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考核方案

時(shí)間:2024-09-06 12:46:11 方案 我要投稿

考核方案四篇

  為了確保事情或工作扎實(shí)開展,預(yù)先制定方案是必不可少的,方案可以對一個(gè)行動明確一個(gè)大概的方向。你知道什么樣的方案才能切實(shí)地幫助到我們嗎?下面是小編整理的考核方案4篇,僅供參考,希望能夠幫助到大家。

考核方案四篇

考核方案 篇1

  一、宗旨

  為考核員工的工作成績,作為獎懲、調(diào)遷、升職、退職等的依據(jù)及了解并評估員工的工作精神與潛在能力作為訓(xùn)練發(fā)展的參考,而以督促工作及改進(jìn)其工作為宗旨,特制定本辦法。

  二、程序

  1、員工考績每年定為一次,作為年終考績。

  2、農(nóng)歷春節(jié)休假前15日,由管理部人事科分發(fā)考核表,至各部門。各部門主管須于春節(jié)前io日初核完畢,遞交表冊至總經(jīng)理室匯整,再呈報(bào)總經(jīng)理復(fù)核及批示。

  3、各單位主管考績由總經(jīng)理復(fù)核。

  4、春節(jié)前6日,總經(jīng)理全部復(fù)核完畢,由管理部轉(zhuǎn)發(fā)各單位各人知悉。

  5、年度考績事宜由總經(jīng)理室督導(dǎo),管理部執(zhí)行,各部門配合。

  三、分等

  年度考績區(qū)分為四等:

  90分以上:特等;

  80至89分:甲等;

  76至79分:乙等;

  60至69分:丙等。

  同時(shí)要注意考績分?jǐn)?shù)一律為整數(shù)

  四、限制

  1.員工及主管在年度內(nèi)有下列情況之一者,其考績不得列為特等。

  (1)在考績年度內(nèi)曾受任何一種懲戒處分未予撤銷者;

  (2)遲到早退全年累計(jì)達(dá)13次以上(含);

  (3)曠工全年達(dá)1日以上(不含)。

  2.于年度內(nèi)有下列情況之一者,其考績不得列為甲等。

  (1)曾受記過以上處分未予撤銷者;

  (2)遲到早退全年累計(jì)達(dá)20次以上(含);

  (3)曠工全年達(dá)2日以上(不含)。

  3.人數(shù)限制。

  (1)特等。

  各單位人數(shù)為5人以下,特等考績?nèi)藬?shù)最高限為1人。

  各單位人數(shù)5人以上(不含),特等考績?nèi)藬?shù)最高限為2人。初核為特等考績者,該單位主管須另呈“特等考績報(bào)告一書”予總經(jīng)理。

  (2)各單位考績平均總分?jǐn)?shù)不得逾越80分(示例,某單位8人,則總分?jǐn)?shù)不得超過8 x 80 = 640分)。但如果該單位主管認(rèn)為該單位表現(xiàn)極佳,得簽呈總經(jīng)理核示,核準(zhǔn)者為例外處理,但總分?jǐn)?shù)仍不得超越85分(含)。

  注:特等考績分?jǐn)?shù)不并人該單位考績總分?jǐn)?shù)的核計(jì)。

  五、增減分?jǐn)?shù)

  員工于年度內(nèi),曾受獎懲者,其年度考績應(yīng)行加減分?jǐn)?shù),其按下列規(guī)定:

  1、記大功1次者加5分,記大過1次者減5分。

  2、記小功1次者加3分,記小過一次者減3分。

  3、嘉獎1次者加1分,申誡1次者減1分。

  4、曠工i日者:扣2分。

  5、遲到次數(shù)超過13次者(含),每逾一次扣0.5分。

  本項(xiàng)增減分?jǐn)?shù),獨(dú)立于考績平均總分?jǐn)?shù)(80分或85分)限制之外。

  六、獎懲

  1、考績特等者,優(yōu)先予以升遷職位及職務(wù)。

  2、考績獎金、罰金連同年終獎金發(fā)出。

  七、申訴

  凡個(gè)人對單位主管所評定的.考績分?jǐn)?shù)不服者,可簽報(bào)呈遞總經(jīng)理室,再呈報(bào)總經(jīng)理。由總經(jīng)理室裁定進(jìn)行調(diào)查或維持原議。申訴日期限于考績經(jīng)管理部門通知個(gè)人后2日內(nèi)進(jìn)行申訴,逾期不予受理。

  八、要求

  辦理考績的主管人員均應(yīng)以客觀立場評議,不得詢私。凡經(jīng)總經(jīng)理室審查出有違反企業(yè)的規(guī)定者,該主管記一次小過,呈總經(jīng)理核備。

