重新點燃你的組織活力

作者：許菊晏

商業(yè)評論 2015年07期

最近，我接觸了數(shù)十家大中型中國企業(yè)，發(fā)現(xiàn)隨著人力成本高企，利潤空間縮小，企業(yè)的組織效能低下已經(jīng)成為當(dāng)前非常突出的問題。很多企業(yè)迫切希望通過大幅度調(diào)整人員及組織架構(gòu)提升組織效能：“我的組織架構(gòu)該怎么調(diào)整？扁平化，去管理層，領(lǐng)導(dǎo)班子大換血，還是做小微創(chuàng)業(yè)平臺？”

組織是一個有機(jī)體，有天然的自我適應(yīng)和調(diào)節(jié)能力。組織的資源配置是圍繞企業(yè)核心的利潤創(chuàng)造過程逐漸形成的一個體系，有它的內(nèi)在運行邏輯和歷史合理性。除非是組織的利潤創(chuàng)造過程和運行邏輯發(fā)生了重大變化，否則任何結(jié)構(gòu)性的組織調(diào)整都會帶來結(jié)構(gòu)性的傷害。沒有對風(fēng)險的合理預(yù)判和控制機(jī)制，貿(mào)然進(jìn)行組織變革，尤其是結(jié)構(gòu)性的調(diào)整，是非�？膳碌�。

我認(rèn)為，大多數(shù)中國企業(yè)要的不是一場傷筋動骨的組織變革，而是疏經(jīng)活絡(luò)的組織動力激活。企業(yè)可以圍繞驅(qū)動組織效能的三大關(guān)鍵要素——人力成本、流程效率和員工士氣，規(guī)劃人力資本投入的優(yōu)先級，從而釋放出大量的組織潛能，提升業(yè)務(wù)結(jié)果。

◎觀點概要

隨著人力成本高企，利潤空間縮小，中國企業(yè)的組織效能低下已經(jīng)成為當(dāng)前非常突出的問題。很多企業(yè)迫切希望通過大幅度調(diào)整人員及組織架構(gòu)提升組織效能：“我的組織架構(gòu)該怎么調(diào)整？扁平化，去管理層，領(lǐng)導(dǎo)班子大換血，還是做小微創(chuàng)業(yè)平臺？”

大多數(shù)中國企業(yè)要的不是一場傷筋動骨的組織變革，而是疏經(jīng)活絡(luò)的組織動力激活。企業(yè)可以圍繞驅(qū)動組織效能的三大關(guān)鍵要素——人力成本、流程效率和員工士氣，規(guī)劃人力資本投入的優(yōu)先級，從而釋放出大量的組織潛能，提升業(yè)務(wù)結(jié)果。

有效的人力成本 是指用最少的人力成本來配置人才資源并運營人力資源職能。

流程效率 是指在關(guān)鍵流程上有效配置人力資源并且使人員產(chǎn)出效率最大化。

最佳狀態(tài)的員工士氣 是指團(tuán)隊穩(wěn)定并最大限度激發(fā)了現(xiàn)有員工的潛能。

有效的人力成本是指用最少的人力成本來配置人才資源并運營人力資源職能。

評估人力成本是否有效的指標(biāo)有很多，存此我推薦兩種方式（分別以下面兩個案例來呈現(xiàn)），可以從不同角度進(jìn)行行業(yè)標(biāo)桿分析，進(jìn)而判斷企業(yè)是否處在行業(yè)合理收益區(qū)間。

從上圖“消費品行業(yè)46家企業(yè)的對比”中，我們可以大致看出每家公司的薪酬支付策略：第一象限內(nèi)的公司盡管支付了較大比例的薪酬，卻也得到了較多的利潤.也就是說，它們能夠成功地把成本轉(zhuǎn)換成利潤，實現(xiàn)最佳獎酬。第二象限內(nèi)的公司需要提升人力成本率，從而更好地吸引和保留人才。位于第三象限的公司，其薪酬支付能力受到利潤率的制約，陷入被動經(jīng)營，很可能會面臨運營難以為繼的風(fēng)險。第四象限內(nèi)的公司在相對較高的人力成本率下，創(chuàng)造的利潤卻并不高，可能是人員激勵的方向出了問題，需要加強(qiáng)人力運營與企業(yè)戰(zhàn)略的聯(lián)結(jié)。

