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公司十年發(fā)展規(guī)劃
公司十年發(fā)展規(guī)劃1
近年來，**鑄管集團改革發(fā)展各項事業(yè)取得了顯著成效，經(jīng)濟效益年年保持快速增長：20xx—20xx年，營業(yè)收入年均增長52.32%，利潤年均增長43.38%，職工收入年均增長13%,資產(chǎn)年均增長27.95%。今年，盡管受到金融危機的沖擊，仍然實現(xiàn)了逆勢增長，1—5月份營業(yè)收入同比增長39.99%，利潤與去年基本持平。為充實發(fā)展后勁，保持良好的發(fā)展勢頭，集團自我加壓，進一步修訂完善了，提出了更高目標——集團公司“十一五”發(fā)展目標是：提前實現(xiàn)營業(yè)收入500億元，職工人均收入年均增長10％，對標國際一流企業(yè)集團，加速打造“六個最強最大”；集團公司“十二五”發(fā)展目標是：實現(xiàn)營業(yè)收入1500億元，發(fā)展成為具有自主知識產(chǎn)權(quán)、具有國際名牌和國際競爭力的大企業(yè)集團。
如何穩(wěn)步推進戰(zhàn)略規(guī)劃目標，如何確保戰(zhàn)略規(guī)劃目標的實現(xiàn)，“強化落地”就成了關(guān)鍵。對此，集團公司緊緊以學習實踐科學發(fā)展觀活動為契機，結(jié)合整改落實方案的制定，在明確發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃目標的基礎(chǔ)上，進一步以科學發(fā)展觀為指導，細化戰(zhàn)略規(guī)劃具體步驟、方法、措施和責任人，推進戰(zhàn)略規(guī)劃落地，努力實現(xiàn)科學發(fā)展。
一、積極引導，強化落地意識
從學習調(diào)研到整改落實，在整個學習實踐活動中，集團公司以科學發(fā)展觀為指導，加強對戰(zhàn)略規(guī)劃制定的引導，不斷強化戰(zhàn)略規(guī)劃落地意識。期間，集團公司董事長劉明忠還通過學習實踐活動動員講話、深入企業(yè)調(diào)研指導和主持戰(zhàn)略規(guī)劃專題會等多種形式，積極引導集團各板塊及其三級企業(yè)制定完善戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，先后專門聽取了**鑄管股份、**重工、**置業(yè)、際華輕工公司等板塊企業(yè)以及際華3502公司、**重工天津移山公司、富陽金鼎公司等三級企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃專題匯報。劉明忠針對**鑄管股份如何加速打造“最強最大的球墨鑄鐵管研發(fā)生產(chǎn)基地，最強最大的鋼鉻板研發(fā)生產(chǎn)基地，最強最大的雙金屬復合管研發(fā)生產(chǎn)基地”、**重工如何加速打造三個主業(yè)、五大工業(yè)園區(qū)和實現(xiàn)“三級跳”、**置業(yè)如何實現(xiàn)“一體兩翼”發(fā)展模式、際華輕工如何加速打造“最強最大的軍需品研發(fā)生產(chǎn)基地，最強最大的職業(yè)裝研發(fā)生產(chǎn)基地，最強最大的`職業(yè)鞋靴研發(fā)生產(chǎn)基地�！�、際華3502等服裝企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)如何實現(xiàn)“三個三分之一”、富陽金鼎公司如何打造具有完整產(chǎn)、供、銷產(chǎn)業(yè)鏈的大公司等目標，反復強調(diào)要在明確戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃總體目標的同時，更要增強落地意識，以科技、市場和人才為基礎(chǔ)，把戰(zhàn)略規(guī)劃構(gòu)想轉(zhuǎn)化為文字方案，把文字方案細化為具體的數(shù)據(jù)和項目，把數(shù)據(jù)和項目明確為具體的責任人和時間進度，確保戰(zhàn)略規(guī)劃真正落地，落地能扎根。
二、層層推進，實現(xiàn)三個落地