  九、附則

  1、各員工的考績,經(jīng)總經(jīng)理復(fù)核后,若有批駁者,由總經(jīng)理室人員返回該考核的主管,重新審慎評核考績分?jǐn)?shù),再呈批示。

  2、固定年終獎金額數(shù),由總經(jīng)理依年度經(jīng)營狀況做裁決。

  3、本辦法呈交總經(jīng)理核實(shí)后,自發(fā)布之日起執(zhí)行。

考核方案 篇2

  績效考核是對員工的一種激勵,大多企業(yè)都分為部門績效考核和員工績效考核,如果未正確處理部門績效考核與員工績效考核的關(guān)系,影響企業(yè)績效考核的正常進(jìn)行,未達(dá)到理想效果。

  一、概念

  1、績效管理是員工和經(jīng)理就績效問題所進(jìn)行的雙向溝通的一個(gè)過程。在這個(gè)過程中,經(jīng)理與員工在溝通的基礎(chǔ)上,幫助員工訂立績效發(fā)展目標(biāo),然后通過過程的溝通,對員工的績效能力進(jìn)行輔導(dǎo),幫助員工不斷實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上,作為一段時(shí)間績效的總結(jié),經(jīng)理通過科學(xué)的手段和工具對員工的績效進(jìn)行考核,確立員工的績效等級,從中找出員工績效的不足,進(jìn)而制定相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃,幫助員工改進(jìn)缺陷和不足,使員工朝更高的績效目標(biāo)邁進(jìn)。

  總結(jié)一句話,績效管理是經(jīng)理和員工的對話過程,目的是為了幫助員工提高績效能力,使員工的努力與公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃和目標(biāo)任務(wù)一致,使員工和企業(yè)實(shí)現(xiàn)同步發(fā)展。

  2、績效考核是對員工一段時(shí)間的工作、績效目標(biāo)等進(jìn)行考核,是前段時(shí)間的工作總結(jié),同時(shí)考核結(jié)果為相關(guān)人事決策(晉升、解雇、加薪、獎金)等提供依據(jù)。

  二、區(qū)別

  1、績效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng),績效考核只是這個(gè)系統(tǒng)中的一部分;

  2、績效管理是一個(gè)過程,注重過程的管理,而績效考核是一個(gè)階段性的總結(jié):

  3、績效管理具有前瞻性,能幫助企業(yè)和管理者前瞻性地看待問題,有效規(guī)劃企業(yè)和員工的未來發(fā)展,而績效考核則是回顧過去的一個(gè)階段的成果,不具備前瞻性;

  4、績效管理有著完善的計(jì)劃、監(jiān)督和控制的手段和方法,而績效考核只是考核的一個(gè)手段;

  5、績效管理注重能力的培養(yǎng),而績效考核則只注重成績的大小;

  6、績效管理能建立經(jīng)理與員工之間的績效合作伙伴關(guān)系,使經(jīng)理和員工站到一起,而績效考核則使經(jīng)理與員工站到了對立的兩面,距離越來越遠(yuǎn),制造緊張的氣氛和關(guān)系。

  三、聯(lián)系

  二者的聯(lián)系是,績效考核是績效管理的一個(gè)不可或缺的組成部分,通過績效考核可以為企業(yè)績效管理的改善提供資料,幫助企業(yè)不斷提高績效管理的水平和有效性,使績效管理真正幫助管理者改善管理水平,幫助員工提高績效能力,幫助企業(yè)獲得理想的績效水平。

  四、正確協(xié)調(diào)部門、員工績效考核的重要性

  績效考核是企業(yè)開展績效管理的一項(xiàng)重要基礎(chǔ)工作,目的是在員工價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值回報(bào)之間構(gòu)建公正合理、適度激勵的價(jià)值評價(jià)機(jī)制,以提高工作效率和企業(yè)績效。員工績效是部門、企業(yè)績效的組成部分,員工績效的實(shí)現(xiàn)有助于部門績效的完成,但員工績效的完成并不一定保證部門績效的達(dá)成。因此,需將部門績效考核與員工績效考核很好地結(jié)合。

  1.部分部門工作績效效益不能從員工工作績效中反映,而在部門績效中得到反映,尤其是那些需要部門整體合作才能完成的工作。如果只對員工績效進(jìn)行考核,會掩蓋部門、組織的工作,員工就會忽視對部門、組織的責(zé)任感和缺乏整體觀念。所以,如何正確處理部門績效與員工績效的關(guān)系,特別當(dāng)員工績效和部門績效生沖突時(shí),二者績效的合理評價(jià)和密切結(jié)合是解決問題的關(guān)鍵。