在下頁“5家外資醫(yī)藥企業(yè)銷售團(tuán)隊的人均支付水平和支付回報率”中，第一象限屬于高投入、高回報模式，位于該象限的往往是行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，有能力投資優(yōu)秀人才，也相應(yīng)驅(qū)動了更高的收益。把人才看作企業(yè)核心競爭力的企業(yè)應(yīng)特別關(guān)注這個領(lǐng)域的市場格局。第二象限是低投入、高回報模式，如果企業(yè)具備技術(shù)或者流程管理競爭力，能夠把人力成本控制在較低水平，達(dá)也是值得參考的模式。值得注意的足，在這種模式下，企業(yè)要對人才進(jìn)行區(qū)分，使核心崗位的人才能夠持續(xù)支持關(guān)鍵技術(shù)產(chǎn)出或者業(yè)務(wù)流程，從而保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。通常位于這個象限的企業(yè)需要為未來的人才和持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新能力進(jìn)行投資。第三象限內(nèi)的企業(yè)可能面臨生存問題，或者在特定階段只能維持低投入、低收益的模式，沒有能力撬動更大的收益機(jī)會。這些企業(yè)需要識別自己的核心競爭優(yōu)勢并加以投資。第四象限內(nèi)的企業(yè)很可能在付薪策略上存在大鍋飯現(xiàn)象，或者出現(xiàn)了人員異常波動，或者企業(yè)尚未達(dá)到穩(wěn)定的投資回報期，需要做進(jìn)一步分析。

關(guān)注人力成本不僅是為了控制薪酬成本，更要結(jié)合支付效率分析人才投資的策略和效果——人力投資是否正面驅(qū)動了收益回報？是在何種薪酬水平上完成了收益回報？理想境界是在較高的收益回報區(qū)間，同時維持總體薪酬水平與市場持平甚至更低。但也要注意對關(guān)鍵人才的獎酬區(qū)分，為企業(yè)長遠(yuǎn)競爭力投資。如果企業(yè)運用類似的分析方法在集團(tuán)子公司、事業(yè)部之間進(jìn)行對比并連續(xù)追蹤，就能夠很清楚地發(fā)現(xiàn)高價值回報領(lǐng)域。

流程效率是指在關(guān)鍵流程上有效配置人力資源并且使人員產(chǎn)出效率最大化。流程效率的提升是組織效能提升的關(guān)鍵。

每家企業(yè)都應(yīng)當(dāng)有一張清晰的戰(zhàn)略圖，呈現(xiàn)企業(yè)的核心價值創(chuàng)造流程（即關(guān)鍵流程），并從中延伸出各部門的戰(zhàn)略重點。當(dāng)各部門在關(guān)鍵流程的執(zhí)行上保持一致時，就能夠直接提升流程效率。當(dāng)人力資源職能與組織的核心價值創(chuàng)造流程相匹配時，應(yīng)以組織的業(yè)務(wù)目標(biāo)為戰(zhàn)略牽引，為關(guān)鍵職能有效配置資源，輸送人才，發(fā)展未來的組織能力；切忌平均分配資源，造成浪費。

流程效率可以從兩個維度進(jìn)行衡量：成本效率和產(chǎn)出效率。

成本效率可以基于企業(yè)規(guī)模（收入或員工規(guī)模），或者產(chǎn)出量來計算成本使用的效率，通常用比值表示，以便跟外部市場或歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行對比。例如，衡量招聘流程成本效率的指標(biāo)可以是：每千元營業(yè)收入所支出的招聘成本、全員人均招聘成本、新雇員人均招聘成本。

產(chǎn)出效率往往和人員配置效率有關(guān)，即每位員工創(chuàng)造或支持的收入（或產(chǎn)量）規(guī)模。如果是利潤中心，可以直接根據(jù)創(chuàng)造的價值（如銷售額或者產(chǎn)量）來衡量；如果是成本中心，則基于每位員工承擔(dān)的成本支出規(guī)模、工作量、支持的員工數(shù)或者收入規(guī)模來衡量。例如，衡量招聘流程產(chǎn)出效率的指標(biāo)可以是：每位招聘員工支持的業(yè)務(wù)單位員工數(shù)、每位招聘員工支持的新員工數(shù)、每億元營業(yè)收入配置的招聘員工數(shù)量。