集團公司在確定整體戰(zhàn)略規(guī)劃目標的基礎(chǔ)上，層層推進戰(zhàn)略規(guī)劃落地，明確將戰(zhàn)略規(guī)劃目標分解細化到各二級公司、三級企業(yè)以及總部機關(guān)各部室。要通過學習調(diào)研、分析檢查、認真查找影響和制約集團公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃目標實現(xiàn)的各種突出問題，結(jié)合整改落實方案的制定，繼續(xù)堅持邊學邊改，圍繞集團公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃，制定自己的支撐性戰(zhàn)略規(guī)劃，實現(xiàn)三個落地：一是各二級公司根據(jù)集團公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃目標，相應(yīng)制定自身的三年滾動發(fā)展規(guī)劃，提前布局“十二五”規(guī)劃編制工作，明確相關(guān)項目、數(shù)據(jù)、負責人和時間進度，確保集團公司三年滾動規(guī)劃和“十二五”目標在二級公司層面落地；二是各三級企業(yè)在集團公司和所在二級公司的指導下，緊緊圍繞集團公司和二級公司的戰(zhàn)略規(guī)劃目標，制定自己三年滾動規(guī)劃，提前布局“十二五”規(guī)劃編制工作，明確相關(guān)項目、數(shù)據(jù)、負責人和時間進度，確保集團公司和二級公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃在三級企業(yè)落地；三是集團公司總部機關(guān)各部室對照集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃目標，相應(yīng)提出本部門業(yè)務(wù)三年滾動規(guī)劃，提前構(gòu)想“十二五”規(guī)劃，明確相關(guān)業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)、負責人和時間進度，確保集團公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃在總部機關(guān)各部室落地。通過層層推進，實現(xiàn)三個落地，確保“千斤重擔人人挑，人人身上有指標”。
三、加強培訓，提高落地質(zhì)量
領(lǐng)導干部帶頭是學習實踐活動的基本要求。為加快推進集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃落地，提高落地質(zhì)量，集團公司結(jié)合學習實踐活動，強調(diào)黨員領(lǐng)導干部要在推進戰(zhàn)略規(guī)劃落地上做表率，明確要求各級領(lǐng)導都要親自學規(guī)劃、做規(guī)劃，通過提前布局“十二五”戰(zhàn)略規(guī)劃編制工作、推動企業(yè)科學發(fā)展上水平，在學習規(guī)劃、制定規(guī)劃的過程中，提高學管理、抓管理的能力，從而提高戰(zhàn)略規(guī)劃落地的質(zhì)量。為此，集團公司積極建設(shè)自身教育培訓平臺，并在今年6月9日成立了**鑄管集團人才學院，并將結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃目標，重點針對領(lǐng)導干部和戰(zhàn)略規(guī)劃目標相關(guān)項目負責人開展大規(guī)模培訓，為集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)提供人才支撐。同時，集團公司又于6月10日舉辦了為期一天的“十二五”戰(zhàn)略規(guī)劃專題培訓，培訓內(nèi)容包括戰(zhàn)略規(guī)劃工作思路、編制要求與問題探討、經(jīng)濟技術(shù)指標測算等，基本涵蓋了戰(zhàn)略規(guī)劃編制工作的全過程，同時明確各級企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃編制上要做到“三化”：編制報告要規(guī)范化、戰(zhàn)略項目要數(shù)字化、規(guī)劃業(yè)務(wù)要專業(yè)化，并強調(diào)要總體規(guī)劃，分步實施，在實施過程中根據(jù)實際情況進行滾動調(diào)整。
