CEO向左，HR向右的解析

HR從九十年代初進入中國，伴隨中國經濟二十年增長演變，其重視化程度越來越高，效應在不斷體現，應用范圍不斷深化，在一些企業(yè)已經取得很好效果。

HR不管是由傳統(tǒng)政工事務，行政角色或其它打雜人員轉變而來還是真正現代人力資源管理專業(yè)人員，將來在企業(yè)里都將擔當起“員工關系管理者，變革推動者，戰(zhàn)略伙伴”等一系列重要角色，HR因而在企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行與運營管理中將占據核心地位。

然而，這種高度化的轉變過程總是艱巨而漫長。HR每日面對的仍是大量招聘錄用，薪資核算，勞動合同，員工糾紛等日常事務處理等。工作瑣碎性則難以體現HR的系統(tǒng)性，也難以體現HR的價值。

HR部門總是對企業(yè)自身問題深有感觸，他們深知自身的重要性。在知性和專業(yè)方面，他們可以清楚地看到很多困擾企業(yè)發(fā)展的問題與瓶頸，并且希望獲得直接進行調整改善的權力。但處在發(fā)展期的中小企業(yè)，特別是民企，大都重業(yè)務，重技術和市場，由于對人力資源管理重視程度不夠，所以HR的專業(yè)人員會深有感慨：“本想來這里一展身手，最后發(fā)現自己只是個打雜的。或者部門設置形同虛設，束手束腳，無法發(fā)揮專業(yè)HR的功能”。

另外：中國多數企業(yè)在戰(zhàn)略層面是有缺失的，所以在人才戰(zhàn)略這一環(huán)節(jié)也是同樣，許多老總們自己都沒弄清楚企業(yè)發(fā)展的輕重緩急，缺失清晰的戰(zhàn)略方向，根本不知道將來的人才戰(zhàn)略該如何統(tǒng)籌，如何科學的選人，用人和留人，當員工流動性大或人才目標不達標時，最后將責任都推到了HR的頭上。

HR是核心部門，不可或缺，但現狀是很多HR被邊緣化，或形同虛設，這個時候：CEO與HR之間分歧與不搭調便顯露無疑。

1：CEO不重視HR

很少有企業(yè)家是HR出身或精于HR，而且很多企業(yè)家不是靠管理，而是靠經驗和技術，靠打拼和市場機會來起家的。以往成功的經驗使高管們很少意識到人力資源所發(fā)揮的絕對重要性，所以也不認可企業(yè)的人力資源可能通過管理而為公司增添價值。

同理，有些企業(yè)雖然有人力資源部門，但是部門里面沒有安插專業(yè)人才，無精兵強將，很多是從事行政或其它角色轉變而來，所以專業(yè)性不強，其功能也就無從發(fā)揮。這樣的情形在中小型民營企尤為普遍。

2：CEO不理解HR

有些CEO會錯誤的認為HR是關系企業(yè)文化建設的，更有些CEO認為HR是應付法律與行政雜務的，還有些CEO則認為HR“只是負責招聘而已”或是“只抓好績效薪酬就好了”。這種觀念致使企業(yè)的HR管理喪失系統(tǒng)性：招聘，培訓，績效，薪酬福利，員工關系和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等六大運營模塊，在籌劃階段就支離零散，實施的時候更是像斷線的珠子，撿起這個，丟了那個。

3：CEO不認可HR效益價值

HR非直接盈利部門，其效應不是銷售或生產部門的成果那樣能立竿見影，而是間接性促進組織管理，改善員工態(tài)度和行為，提高全面績效，或控制人力資本來為企業(yè)做出貢獻。

但由于這些成果的體現是一個持續(xù)改善的過程，所以CEO對HR的建設與投入積極性不高。導致HR部門價值無從發(fā)揮。

細解其中原由，HR目前現狀問題：

1：HR的非系統(tǒng)運作

六大模塊需要各自分工協(xié)作，才能發(fā)揮效力，如果在企業(yè)內部，HR人員結構不完善，結構不合理，那HR運作系統(tǒng)自然就會紊亂，招聘錄用，薪資核算，勞動合同，員工糾紛等問題就會疲于應付，而不能真正發(fā)揮HR的系統(tǒng)作用。

2：HR在戰(zhàn)略高度上缺陷

HR在實踐中必須對公司的戰(zhàn)略，財務，營銷和研發(fā)等各個環(huán)節(jié)都要有一定的了解認識，才能發(fā)揮作用。目前大多數從事HR的人，哪怕是科班出身的，不論從背景還是資歷都達不到這樣的高度。

后果就是HR工作往往徘徊在其他業(yè)務部門之外，甚至出現個別HR為了凸現本部門的重要性，利用手中的“權力”拖后腿。隨之而來的后果可想而知。

3：HR在理念，模式和工具上生搬硬套

HR的很多理念和工具源于西方國家，在實際運用的過程中難免會出現生搬硬套的現象，不顧及企業(yè)發(fā)展現狀，文化差異，員工素質等實際情況，不但在實施過程中耗費人，財，物力，而且有可能令企業(yè)做出錯誤的決策，最終令眾人更加排斥HR。

4：HR的天花板

放眼望去，CEO基本都是營銷，財務，或技術背景的人來掌印，能夠從CHO這一職位走上CEO寶座的很少。因而，到了CHO就似乎遇到天花板，有地方去就跳，沒有地方可去就緊緊抓住現有的，不求有功，但求無過。

如果CEO希望HR能夠從自己的角度和高度來思考企業(yè)的人力資源管理，主動出擊解決問題，則需要首先幫助HR打破天花板意識。

現代型企業(yè)，人才是資源，更是資本，但“以人為本”在企業(yè)內不能只是一句口號，尤其是助力人才戰(zhàn)略達成，企業(yè)內部組織體系管理，管理的實效化，要必須拿出具體措施和方案，方顯HR運營的高價值。

所以：以HR為核心，建立企業(yè)經營管理一體化，讓HR更好的在企業(yè)經營管理循環(huán)中體現經營價值，發(fā)揮人才優(yōu)勢，這才是重要舉措。

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