為了監(jiān)控執(zhí)行過程，還應(yīng)該把流程周期等先行指標(biāo)加入衡量體系，先行指標(biāo)對結(jié)果有很強(qiáng)的預(yù)示性。例如，以下招聘流程周期指標(biāo)如果完成得好，年度招聘量的完成率也不會差：從招聘需求提交到批準(zhǔn)、從崗位發(fā)布到聘用意向書被接受、從聘用意向書被接受到人員上崗。

值得一提的是，一些公司在衡量招聘職能的效率時，僅使用“招聘到崗率”這一個指標(biāo)，未免太過簡單。因為招聘到崗率不是真正意義上的效率值，而是結(jié)果指標(biāo)，它不能幫助企業(yè)分析流程的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)流程瓶頸并及時干預(yù)，也無法識別對流程或人員的投入成本是否有效。

衡量什么才會得到什么。企業(yè)要想提升流程效率，就應(yīng)該挑選出最符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的流程指標(biāo)加以科學(xué)衡量，持續(xù)監(jiān)測，并隨時介入調(diào)整，否則很難實現(xiàn)最終目標(biāo)。在設(shè)計衡量指標(biāo)體系時，要特別注意兩個方面：一方面應(yīng)兼顧成本效率和產(chǎn)出效率，這兩個維度存在此消彼長的關(guān)系，因此不能在追求產(chǎn)山時忽略成本控制，也不能在控制成本時傷害了產(chǎn)出效率；另一方面，要注意平衡先行指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)，例如加入過程控制和執(zhí)行周期等指標(biāo)。

最佳狀態(tài)的員工士氣是指團(tuán)隊穩(wěn)定并最大限度激發(fā)了現(xiàn)有員工的潛能。員工士氣有兩個關(guān)鍵指標(biāo)：員工體驗和員工承諾。

員工體驗是指人力資源管理領(lǐng)域提供給員工的全方位的組織體驗，例如新酬福利、績效、培訓(xùn)發(fā)展、員工溝通、團(tuán)隊管理等，通常也包括組織氛圍、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等。

員工承諾即員工敬業(yè)度，是由員工忠誠帶來的積極的承諾行為，包括愿意付出額外的努力，愿意推薦雇主等。良好的員工體驗?zāi)軌蝌?qū)動積極的員工承諾，產(chǎn)生正向的業(yè)務(wù)結(jié)果，反之亦然。

右頁表一是某企業(yè)在人力資源管理領(lǐng)域?qū)�員工體驗的評測結(jié)果。結(jié)合員工體驗評價和對員工承諾的影響，可以計算出該管理領(lǐng)域的提升潛力（100-a）×b。提升潛力分值越高，說明在該領(lǐng)域的改進(jìn)能更明顯地驅(qū)動正向結(jié)果的達(dá)成，該領(lǐng)域改進(jìn)的優(yōu)先級也就越高。

通過這一分析方法，企業(yè)首先可以識別組織當(dāng)前最需要改進(jìn)的管理領(lǐng)域。右頁表二中“高層領(lǐng)導(dǎo)整體評價”是案例企業(yè)最需要提高的方面。

其次，企業(yè)可以據(jù)此識別員工體驗上的具體改進(jìn)機(jī)會。通過進(jìn)一步分析“高層領(lǐng)導(dǎo)整體評價”細(xì)項，可以看到“信守對員工的承諾”、“提供做好本職工作所需的資源”、“高層的行動一致性”這三項對驅(qū)動員工承諾的影響力較大，其中“信守對員工的承諾”非常重要且改進(jìn)潛力很大。企業(yè)也可以通過這一方法測量管理人員需要具備哪些能力和品質(zhì)，從而更有助于驅(qū)動員工承諾。

最后，衡量員工體驗還能識別公司文化建設(shè)的優(yōu)勢基因。右圖顯示，案例企業(yè)在溝通、表達(dá)自己的看法和輕松的組織氛圍方面，員工的體驗評價很積極，對員工承諾的影響力也很高，該企業(yè)可以加強(qiáng)這些方面的文化建設(shè)，這將有利于保留員工和激勵員工士氣。

企業(yè)往往緊盯著員工離職率和人均產(chǎn)出這些結(jié)果性指標(biāo)，而忽視了如員工體驗和員工承諾這樣的先行指標(biāo)。企業(yè)管理層應(yīng)該通過這些先行指標(biāo)，及時探測組織的水溫，做到“春江水暖鴨先知”，從而指導(dǎo)管理實踐，規(guī)劃人力資源管理的優(yōu)先級。

