許有點宿命，但又是確確實實的現(xiàn)實。
以奮斗著為本，書名就傳播著一中奮斗者的自豪和自信，更透露出企業(yè)精神和文化氛圍，也許正是對知識天然的崇拜，正是以人為本的制度自信和文化自信，才使華為有這樣的氣魄和勇氣面對競爭，面對公眾的質(zhì)疑和批評，這種精神值得學(xué)習(xí)，這樣的競爭對手值得尊敬!因為這本書，了解到中國也具有成為世界性大企業(yè)的潛質(zhì)感到歡欣鼓舞!
篇二：讀以奮斗者為本有感范文
企業(yè)的最低綱領(lǐng)是什么?顯示是活下去，長期活下去，能夠活到最后的企業(yè)一定是最好的企業(yè)。這個簡單的道理又被稱為企業(yè)的硬道理。企業(yè)長期要研究的問題是如何活下去，積極尋找活下去的理由和活下去的價值。企業(yè)長期生存的理由首先是客戶需要你，為此，企業(yè)必須不斷地更好地滿足客戶的需求，為客戶創(chuàng)造價值。什么是價值?用經(jīng)濟學(xué)的術(shù)語來表述，價值表現(xiàn)為企業(yè)現(xiàn)實的獲利能力和未來潛在獲利能力的貼現(xiàn)。如果用更樸素易懂的標(biāo)準(zhǔn)來衡量企業(yè)的價值，那就是看這個企業(yè)能不能長期有效的增長，這就是華為對企業(yè)價值的理解。
華為人力資源分三個系統(tǒng)進行，一是企業(yè)職業(yè)通道，華為最早在中國企業(yè)中打破官本位，我不當(dāng)部門經(jīng)理，不當(dāng)副總裁，就按專家這條線走下去，做到足夠?qū)I(yè)，也能拿到副總裁的待遇，而且不光拿到待遇，還有權(quán)調(diào)動資源，叫“有職、有權(quán)、有責(zé)”。二是建立一套嚴(yán)格的任職標(biāo)準(zhǔn);三是一套嚴(yán)格的以行為和事實為依據(jù)的任職資格認(rèn)證。
在這種機制下，企業(yè)有勃勃的生機，但是也讓企業(yè)的員工長期處在一種重壓下，生于憂患死于安樂——華為狼性文化的背后，是無數(shù)兢兢業(yè)業(yè)、埋頭苦干的基層員工，沒有他們就沒有華為的奇跡。他們的生活并沒有多么出彩，也沒有傳說中那樣的輝煌和不可思議。轉(zhuǎn)念一想，坊間傳聞:“每一臺掉下來的飛機都有華為人”，這一句話就可以提現(xiàn)出，華為人早出晚歸、披星戴月;他們餐風(fēng)宿露、饑一頓飽一頓;他們甚至遠(yuǎn)離家鄉(xiāng)，分布在世界各地，有些正經(jīng)歷著疾病、戰(zhàn)爭……
更不用提本就身處IT行業(yè)這種朝不保夕，長江后浪推前浪，世上新人趕舊人。 柯達(dá)，Nokia，跟華為跟近一點的'北電，摩托羅拉等等，一個個本以為會成為百年老字號的企業(yè)，就這樣轟然倒下，留下的是一群看熱鬧的觀眾，和立馬掉頭的消費者，如此想來，華為的董事長任正非的焦慮不是沒有道理的
篇三：讀以奮斗者為本有感范文
文化是抽象的，看不見，摸不著，但它又不無時無刻地影響著我們。任何企業(yè)都有自己的文化，好的文化能激勵人、鼓舞人，能夠凝聚員工的人心，能夠激發(fā)員工的干勁，能夠讓大家知道前進的方向。以奮斗者為本的文化，是以人為本文化的升華，它倡導(dǎo)員工敬業(yè)勤業(yè)、不停進取、不能懈怠，反對員工居功自傲、不思進取、偷奸�；�，它也是對員工價值評判的標(biāo)準(zhǔn)，它能夠起到這樣的作用.
企業(yè)發(fā)展的一般經(jīng)歷:一是初創(chuàng)階段，二是發(fā)展階段，三是成熟階段。在初創(chuàng)階段，一般采用權(quán)威管理;在發(fā)展階段，一般采取制度管理;在成熟階段，則必須采取文化管理。但對企業(yè)文化而言，它會伴隨著企業(yè)發(fā)展的全過程，并非到了成熟階段才談文化問題。
企業(yè)文化，不是幾句漂亮的口號，不是貼在櫥窗、掛在墻上的.標(biāo)語，它體現(xiàn)在全體員工日常工作和各種行為之中，體現(xiàn)為絕大多數(shù)員工的普遍認(rèn)同，并能夠自覺實踐。不僅僅是工作態(tài)度，還有具體的行動。良好的文化一定是以制度為保障的。沒有先進的制度，就不會有先進的文化。沒有制度，文化就如同貼在墻上的美人畫像，只能吸引眼球，但對你的生活沒有任何實質(zhì)性意義。所以，要建立優(yōu)秀的企業(yè)文化，就必須建立完善的制度體系。制度建立了，必須堅定不移抓好落實，用制度來規(guī)范員工行為，讓遵守制度成為大家的一種自覺。要保證制度落實到位，就必須采取必要的檢查與考核，通過強制來促進習(xí)慣的養(yǎng)成，習(xí)慣成自然，好的文化也就形成了。當(dāng)前，快遞行業(yè)的生存空間看似很大，其實所處領(lǐng)域已經(jīng)完全處于競爭的白熱化狀態(tài)，這種情況下，我們要想立于不敗之地，要想贏得繼續(xù)發(fā)展機會，就必須眼睛向內(nèi)，把內(nèi)部管理搞好。我們沒有一些資深企業(yè)的資源優(yōu)勢、人才優(yōu)勢、資金優(yōu)勢、政策優(yōu)勢，如果說還有優(yōu)勢的話，那就是“薪酬與用人”的靈活性優(yōu)勢。因此，我們要想發(fā)揮好這一優(yōu)勢，要想保持自己的活力，就要建立以奮斗者為本的企業(yè)文化。
建立以奮斗者為本的文化，我認(rèn)為有以下幾點:一是建立對員工的考核評價體系，可結(jié)合績效考核進行，比較科學(xué)地對員工進行定期評價。二是薪酬分配向奮斗者傾斜，讓奮斗者在經(jīng)濟上得到實惠。三是建立中高層管理者任期制度，接受任期的全面考核評價，切實推行競爭上崗，這一點異常重要。四是堅決克服論資排輩問題，以能力大小論英雄，而不以資歷深淺論高低。
這些措施，看似沒有多少新意，但關(guān)鍵是企業(yè)是不是真的重視，是不是真的堅決推行并落實。以奮斗者為本文化的首倡者:華為公司25年快速發(fā)展的生動案列，給我們帶來了
很多啟示，建立以奮斗者為本的文化，就是很值得我們借鑒的一條經(jīng)驗。讓奮斗者留下，讓不奮斗者離開;讓多干活的人得到實惠，讓偷奸�；叩貌坏奖阋�，才能真正發(fā)揮人力資源的優(yōu)勢，這樣的我們才有希望，這樣的我們才有未來!
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