公司十年發(fā)展規(guī)劃2
第一條為加強（以下簡稱“”）的戰(zhàn)略管理，促進公司戰(zhàn)略與各項規(guī)劃、年度工作計劃的銜接和貫徹落實，確保公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，制訂本辦法。
第二條本辦法適用于公司各部室、全資及控股的各二級經(jīng)營單位及各京外、海外機構(gòu)。
第三條本辦法所稱戰(zhàn)略管理，是指公司對長期發(fā)展戰(zhàn)略、中期和年度工作計劃的制(修)訂、實施、監(jiān)控與評價等工作的管理。
第四條公司長期發(fā)展戰(zhàn)略、中期發(fā)展規(guī)劃和年度工作計劃構(gòu)成公司的戰(zhàn)略規(guī)劃體系。
公司長期發(fā)展戰(zhàn)略是對公司未來五年及以上時期內(nèi)的戰(zhàn)略定位、發(fā)展思路、戰(zhàn)略目標、發(fā)展路徑、業(yè)務(wù)組合等進行的總體謀劃。
公司中期發(fā)展規(guī)劃包括公司三年發(fā)展規(guī)劃、專項規(guī)劃和各單位發(fā)展規(guī)劃三類。公司三年發(fā)展規(guī)劃是對公司未來三年發(fā)展目標、商業(yè)計劃、戰(zhàn)略舉措、行動方案的整體規(guī)劃。專項規(guī)劃是在某一專項領(lǐng)域，為支撐公司發(fā)展戰(zhàn)略目標實現(xiàn)，制訂的包含目標、路徑、舉措的行動方案。各單位發(fā)展規(guī)劃是各單位以公司長期發(fā)展戰(zhàn)略和三年發(fā)展規(guī)劃為依據(jù)，對本單位未來三年的發(fā)展目標和行動舉措做出的基本規(guī)劃。
年度工作計劃是根據(jù)三年發(fā)展規(guī)劃及環(huán)境變化對未來一年各項重點工作的具體安排。年度工作計劃包括公司年度工作計劃及各單位年度工作計劃兩類。
第五條戰(zhàn)略管理部（以下簡稱戰(zhàn)略部）是公司戰(zhàn)略管理的執(zhí)行機構(gòu)，由公司總經(jīng)理直接領(lǐng)導。其職責包括：協(xié)助公司總經(jīng)理組織制訂公司長期發(fā)展戰(zhàn)略、中期發(fā)展規(guī)劃和年度工作計劃；指導各專項規(guī)劃、各單位發(fā)展規(guī)劃以及各單位年度總體工作安排的制訂；承擔規(guī)劃實施的指導、推動、監(jiān)控、分析及評估工作；編制公司年度戰(zhàn)略管理報告。
戰(zhàn)略的制訂與修訂
第六條公司長期發(fā)展戰(zhàn)略、中期發(fā)展規(guī)劃和年度總體工作安排的制訂根據(jù)集團統(tǒng)一部署及公司發(fā)展需要開展編制工作。長期發(fā)展戰(zhàn)略由公司總經(jīng)理辦公會擬訂建議方案，經(jīng)公司黨委會前置研究，提請董事會審議后報集團公司審批；三年發(fā)展規(guī)劃經(jīng)黨委會前置研究，總經(jīng)理辦公會審議后報集團公司審批；年度工作計劃經(jīng)黨委會前置研究，總經(jīng)理辦公會審定后報集團公司備案；各專項規(guī)劃、各單位發(fā)展規(guī)劃以及各單位年度總體工作安排由各單位審定后報公司備案。
第七條公司長期發(fā)展戰(zhàn)略和中期發(fā)展規(guī)劃的`編制，必須以集團總體發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃為指導，遵循自下而上、上下結(jié)合和充分論證的原則，廣泛征求公司內(nèi)部、集團主管部門等各方面的意見。
第八條公司戰(zhàn)略部作為公司規(guī)劃的歸口管理部門，負責協(xié)助公司總經(jīng)理組織落實公司長期發(fā)展戰(zhàn)略、中期發(fā)展規(guī)劃和年度工作計劃的制訂工作。
公司各相關(guān)單位負責組織制訂與本單位職責相關(guān)的專項規(guī)劃、發(fā)展規(guī)劃及本單位年度工作計劃。
第九條公司長期發(fā)展戰(zhàn)略及中期發(fā)展規(guī)劃原則上應(yīng)在環(huán)境及形勢分析的基礎(chǔ)上，確定公司的戰(zhàn)略定位、發(fā)展目標和經(jīng)營策略，統(tǒng)籌部署行動計劃、工作步驟和保障措施。