  2.因員工素質(zhì)差異和管理者管理水平差異導(dǎo)致部門之間整體績效水平的差異,管理者對下屬和員工對自身的要求不同將影響績效考核的結(jié)果。管理者在績效考核中如果不能正確處理這種差異,會影響績效考核的公正性、公平性,產(chǎn)生如下后果:

  (1)整體績效相對優(yōu)秀的部門主管為了維護(hù)本部門員工的積極性和相對公平性,可能采取一些方法縮短與部門平均績效的差距,從而降低對部門員工的.工作標(biāo)準(zhǔn)要求,這樣會使員工失去追求更高目標(biāo)的熱情和動力。

  (2)部門績效較差的員工因薪酬水平和部門績效高的員工無差異,考核結(jié)果對其未形成壓力,因此就不會主動改進(jìn)績效,提高績效水平。

  (3)員工思考和處理問題時(shí)只從自身利益出發(fā),缺乏大局觀念和全局觀念。

  根據(jù)亞當(dāng)斯公平理論,員工經(jīng)常進(jìn)行“自我-內(nèi)部”,“自我-別人”,“別人-內(nèi)部”,“別人-外部”比較,當(dāng)績效考核出現(xiàn)外部、自我不公平和內(nèi)部不公平時(shí),員工會改變投入;或改變自己的產(chǎn)出;或者改變自我認(rèn)知等。這將導(dǎo)致績效考核流于形式,出現(xiàn)員工重新回到“大鍋飯”時(shí)代,從而阻礙部門、企業(yè)績效的實(shí)現(xiàn)。另一方面,在企業(yè),合作、協(xié)助是企業(yè)成功重要因素。如果員工之間不合作,他們提供的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量就會受到很大損壞。所以在績效考核時(shí),在對員工個(gè)人績效考核的同時(shí),必須科學(xué)開展部門績效考核,將二者緊密結(jié)合起來。

  五、企業(yè)對部門績效考核、員工績效考核關(guān)系處理的現(xiàn)狀

  1.只有員工績效考核。大部分企業(yè)只有員工績效考核。這些企業(yè)認(rèn)為,對員工進(jìn)行績效考核了,就沒有必要對部門績效進(jìn)行考核。

  2.只有部門績效考核。部分企業(yè)只進(jìn)行部門績效考核。這些企業(yè)認(rèn)為員工績效考核太復(fù)雜,每個(gè)員工都有不同的績效考核標(biāo)準(zhǔn),員工、主管要填寫很多表格,而考核后又要與員工反饋、溝通,還要根據(jù)員工考核情況進(jìn)行培訓(xùn),所以特別在人力資源部人手緊張時(shí),不愿意搞員工績效考核;蛘吆ε麻_展員工績效考核后形成員工間的競爭,引起員工間的爭斗,部門協(xié)調(diào)困難。

  3.部門、員工績效考核都有,但二者關(guān)系處理不當(dāng)。有些企業(yè),在員工績效考核時(shí)也進(jìn)行部門績效考核,但二者關(guān)系處理不當(dāng);驔]有將部門績效考核結(jié)果與員工考核結(jié)果結(jié)合起來;很多企業(yè)因部門考核的差別使考核結(jié)果失真,擴(kuò)大部門之間考核的不平衡。

  六、協(xié)調(diào)部門績效考核與員工績效考核的思路

  1.正確認(rèn)識團(tuán)隊(duì)績效、部門績效、員工績效的關(guān)系。團(tuán)隊(duì)是由兩個(gè)以上具備互補(bǔ)知識與技能的人所組成的、具有共同目標(biāo)和具體的、可衡量的績效目標(biāo)的群體,團(tuán)隊(duì)成員為達(dá)到共同的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)相互負(fù)責(zé)、彼此依賴。員工績效是員工行為和產(chǎn)出的綜合結(jié)果,是企業(yè)績效的基礎(chǔ)。部門績效是為了達(dá)成組織的目標(biāo),通過持續(xù)開放的溝通過程,將組織目標(biāo)分解到各個(gè)部門,形成各個(gè)部門有利于組織目標(biāo)達(dá)成的預(yù)期的利益和產(chǎn)出。部門績效管理已成為企業(yè)培育競爭優(yōu)勢、獲取核心競爭力的戰(zhàn)略性舉措。

