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職業(yè)規(guī)劃的SMART原則
時間流逝得如此之快，就算追也追不到，我們的工作又將在我們的努力下收獲新的成績，請一起努力，寫一份職業(yè)規(guī)劃吧。職業(yè)規(guī)劃怎么寫才能切實有效地幫助到自己將來的發(fā)展呢？下面是小編為大家收集的職業(yè)規(guī)劃的SMART原則，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
職業(yè)規(guī)劃的SMART原則
1、S 就是Specific具體化：
目標必須是具體的，不可以是抽象模糊的。職業(yè)規(guī)劃必須明確、清晰、具體才具有可行性。當談論具體目標的時候，不要只是單一的說“我要找份好工作”、“我要成功的晉升”之類的話，這只是愿景，不是具體的規(guī)劃，所以沒有辦法去具體執(zhí)行。而“我的目標是成為XX公司的超級銷售員”、“我要在今年把工資提升到5000”---這才能稱之為目標。當我們開始職業(yè)規(guī)劃時，應該更加注重細節(jié)的具體化，只有細節(jié)問題處理好了，這樣才不會只有大方向，卻沒有腳踏實地的前進步伐。
比如我們從事的是系統(tǒng)維護商的工作，我們告訴告訴用戶要保證優(yōu)質(zhì)服務。什么是優(yōu)質(zhì)服務?很模糊。要具體點，比如保證對緊急情況，正常工作時間內(nèi)4小時響應。那么什么算緊急情況，又要具體定義：比如四分之一的內(nèi)線分機癱瘓等。如果不規(guī)定清楚這些，到時候大家就會吵架了。
2、M 就是Measurable可量化:：
可量化指的是可衡量、可測量、有一定的評定標準，尤其針對結(jié)果而言。具體可能還含有感性的成分，而量化去要求理性的數(shù)據(jù)和數(shù)字，拒絕“大概”、“差不多”、“快了”之類的模糊修辭語。面對職業(yè)規(guī)劃，我們不需要任何自我其欺騙和任何借口，因為數(shù)據(jù)、數(shù)字、事實會說明一切。
比如說，你做的是銷售工作，整天忙得不得了，到了月底一合計卻沒有多少銷售額，這就不行了。你說你很努力，但是數(shù)據(jù)告訴我們，你并沒有比其他人更努力。用數(shù)據(jù)說話，做到了就是做到了，沒做到就是沒做到，是做銷售員都要知道的一個道理。再比如，現(xiàn)在很多保險公司都有免費咨詢服務，公司要求優(yōu)質(zhì)服務，但是什么叫優(yōu)質(zhì)服務，必須有個量化的評定標準：接聽電話，什么叫接好電話?比如接聽速度是有要求的，通常理解為“三聲起接”。就是一個電話打進來，響到第三下時，你就要接起來。不可以讓它再響下去，以免打電話的人等得太久；收到顧客郵件反饋，多長時間回復才算優(yōu)質(zhì)服務，當天回復還是兩個工作日內(nèi)，這都需要一個量化的標準。這樣一是可以提高工作效率，而是可以給顧客一個明確的答復，不必耗費不確定的時間等待。
3、A 是Attainable可達成：
可達成很容易理解，就是目標必須是可以達到、實現(xiàn)的。職業(yè)規(guī)劃設定的目標要高，有挑戰(zhàn)性，但是，一定要使可達成的。關于“Attainable”，有的書翻譯為可行，有的解釋為可接受---“Acceptable”。其實無論翻譯為什么，都是在強調(diào)“我們職業(yè)規(guī)劃中所設定的目標一定是能夠通過我們最大的努力行動實現(xiàn)的”。我們鼓勵大家設定一個較高的職業(yè)目標，但不是鼓勵設定一個虛無的、無法實現(xiàn)的。有的朋友也許會說“只要我想得到，就一定做得到”，其實這句話的前提就是“你的目標是可達成的”。
比如你剛參加銷售工作，還沒等熟悉完業(yè)務流程，就整天鼓吹“我這個月要完成幾十萬的銷售額”，你要知道，老銷售員一個月還沒有做到的，這樣的狂妄自大往往容易引來職腸同事的疏遠，盲目自大不等于自信！但是反過來，你第一個月設定我的銷售額要達到5萬，第二個月達到8萬，這樣就是可以實現(xiàn)的可達成目標。當然，這里的可達成目標會隨著能力水平的進步而不斷增加，但是無論什么目標，都要根據(jù)自己的現(xiàn)實水平和能力合理設定，這樣，你會獲得成就感，別人也會覺得你這個新同事靠譜，愿意和你組成團隊合作！