第十條年度工作計劃的制訂應(yīng)以貫徹落實公司長期發(fā)展戰(zhàn)略及中期發(fā)展規(guī)劃為基礎(chǔ)，結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境和形勢變化，提出年度重點工作任務(wù)、目標及各項實施措施。
第十一條公司內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境與條件發(fā)生重大變化，或原有發(fā)展戰(zhàn)略或規(guī)劃不再適應(yīng)公司發(fā)展新情況，公司總經(jīng)理辦公會應(yīng)及時做出修訂或重新制訂公司長期發(fā)展戰(zhàn)略或中期發(fā)展規(guī)劃的決議。
第十二條根據(jù)集團公司有關(guān)管理要求，公司中期發(fā)展規(guī)劃原則上每年9月著手進行滾動調(diào)整，每年12月底前完成規(guī)劃的滾動調(diào)整工作，程序同制訂發(fā)展規(guī)劃程序；規(guī)劃的滾動調(diào)整要與下一年度的工作計劃和經(jīng)營預(yù)算相銜接。
戰(zhàn)略規(guī)劃的實施和監(jiān)控
第十三條公司長期發(fā)展戰(zhàn)略通過公司中期發(fā)展規(guī)劃、年度工作計劃和經(jīng)營預(yù)算貫徹落實，并通過定期經(jīng)營調(diào)度會、審計監(jiān)督、績效評價、單位負責人考核、規(guī)劃實施評價等措施推進實施。
第十四條公司總經(jīng)理負責公司發(fā)展戰(zhàn)略實施的統(tǒng)一組織工作。公司發(fā)展戰(zhàn)略的實施主體為公司各職能部門和各經(jīng)營單位。
第十五條對于公司發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃實施中涉及公司層面的戰(zhàn)略性事項，應(yīng)列入公司年度工作計劃和預(yù)算，公司在資源配置上給予優(yōu)先投入和支持。
第十六條公司戰(zhàn)略管理部負責公司長期發(fā)展戰(zhàn)略和公司三年發(fā)展規(guī)劃實施情況的監(jiān)控，公司各職能部門、經(jīng)營單位負責本機構(gòu)專項規(guī)劃、發(fā)展規(guī)劃、年度工作計劃實施情況的監(jiān)控。
第十七條公司通過定期調(diào)度會，重點分析各單位經(jīng)營規(guī)劃和年度計劃的實施情況，必要時對各相關(guān)單位規(guī)劃實施情況進行戰(zhàn)略質(zhì)詢。
第十八條公司年初確定對各相關(guān)單位戰(zhàn)略實施的年度考核指標，年底對各經(jīng)營單位年度戰(zhàn)略實施情況進行評價，并納入績效評價考核中。
第十九條為全面監(jiān)控戰(zhàn)略規(guī)劃實施，公司實行戰(zhàn)略規(guī)劃實施報告制度。
第二十條每年第四季度，各經(jīng)營單位需編制本單位年度戰(zhàn)略管理報告，并于12月中旬前上報戰(zhàn)略管理部。該報告著重分析本單位發(fā)展規(guī)劃和年度重點工作目標實現(xiàn)情況、存在問題及改進計劃等。
第二十一條公司戰(zhàn)略部年底對公司發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃的年度實施情況進行綜合分析、提出改進建議，并編制公司年度戰(zhàn)略管理報告，上報公司。
公司十年發(fā)展規(guī)劃3
一、電氣公司“十·五”計劃執(zhí)行情況綜述：
自2000年以來，電氣公司在集團公司的正確領(lǐng)導和關(guān)心培育下，在兄弟廠礦分子公司及各部處的熱情支持下，經(jīng)過自身艱苦努力和拼搏奮進、與時俱進、開拓創(chuàng)新，生產(chǎn)經(jīng)營和社會主義精神文明建設(shè)取得了令人鼓舞的業(yè)績，企業(yè)整體效益和職工收益穩(wěn)步有效持續(xù)增長，全面完成了集團公司各項指令性任務(wù)及各項主要經(jīng)濟技術(shù)指標與基建技改等大、中修和搶修工程，為本公司的發(fā)展和集團公司的振興做出較大貢獻，實現(xiàn)了三年三大步、一廠變?nèi)龔S的基本目標，成為非鋼產(chǎn)業(yè)中的一顆明星，“十·五”計劃的執(zhí)行是健康穩(wěn)進的、取得的成績是令人鼓舞的。