  團(tuán)隊(duì)績效的考核對象是來自各部門的組成團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)成員,團(tuán)隊(duì)績效目標(biāo)是跨部門的;部門績效目標(biāo)是各部門對企業(yè)整體目標(biāo)分解所得到的任務(wù),是該部門全體員工奮斗的共同目標(biāo)。有些人認(rèn)為,團(tuán)隊(duì)績效強(qiáng)調(diào)協(xié)作以集體績效為主,而部門績效只強(qiáng)調(diào)分工以個(gè)人績效為主。本文認(rèn)為,這是對部門績效的片面理解。要實(shí)現(xiàn)部門績效,也必須部門的員工認(rèn)真履行自己的職責(zé),在完成個(gè)人績效的同時(shí),互相協(xié)調(diào)、相互配合,共同完成部門績效任務(wù)。

  如果過分強(qiáng)調(diào)員工績效,會導(dǎo)致部門內(nèi)部過度競爭,影響部門整體績效,甚至犧牲部門利益;如果過分強(qiáng)調(diào)部門績效,忽視員工績效,則很難確定個(gè)體在部門的作用。當(dāng)績效考核與員工的薪酬待遇相聯(lián)系時(shí),容易造成內(nèi)部不公,影響部門整體凝聚力,也容易造成“搭便車”“大鍋飯”,影響部門績效和組織戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。因此,企業(yè)在進(jìn)行績效考核時(shí)要正確處理部門、員工二者績效考核的關(guān)系,將部門績效與員工績效緊密聯(lián)系,讓員工清楚地認(rèn)識到,只有部門績效、企業(yè)績效的實(shí)現(xiàn),才能使員工績效得到肯定。

  2.部門、員工績效關(guān)系處理方法

  (1)進(jìn)行員工多緯度績效考核,協(xié)調(diào)部門績效與員工績效的關(guān)系。員工績效考核可以實(shí)行季度考核、年度考核。部門考核實(shí)行年度考核。員工績效考核主要從績效維度、能力維度、態(tài)度維度等方面進(jìn)行?冃Ь暥劝蝿(wù)績效、管理績效(管理人員)、周邊績效。周邊績效體現(xiàn)對相關(guān)部門服務(wù)的結(jié)果。主要包括:協(xié)作性、響應(yīng)時(shí)間、服務(wù)質(zhì)量等。周邊績效考核員工與有關(guān)協(xié)助部門和部門員工內(nèi)部之間的工作協(xié)調(diào)、配合情況,從而杜絕了部分員工只顧自己的績效完成而不管部門整體績效任務(wù)完成情況,也倡導(dǎo)了企業(yè)積極的績效文化。

  (2)將部門績效考核結(jié)果運(yùn)用到員工績效考核綜合評定對應(yīng)等級比例中。進(jìn)行部門績效考核時(shí),對部門績效進(jìn)行等級比例限制:優(yōu)占5%;良占20%;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部門績效考核后,將部門績效考核結(jié)果與員工績效考核結(jié)果通過員工績效考核綜合評定等級比例聯(lián)系起來,從而協(xié)調(diào)部門績效與員工績效的關(guān)系。

  (3)部門績效考核結(jié)果計(jì)入員工績效考核結(jié)果。部門績效考核在年底進(jìn)行,將部門績效考核結(jié)果與員工年度績效考核相結(jié)合。人力資源部在計(jì)算員工年度績效結(jié)果時(shí),部門考核結(jié)果可以按50%比例計(jì)入中層管理人員年度最終考核結(jié)果,按20%比例計(jì)入員工年度最終考核結(jié)果。

  (4)建立積極、協(xié)作企業(yè)文化。人力資源管理的最終目的,是為人性發(fā)展尋求一條科學(xué)途徑,使組織力量得到最大的發(fā)揮,取得優(yōu)異的組織效益。企業(yè)文化能夠協(xié)調(diào)個(gè)體與部門之間的績效目標(biāo)并在二者利益之間找到平衡點(diǎn)。企業(yè)應(yīng)該建立積極、協(xié)作的企業(yè)文化,鼓勵員工在完成個(gè)體績效任務(wù)的同時(shí),關(guān)心部門績效、組織績效,員工之間形成協(xié)作、互助、友愛的關(guān)系,在合理的競爭的同時(shí)強(qiáng)調(diào)員工之間的配合。

  3.部門績效考核與員工績效考核關(guān)系處理的注意事項(xiàng)。在企業(yè)績效考核時(shí),實(shí)行末位淘汰容易造成員工工作的不安定感,使得員工與上級的關(guān)系緊張,同事間關(guān)系復(fù)雜,導(dǎo)致工作環(huán)境的惡化。也會導(dǎo)致員工的不滿,挫傷其工作積極性,特別是在員工的考核缺乏客觀公正的情況下,淘汰更容易帶來負(fù)面影響。因此,企業(yè)在對不合格員工淘汰時(shí),應(yīng)該比較靈活,不要一刀切,不要全部中止或解除合同,而是在績效考核結(jié)果反饋時(shí),與員工認(rèn)真分析績效不佳的原因,并結(jié)合員工個(gè)人不同的情況,采取調(diào)換崗位,降低工資或下崗培訓(xùn)等多種形式。