4、R=Relevant(相關性)
目標的相關性是指實現(xiàn)此目標與其他目標的關聯(lián)情況。如果實現(xiàn)了這個目標，但對其他的目標完全不相關，或者相關度很低，那這個目標即使被達到了，意義也不是很大。主管讓我查找培訓機構(gòu)，是為了什么呢?實際上是為了之后做好管理培訓計劃書的目的。因此，我重點要收集的培訓機構(gòu)信息，就應該以具有專業(yè)管理培訓課程為主，若查找以工廠班組管理、技術提升為主要課程的機構(gòu)，就難免有些跑題了。
工作目標的設定，應該與工作目的相關聯(lián)，最后交付的成果，應該是可應用的、有效的。要做到這一點，還是那一句，多問!單純的一個指令，急忙去執(zhí)行，并不能得到好的效果，反而會事倍功半。在指令后面，應該有更為詳細的信息，更為明確的說明，通盤了解后，再作行動，方為上策。關聯(lián)的目的、關聯(lián)的資源、關聯(lián)的人物等等，都屬于了解的范圍。
5、T=Time-bound(時限性)
目標特性的時限性就是指目標是有時間限制的。要問清楚這一個目標達成的時間限制，若時間較緊，自然應將其排在首要位置，以完成這一工作目標為優(yōu)先。如時間較松，則可以處理其它更近時限的工作為先。時限不僅讓自己把控工作目標的完成進度，同時能安排好各項工作的執(zhí)行時間，做到合理的時間配置。
沒有明確的時間限制，同樣無法確定目標是否完成。上下級之間需要對目標的輕重緩急達成一致的認識，否則上司著急，下屬卻把它排到幾天后的工作中，到頭來上級如熱鍋螞蟻，下級是萬分委屈，不僅不能完成任務，還傷了團隊合作的和諧氛圍。有了一致的認識，不但能安排好工作進度，還能對工作完成情況定期檢查、溝通，及時發(fā)現(xiàn)問題，成功完成任務。
無論是確定團隊的工作目標，還是個人的工作目標，無論是大項目的目標，還是小任務的目標，都不妨用一用SMART原則。Smart這個詞是什么意思，敏捷的，靈活地，善于整合，要完成工作目標，將會更為靈活，更為快速。
理論基礎
目標管理提出以后，便在美國迅速流傳。時值第二次世界大戰(zhàn)后西方經(jīng)濟由恢復轉(zhuǎn)向迅速發(fā)展的時期，企業(yè)急需采用新的方法調(diào)動員工積極性以提高競爭能力，目標管理的出現(xiàn)可謂應運而生，遂被廣泛應用，并很快為日本、西歐國家的企業(yè)所仿效，在世界管理界大行其道。目標管理的具體形式各種各樣，但其基本內(nèi)容是一樣的。所謂目標管理乃是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織經(jīng)營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標準。
目標管理指導思想上是以Y理論為基礎的，即認為在目標明確的條件下，人們能夠?qū)ψ约贺撠煛＞唧w方法上是泰勒科學管理的進一步發(fā)展。它與傳統(tǒng)管理方式相比有鮮明的特點，可概括為：
1、重視人的因素。
目標管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標結(jié)合起來的管理制度。在這一制度下，上級與下級的關系是平等、尊重、依賴、支持，下級在承諾目標和被授權之后是自覺、自主和自治的。
2、建立目標鎖鏈與目標體系。
目標管理通過專門設計的過程，將組織的整體目標逐級分解，轉(zhuǎn)換為各單位、各員工的分目標。從組織目標到經(jīng)營單位目標，再到部門目標，最后到個人目標。在目標分解過程中，權、責、利三者已經(jīng)明確，而且相互對稱。這些目標方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標體系。只有每個人員完成了自己的分目標，整個企業(yè)的總目標才有完成的希望。
3、重視成果
目標管理以制定目標為起點，以目標完成情況的考核為終結(jié)。工作成果是評定目標完成程度的標準，也是人事考核和獎評的依據(jù)，成為評價管理工作績效的唯一標志。至于完成目標的具體過程、途徑和方法，上級并不過多干預。所以，在目標管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標實現(xiàn)的能力卻很強。