二、 “十·五”計劃執(zhí)行中的主要問題和差距：
�、彪姎夤倦m說是獨立法人的子公司，實質(zhì)上是“計劃經(jīng)濟的指標，市場經(jīng)濟的經(jīng)營”，既不符合經(jīng)濟規(guī)律，也不適應(yīng)市場競爭。
�、舶摷瘓F公司“優(yōu)化鋼鐵、突出稀土、大力發(fā)展非鋼產(chǎn)業(yè)”的總體戰(zhàn)略是正確的，但三年來對非鋼產(chǎn)業(yè)，無論從組織領(lǐng)導上，還是資金投入上，特別是政策扶持上，遠遠落后于其他兄弟鋼鐵集團公司。整個非鋼產(chǎn)業(yè)舉步為艱，虧損嚴重，發(fā)展緩慢。
�、臣瘓F公司個別部處、個別分公司的官本位主義思想和集團公司內(nèi)部市場的無序競爭，嚴重制約和束縛了子公司的健康發(fā)展，集團公司機構(gòu)體制改革已遠遠落后于包鋼生產(chǎn)力發(fā)展的需求。
⒋電氣公司內(nèi)部員工，特別是中上層經(jīng)營管理者的市場意識、競爭意識不強，使命感、責任感不強，危機感、壓力感不強，依賴性、等靠要思想嚴重，是制約影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。
�、禌]有名牌產(chǎn)品和系列規(guī)模生產(chǎn)，缺乏核心競爭力；資本運作能力差；體制改革特別是三項制度改革，尤其是分配制度改革步子不大，力度不強，深化不夠。這是電氣公司乃至包鋼非鋼產(chǎn)業(yè)“十·五”前期存在的主要問題和差距。
三、 “十·五”計劃的調(diào)整：
1.電氣公司內(nèi)外部市場的預(yù)測：
從外部市場看，黨的十六大關(guān)于全面建設(shè)小康社會，加快推進社會主義現(xiàn)代化建設(shè)的新征程全面啟動，西部大開發(fā)戰(zhàn)略全面實施，包頭市加快經(jīng)濟強市和周邊區(qū)域經(jīng)濟的發(fā)展，必將有力地拉動和推進電氣公司的快速發(fā)展。
從包鋼內(nèi)部市場看，集團公司“十·五”、“十一·五”計劃與規(guī)劃的全面實施，必將加大產(chǎn)業(yè)調(diào)整、重組的力度和經(jīng)濟總量的提升。一是對國外先進電氣設(shè)備的引進、消化與吸收；二是對“八·五”、“九·五”引進設(shè)備的升級；三是對四十年來原有高能耗電氣設(shè)備的改造任務(wù)；四是對包鋼現(xiàn)有電氣設(shè)備的環(huán)保節(jié)能改造任務(wù)，應(yīng)該說空間廣闊，商機無限，電氣公司具有快速健康發(fā)展的客觀條件和市場環(huán)境。
2. “十·五”后三年的發(fā)展目標與發(fā)展思路：
隨著中國加入WTO和黨的十六大勝利召開后，國內(nèi)外政治、經(jīng)濟發(fā)展的新形勢、新任務(wù)和新要求，總的看是形勢逼人、不進則退、慢進也退、機不可失，時不我待，稍縱即逝。電氣公司必須搶抓戰(zhàn)略機遇，與時俱進、乘勢而上。
到2005年我們的發(fā)展目標是：
(1).申辦高科技企業(yè)；
(2).初步實現(xiàn)集團化經(jīng)營；
(3).完成ISO—9001與14001、18001三證整合認證工作。
(4).實現(xiàn)產(chǎn)值、利潤翻一番（產(chǎn)值由2002年的'4000萬元，到2005年達到8000萬元，利潤由360萬元達到800萬元），職工年均收入達到24000元人民幣。
(5).創(chuàng)建學習型企業(yè)，培育和增強企業(yè)核心競爭力。一是開辦公司內(nèi)部學校，多媒體教室全年開班；二是繼續(xù)與職教中心聯(lián)辦大專班及后期本科班；三是對重點專業(yè)技術(shù)人才外培；四是強化職工的全員基礎(chǔ)培訓，實施滾動教學。
(6).深化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，著重搞好現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的升級，大力推進新工藝、新材料、新技術(shù)、新設(shè)備的應(yīng)用，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)多元化。大力發(fā)展制造業(yè)，到2005年力爭產(chǎn)品制造收入達到總收入的50%，形成“三、三、三制”的均衡發(fā)展。