  企業(yè)在進(jìn)行績效考核時(shí),必須將部門績效與員工績效考核緊密結(jié)合,在對個(gè)人任務(wù)績效、管理績效(管理人員)、能力、態(tài)度考核時(shí),也注重考核周邊績效的,并將部門績效考核結(jié)果充分利用到員工績效考核結(jié)果中,使個(gè)人績效和部門績效均獲得明顯提升,激發(fā)員工工作熱情,最終實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)共同價(jià)值的創(chuàng)造。

  七、改進(jìn)績效管理的方法

  STEP1:分析績效差距

  在對員工和部門實(shí)施績效考核之后,管理者往往面對著一堆的數(shù)據(jù)資料。這時(shí)候,什么才是你最應(yīng)該關(guān)注的呢?毫無疑問,是那些沒有達(dá)到預(yù)期績效指標(biāo)的項(xiàng)目。為什么績效結(jié)果會跟原先制定的績效目標(biāo)產(chǎn)生差距呢?為什么員工的績效會出現(xiàn)不足呢?只有發(fā)現(xiàn)了問題,才能夠找出解決問題的方法,也才能夠進(jìn)一步地提升企業(yè)的實(shí)力,確保企業(yè)穩(wěn)健的發(fā)展。

  而第一步,自然就是要分析績效差距。下面,我們就介紹一下幾個(gè)最常用的分析績效差距的方法。

  第一,目標(biāo)比較法。

  目標(biāo)比較法就是將考評期內(nèi)員工的實(shí)際工作表現(xiàn)與績效計(jì)劃的目標(biāo)進(jìn)行對比,尋找工作績效差距和不足的方法。比如當(dāng)月的銷售額目標(biāo)是10萬,而你只完成了8萬,這2萬就是差距。通過目標(biāo)比較比較法,你可以進(jìn)行的后續(xù)分析是這些差距來源是由于對工作項(xiàng)目的不了解導(dǎo)致的計(jì)劃的偏差?還是人員在執(zhí)行過程中出現(xiàn)了拖沓或失誤?抑或者是由于外部出現(xiàn)了無法預(yù)料的變化?

  第二,歷史比較法(環(huán)比)。與歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行比較。比如你上個(gè)月的銷售額是8萬,這個(gè)月卻只完成了6萬,兩者一比較,這個(gè)差距很明顯就出來了。歷史分析法適用于那些對外部變化不敏感的工作,例如行政類、技術(shù)類等等崗位的員工。而對于類似于銷售等等對外部市場變化或者對于季節(jié)時(shí)間變化較敏感的崗位則不適用。

  第三,歷年同期比較法(同比)。比如去年2月份你的銷售額是9萬,今年2月份卻只有8萬,這個(gè)差距。說明你跟去年同期有差距。再比如去年3月份人員流失率是8%,今年3月份人員流失率是10%,2%就是這個(gè)差距。這樣的比較法其實(shí)是解決了歷史比較法中類似于銷售等崗位或者工作受時(shí)間或者季節(jié)影響等因素?zé)o法很好地進(jìn)行比較的問題。

  第四,橫向比較法。公司同部門同職位的人,工作做的如何,你跟他們相比,究竟做的好還是差,差距在哪里?公司業(yè)績最好的銷售員,一個(gè)月能銷售50萬,而你只能銷售10萬,這中間就會發(fā)現(xiàn)有40萬的差距,還有很大的改進(jìn)空間。橫向比較法實(shí)則是排除了外部環(huán)境的影響,直接考察的員工個(gè)人的能力素質(zhì)等因素,因?yàn)橥ㄟ^橫向比較法,每個(gè)員工面對的是同樣的外部環(huán)境,做的是相同的工作,而帶來差距的原因更多是來自于員工自身。

  第五,行業(yè)比較法。同樣是銷售,市場上本行業(yè)其他公司的銷售員的平均銷售額是9萬,你卻只完成了7萬,這個(gè)說明你跟市場有差距。行業(yè)比較法更適合于企業(yè)、部門或者組織,而非個(gè)人。通過對行業(yè)的研究,分析自己組織的經(jīng)營狀況,從而可以更好地找準(zhǔn)企業(yè)宏觀上存在的問題,和提升的方向。

  STEP2:查明產(chǎn)生差距的原因。

  績效差距產(chǎn)生的原因有很多,具體可以分為員工個(gè)體原因和企業(yè)原因。

  員工個(gè)體原因包括:性別、年齡、智力、能力、經(jīng)驗(yàn)、閱歷(個(gè)人客觀原因);個(gè)性、態(tài)度、興趣、動機(jī)、價(jià)值觀、認(rèn)識論(個(gè)人主觀原因)。