組織文化建設(shè)的優(yōu)勢點：應(yīng)加強(qiáng)建設(shè)和傳播

一家知名互聯(lián)網(wǎng)上市公司在運用人力成本、流程效率和員工士氣這三個關(guān)鍵要素對組織效能進(jìn)行分析后，所發(fā)現(xiàn)的組織問題令管理層十分震驚。首先，雖然公司的業(yè)務(wù)仍在持續(xù)贏利，但是薪酬支付效率在逐年降低，每元人力成本帶來的利潤——尤其是在最核心的業(yè)務(wù)線上——呈下降趨勢。其次，該公司對關(guān)鍵流程上的人員效率缺乏衡量手段，無法很好地配置人員和控制人力成本；同時又缺乏內(nèi)部一致性和有效的激勵體系，導(dǎo)致員工士氣十分低下。第三，由于前兩點，內(nèi)部人才培養(yǎng)體系一直未見成效，管理層編制龐大，基層人員上升通道受阻。同時，管理層的保留和激勵也很成問題，高級人才招聘成本居高不下。

發(fā)現(xiàn)上述問題后，該公司CEO立即凍結(jié)了所有人員招聘（涉及人員成本上億元）。公司成立了戰(zhàn)略績效中心，直接向CEO匯報，并把效能分析和激活任務(wù)層層分解到各業(yè)務(wù)單元。經(jīng)過幾個月的干預(yù)、調(diào)整，他們精簡了一些流程的人員配置，節(jié)省了大量招聘成本，大幅提高了人員效率。一年后公司利潤率顯著上升，員工士氣和敬業(yè)度大。

試想，如果這家互聯(lián)網(wǎng)公司不是運用三大關(guān)鍵要素去分析組織效能，而是如時下很多企業(yè)那樣趕潮流，盲目地搞“授權(quán)前線”或“去中心化”等模式，那么結(jié)果可能是組織越變越亂。因為缺少清晰的目標(biāo)管理、對關(guān)鍵任務(wù)的精細(xì)分析，以及對未來趨勢的準(zhǔn)確判斷，而僅僅從外表把組織打扮成時髦的樣子，企業(yè)很有可能就此陷入危機(jī)。

◎人力資源職能的五大類型

一般而言，人力資源職能可以分為以下幾個類型：

支持型 關(guān)注人均人力資源職能費用和職能人員的配置指標(biāo)，考核職能費用是否超過往期預(yù)算，是否保持合理的增長比例。

管理型 對成本控制更加敏感，開始進(jìn)一步控制具體人力資源職能流程的成本預(yù)算、職能費用，以及平均費用，例如人均招聘費用、人均薪酬管理費用等。

參與組織業(yè)務(wù) 關(guān)注整個組織，尤其是關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的人力配置成本和策略，開始關(guān)注人力成本占運營總成本的比例等指標(biāo)。

戰(zhàn)略伙伴 以盡可能小的人力成本為組織創(chuàng)造最大價值，例如衡量每元人力成本帶來的銷售收入（回報率）�！皡⑴c組織業(yè)務(wù)”及“戰(zhàn)略伙伴”的人力資源職能是從戰(zhàn)略視角看待人力成本，科學(xué)地分析投資回報率。

價值實現(xiàn) 把人力資本當(dāng)成價值實現(xiàn)者，建立人力投資與產(chǎn)出結(jié)果的因果聯(lián)系，計算價值創(chuàng)造的貢獻(xiàn)率，例如人均人力資本價值等。“價值實現(xiàn)”的人力資源職能需更深層關(guān)注成本、流程和員工的運行邏輯，從而理清組織各要素和產(chǎn)出結(jié)果之間的互動關(guān)系。

視野決定了人力資源在組織中的戰(zhàn)略地位，越注重人力資本對組織價值的創(chuàng)造，人力資源的角色就越重要。目前，大多數(shù)中國企業(yè)仍處于“支持型”和“管理型”的人力資源職能，關(guān)注運作規(guī)范和效率。因而它們在人力資源管理實踐中往往容易過多關(guān)注人力成本的微觀層面，如崗位薪酬成本政策和崗位預(yù)算等，而忽略了宏觀戰(zhàn)略層面，如總體人力成本投資帶來的附加值和獎酬優(yōu)勢。

作者介紹：許菊晏，析源組織效能咨詢執(zhí)行董事

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