四、實施對策與舉措：
1.通過變壓器新廠房與新生產(chǎn)線的投產(chǎn)運行，擬與國內(nèi)外名優(yōu)生產(chǎn)廠家聯(lián)合，實現(xiàn)品牌規(guī)模制造和獨立經(jīng)濟運行。
2.通過非鋼產(chǎn)業(yè)的整合重組，實施低成本擴張，擬以聯(lián)合或兼并少量人員、優(yōu)良資產(chǎn)和適度投資、先進技術(shù)，組建開通“滑觸線”生產(chǎn)線，“稀油防結(jié)蠟裝置生產(chǎn)線”，開辟新的經(jīng)濟增長點。
3.解放思想、與時俱進、大膽構(gòu)筑、勇于探索內(nèi)部產(chǎn)權(quán)多元化和分配多樣化，以變壓器廠、電機修造中心為試點，推進模擬股權(quán)與期權(quán)制度，以科研開發(fā)為試點，逐步試行勞動、資本、技術(shù)和管理等主要生產(chǎn)要素，按貢獻參與分配。
4.通過技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品換代升級，加快推進新型工業(yè)化進程；通過機制創(chuàng)新，構(gòu)筑多種所有制共存的新型企業(yè)集團；通過管理創(chuàng)新，實施管理流程再造，以市場、顧客為導向。實現(xiàn)工藝、服務(wù)、信息三大網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)管理信息化、現(xiàn)代化。
5.通過人力資源的開發(fā)和人才的培養(yǎng)，吸引、選拔和任用以及激勵、考核、評價、構(gòu)筑企業(yè)人才高地，充分發(fā)揮“第一資源”的后發(fā)優(yōu)勢，全面提高電氣公司整體素質(zhì)和綜合競爭實力。
6.通過技術(shù)管理與技術(shù)研發(fā)的創(chuàng)新，實施關(guān)鍵技術(shù)崗位人員的模擬期權(quán)，到2005年完成公司內(nèi)部的十項科研項目。
五、基建技改建議：
1.基建項目建議：根據(jù)集團公司對電氣公司“九·五”規(guī)劃設(shè)想和包鋼電氣設(shè)備總量的不斷增加，特別是大型單體電機變壓器檢修的實際需要和集團公司整體效益的要求，擬在2005年或“十一·五”期間，投資新建一座具有75T吊裝能力的大型電機、變壓器修理廠房，設(shè)計投資3500—4000萬人民幣。
2.由于電氣公司1?、2?主廠房及偏跨是五十年代的建筑，特別是由于經(jīng)過96年“5·3”大地震的自然破壞，擬對1?、2?廠房兩個偏跨適時進行重建。設(shè)計投資1000萬元人民幣。
3.隨著今后八年西部地區(qū)新型工業(yè)化的發(fā)展和屆時市場的需要，特別是環(huán)保的要求，擬對目前電氣公司電鍍廠（中國中西部地區(qū)最大的無氫電鍍廠）適時進行重大技術(shù)改造。
六、電氣公司“十一·五”規(guī)劃目標與總體設(shè)想
黨的十六大明確指出，21世紀頭20年對我國來說，是一個必須緊緊抓住并且可以大有作為的重要戰(zhàn)略機遇期。我們要在本世紀的頭20年，集中力量全面建設(shè)惠及十幾億人口的更高水平的小康社會，使經(jīng)濟更加發(fā)展、民主更加健全、科教更加進步、文化更加繁榮、社會更加和諧、人民生活更加殷實。
電氣公司要適應(yīng)新形勢、迎接新挑戰(zhàn)，要全面貫徹落實“三個代表”重要思想，努力爭當“三個模范”。要團結(jié)帶領(lǐng)全體員工，聚精會神搞建設(shè)，一心一意謀發(fā)展。在全面實現(xiàn)“十·五”計劃各項奮斗目標的基礎(chǔ)上，再向“十一·五”規(guī)劃目標奮力沖擊。
電氣公司“十一·五”的規(guī)劃目標是：
1.到2010年把電氣公司創(chuàng)建為一個西北地區(qū)跨行業(yè)、跨所有制、跨地區(qū)的，富于活力和競爭力的科技先導型電氣企業(yè)集團，成為包鋼非鋼產(chǎn)業(yè)中的明星。
2.隨著國企改革的不斷深化和多元化投資主體的客觀變化，推進全員股份制的進程，力爭在“十一·五”中末期把電氣公司建成一個脫離母體，產(chǎn)權(quán)清晰，獨立法人運作的股份制企業(yè)集團。
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