  企業(yè)原因包括:外部資源、市場、客戶、對手、機(jī)遇、挑戰(zhàn)(外部原因);內(nèi)部資源、組織、文化、人力資源制度(內(nèi)部原因)。

  就筆者多年管理咨詢的經(jīng)驗(yàn),在查明原因步驟中,企業(yè)要著重注意如下這些方面:

  1.目標(biāo)設(shè)置不合理。目標(biāo)定的過高或者過低,這些都會導(dǎo)致績效出現(xiàn)偏差。舉一個(gè)簡單的例子:市場上其他銷售員的月銷售額是10萬元,你卻給他定20萬元,他能完成嗎?

  2.缺乏激勵,員工工作積極性不高。如果員工超額完成目標(biāo)了,公司給予的獎勵很低,或者根本沒有,那么可想而知,員工的士氣必然受到影響,員工的工作積極性必然降低。相反,如果員工犯了錯(cuò)誤,卻沒有及時(shí)懲罰,這樣就無疑于慫恿了員工犯錯(cuò)。在激勵方面,正負(fù)激勵都需要考察。

  3.人崗不匹配。如果發(fā)現(xiàn)是員工很努力,卻沒有辦法達(dá)到績效指標(biāo),那么很有可能是人崗不匹配。每個(gè)員工都有其自己的優(yōu)勢與長處,可能某個(gè)人在銷售崗位能做的很好,而在行政崗位卻沒有突出的業(yè)績。每個(gè)人都有適合自己的崗位,關(guān)鍵在于是否善于發(fā)現(xiàn)和挖掘員工的長處。有些員工的績效不好,并不是他不努力,他每天加班加點(diǎn),累死累活,但結(jié)果就是不好。這個(gè)時(shí)候得考慮他是否適合這個(gè)崗位了。

  4.人員能力欠缺。比如某個(gè)崗位,本來工作是要有很規(guī)范的操作標(biāo)準(zhǔn)的,但是你沒有進(jìn)行嚴(yán)格的操作培訓(xùn),導(dǎo)致員工對操作標(biāo)準(zhǔn)不熟練,從而影響了員工的績效。針對能力欠缺的情況,企業(yè)可以通過工作分析,查明崗位需要的人員素質(zhì),針對員工開展必要的有針對性的培訓(xùn)。

  5.公司的組織運(yùn)轉(zhuǎn)出了問題。當(dāng)公司許多崗位都出現(xiàn)績效低下的時(shí)候,那就得檢查一下公司的組織運(yùn)行情況了。具體而言,可能有以下幾個(gè)方面的原因:

  (1)公司的組織結(jié)構(gòu)。如果公司官僚機(jī)構(gòu)太多,那么必定會影響組織決策的效率,從而影響組織的整體績效。

  (2)公司的流程制度。如果流程混亂,甚至缺失某些環(huán)節(jié),則必定影響工作的推進(jìn)和開展,進(jìn)而導(dǎo)致績效出現(xiàn)一些問題。

  (3)崗位職責(zé)的設(shè)定。如果企業(yè)存在崗位職責(zé)不清晰,職責(zé)目標(biāo)不明確等問題,則可能表現(xiàn)出崗位相互之間職責(zé)重疊,多任務(wù)少責(zé)任等的現(xiàn)象,人員也可能互相之間推諉扯皮,破壞員工之間的和睦關(guān)系。

  (4)部門之間的配合機(jī)制。

  以上方面都是在企業(yè)中最常出現(xiàn)的影響績效的問題。

  STEP3:實(shí)施績效的改進(jìn)。

  1.制訂合理的績效目標(biāo)。針對目標(biāo)過高問題,對工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量和評估,制定一個(gè)合理的目標(biāo)。

  2.建立和完善獎懲機(jī)制。做到賞罰分明,促進(jìn)真正有業(yè)績的員工能得到獎勵,對那些違反公司規(guī)定的行為進(jìn)行及時(shí)的制止和懲罰。

  3.建立人才合理流動的機(jī)制。對于公司的人員根據(jù)其能力進(jìn)行崗位的調(diào)動,允許公司之間崗位的輪換與調(diào)動。讓真正適合某一崗位的人到該崗位上去。

  4.建立起公司的人才培養(yǎng)機(jī)制。定期通過分析績效差距,從績效差距中提煉培訓(xùn)需求,組織員工培訓(xùn),起到切實(shí)改善員工績效的目的。

  5.建立公司組織運(yùn)行機(jī)制。梳理崗位職責(zé),明確設(shè)崗目標(biāo)。優(yōu)化公司的流程體系,確保流程順暢,建立定期的溝通機(jī)制,確保公司內(nèi)部同事間的配合。對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化,促進(jìn)組織的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

  另外,在實(shí)施績效改進(jìn)工作中,企業(yè)常常會面對如下的矛盾沖突:

  1、員工自我矛盾:員工一方面希望得到真實(shí)評價(jià),另一方面又希望得到表揚(yáng)。

  2、主管自我矛盾:過松無法完成改進(jìn)目的,過嚴(yán)影響關(guān)系。

  3、組織目標(biāo)矛盾:組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)沖突。

  如何更好地解決以上的這些矛盾沖突?一方面企業(yè)要加強(qiáng)對績效考評的監(jiān)督,確?冃Ч芾淼墓焦;另一方面,也要做好績效管理的落地,加強(qiáng)與員工之間的溝通,確保在績效溝通中得到雙方一致的意見,共同為企業(yè)的利益而服務(wù)。

考核方案 篇3

  為優(yōu)化我校教師隊(duì)伍結(jié)構(gòu),促進(jìn)教師的師德修養(yǎng)和專業(yè)成長,發(fā)揮骨干教師的示范、輻射和帶動作用,全面提高我校師資隊(duì)伍的整體素質(zhì),進(jìn)而提高學(xué)校的教育、教學(xué)品質(zhì), 特制定本辦法。

  一、評選與認(rèn)定

  (一)評選辦法

  第1條 本評選方案只適用于本校在編教師。

  第2條 骨干教師每兩年評選一次(市、區(qū)級骨干教師自然為校級骨干教師,不再參評校級骨干教師)評選名額為10—15名。

  第3條 成立學(xué)校骨干教師考評小組(盡量保證學(xué)科均衡)、學(xué)校學(xué)科專業(yè)評審小組(至少3人)。各科組承擔(dān)報(bào)名、資格審查及推薦任務(wù),由學(xué)校學(xué)科專業(yè)評審小組負(fù)責(zé)評選審定工作,由學(xué)校骨干教師考評小組最后審定公布學(xué)校骨干教師名單。

  (二)評選程序

  第4條 報(bào)名及資格審查。符合條件的教師個(gè)人填表申報(bào),并提交相關(guān)的證明材料一式兩份,近三個(gè)學(xué)年的綜合述職報(bào)告一份,身份證、學(xué)歷證、專業(yè)技術(shù)職務(wù)資格證和聘任證書、獲獎證書等有關(guān)材料復(fù)印件各一份,大一寸彩色照片2張)。

  由學(xué)校骨干教師考評小組按照學(xué)校指定的名額、程序及選拔條件對申報(bào)對象的條件進(jìn)行審查,確定候選人名單和推薦的`先后順序,候選人名單在校園網(wǎng)上公示,公示時(shí)間3天。公示期間,學(xué)校、科組可接受實(shí)名提出的意見和建議。

  第5條 評選審定。公示結(jié)束后,由各科組負(fù)責(zé)人簽名確認(rèn)候選人名單和相關(guān)材料(一式兩份)上報(bào)學(xué)校學(xué)科專業(yè)評審小組。學(xué)校學(xué)科專業(yè)評審小組負(fù)責(zé)按選拔條件對各專業(yè)的骨干教師的候選人進(jìn)行審查,并提出候選人的推薦先后順序意見,上報(bào)學(xué)校骨干教師考評小組,學(xué)校骨干教師考評小組在參考專業(yè)評審小組的推薦意見基礎(chǔ)上,再通過課堂教學(xué)跟蹤、學(xué)生座談會、教師座談會、教師大會投票等形式最終確定候選人名單。

  第6條 公示。學(xué)校骨干教師考評小組確定骨干教師的人選后,在校園網(wǎng)上進(jìn)行公示,公示時(shí)間為5天。公示期間,學(xué)校骨干教師考評小組可接受實(shí)名提出的意見和建議。

  第7條 公布。公示結(jié)束后,經(jīng)學(xué)校行政會討論通過,由校長簽名公布學(xué)校骨干教師的名單并發(fā)給聘書。

考核方案 篇4

  為了更好的引導(dǎo)員工的日常行為,了解員工的工作態(tài)度以及能力狀況,加強(qiáng)員工的自我管理能力,提高工作績效,實(shí)現(xiàn)員工與領(lǐng)導(dǎo)之間更好溝通,構(gòu)建一支更具發(fā)展力和創(chuàng)新能力的團(tuán)隊(duì),并為公司人員選拔、崗位之間的調(diào)動以及獎懲等提供參考依據(jù),現(xiàn)擬定此考核方案。

  一、適用范圍

  該績效考核的主要對象是移動公司正式員工(一線員工和值班經(jīng)理)。對于新加入公司的實(shí)習(xí)期間的員工、競爭上崗的員工、以及調(diào)離本工作崗位、晉升等的特殊員工的績效考核另行規(guī)定。

  二、考核分類及考核內(nèi)容

  根據(jù)考核崗位的'不同,分為兩類:一線員工和值班經(jīng)理,分別進(jìn)行績效考核,考核范圍以及側(cè)重點(diǎn)不同。

  1、一線員工績效考核

  (1)一線員工包括:營業(yè)員

  (2)一線員工每半年考核一次,每年綜合考核一次。

  (3)考核方法:百分考評匯總成績,顧客意見匯總,典型事件加減分,對工作完成情況進(jìn)行評定,民主評議、任務(wù)完成率、工作計(jì)劃完成和工作目標(biāo)達(dá)成評定等

  (4)品行考核(占績效考評總成績的30%)

 、傩袨槠犯(10%):

  百分考核記錄考評員工遵守規(guī)章制度和公司紀(jì)律,星級服務(wù)規(guī)范的履行情況以及顧客意見調(diào)查結(jié)果匯總來考評員工服務(wù)行為。(顧客滿意加1分,不滿意減1分)

 、诠ぷ鲬B(tài)度(10%):

  遲到、早退、事假、加班等考評員工出勤、加班情況;每一次扣一分或每請事假一天扣一分,病假不扣分。

 、劬衩婷埠托睦硭刭|(zhì)(10%):

  員工日常言行表現(xiàn),如是否主動為公司聲譽(yù)作正面宣傳、是否熱愛公司以及是否支持公司的各項(xiàng)政策方針等。

  注意:品行考核分?jǐn)?shù)記錄只累計(jì),不在日常工資表中直接體現(xiàn),只作為考核原始數(shù)據(jù)依據(jù)。

  (5)業(yè)績考評(占績效考評總成績的70%)

  ①任務(wù)完成業(yè)績(40%):

  指標(biāo)任務(wù)完成率;換算成40分制。

  ②工作職責(zé)的履行情況(10%):

  有失職行為減分,按要求高效高質(zhì)量完成本職責(zé)工作或其他臨時(shí)性工作加分。不間斷記錄,每月評一次。半年匯總一次并進(jìn)行完全評定一次。

 、叟R時(shí)工作任務(wù)執(zhí)行情況(10%):

  交給員工的臨時(shí)性工作任務(wù)執(zhí)行效果,每次大型活動或任務(wù)結(jié)束評一次,或每月部門主管評一次。

 、軜I(yè)務(wù)技能測試(10%):

  部門組織的各項(xiàng)較重要的考試和測試成績,換算成百分制平均分。

  2、值班經(jīng)理績效考核

  (1)考評周期:半年考評一次,每個(gè)月匯總各項(xiàng)評定成績。

  (2)考評方法:百分考評匯總成績、典型事件加減分、部門工作計(jì)劃制定和總結(jié)評定、對部門工作計(jì)劃完成和目標(biāo)達(dá)成情況,下屬員工表現(xiàn)和總體考評成績、每年一次的民主評等

  (3)品行考評(占績效考評總成績的35%)

 、傺孕衅犯(10%):

  從百分考評記錄考評管理人員遵章守紀(jì)和自我約束能力。

  從言語行為、向員工宣講公司政策、指導(dǎo)教育等典型事件考評管理人員是否支持和正確宣貫公司制度政策,能否正確教育、引導(dǎo)員工行為。

 、诼殬I(yè)素質(zhì)(10%):

  公正、高尚、慎重、誠實(shí)、敏銳、親切、善勸等;

  ③工作態(tài)度(10%):

  遲到、早退、事假等考評員工出勤情況;每一次扣一分或每請事假一天扣一分。關(guān)鍵時(shí)刻能組織員工加班加點(diǎn)完成任務(wù)加1分,關(guān)鍵時(shí)刻耽誤工作進(jìn)展扣1分。

 、芫衩婷(5%):

  管理者日常言行表現(xiàn),如是否積極主動為公司聲譽(yù)作正面宣傳、是否積極正確地宣貫公司各項(xiàng)方針政策,是否自覺地向員工傳達(dá)一種積極的精神狀態(tài)。日常工作狀態(tài),對待同事和下屬的態(tài)度、特殊時(shí)期的表現(xiàn)等?己酥蛋喙芾砣藛T的精神狀態(tài)和心理素質(zhì)。

  (4)業(yè)績考評(占績效考評總成績的65%)。

 、俨块T工作安排與分配(20%)。

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