“目標管理”的概念是管理專家彼得·德魯克（Peter·Drucker）1954年在其名著《管理實踐》中最先提出的，其后他又提出“目標管理和自我控制”的主張。德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務，必須轉(zhuǎn)化為目標”，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。因此管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據(jù)分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。
五大原則
明確性
所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達成的行為標準。明確的目標幾乎是所有成功團隊的一致特點。很多團隊不成功的重要原因之一就因為目標定的模棱兩可，或沒有將目標有效的傳達給相關成員。
示例：目標——“增強客戶意識”。這種對目標的描述就很不明確，因為增強客戶意識有許多具體做法，如：減少客戶投訴，過去客戶投訴率是3%，把它減低到1.5%或者1%。提升服務的速度，使用規(guī)范禮貌的用語，采用規(guī)范的服務流程，也是客戶意識的一個方面。
有這么多增強客戶意識的做法，所說的“增強客戶意識”到底指哪一塊，不明確就沒有辦法評判、衡量。所以建議這樣修改，比方說，將在月底前把前臺收銀的速度提升至正常的標準，這個正常的標準可能是兩分鐘，也可能是一分鐘，或分時段來確定標準。
實施要求：目標設置要有項目、衡量標準、達成措施、完成期限以及資源要求，使考核人能夠很清晰地看到部門或科室月計劃要做哪些事情，計劃完成到什么樣的程度。
衡量性
衡量性就是指目標應該是明確的，而不是模糊的。應該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達成目標的依據(jù)。如果制定的目標沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標是否實現(xiàn)。比如領導有一天問“這個目標離實現(xiàn)大概有多遠？”團隊成員的回答是“我們早實現(xiàn)了”。這就是領導和下屬對團隊目標所產(chǎn)生的一種分歧。原因就在于沒有給他一個定量的可以衡量的分析數(shù)據(jù)。但并不是所有的目標可以衡量，有時也會有例外，比如說大方向性質(zhì)的目標就難以衡量。
比方說，“為所有的老員工安排進一步的管理培訓”。進一步是一個既不明確也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了這個培訓，不管誰講，也不管效果好壞都叫“進一步”？
改進一下：準確地說，在什么時間完成對所有老員工關于某個主題的培訓，并且在這個課程結(jié)束后，學員的評分在85分以上，低于85分就認為效果不理想，高于85分就是所期待的結(jié)果。這樣目標變得可以衡量。
實施要求：目標的衡量標準遵循“能量化的質(zhì)化，不能量化的感化”。使制定人與考核人有一個統(tǒng)一的、標準的、清晰的可度量的標尺，杜絕在目標設置中使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述。對于目標的可衡量性應該首先從數(shù)量、質(zhì)量、成本、時間、上級或客戶的滿意程度五個方面來進行，如果仍不能進行衡量，其次可考慮將目標細化，細化成分目標后再從以上五個方面衡量，如果仍不能衡量，還可以將完成目標的工作進行流程化，通過流程化使目標可衡量。
可實現(xiàn)性
目標是要能夠被執(zhí)行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用權力性的影響力一廂情愿地把自己所制定的目標強壓給下屬，下屬典型的反映是一種心理和行為上的抗拒：我可以接受，但是否完成這個目標，有沒有最終的把握，這個可不好說。一旦有一天這個目標真完成不了的時候，下屬有一百個理由可以推卸責任：你看我早就說了，這個目標肯定完成不了，但你堅持要壓給我。
“控制式”的領導喜歡自己定目標，然后交給下屬去完成，他們不在乎下屬的意見和反映，這種做法越來越?jīng)]有市場。員工的知識層次、學歷、自己本身的素質(zhì)，以及他們主張的個性張揚的程度都遠遠超出從前。因此，領導者應該更多的吸納下屬來參與目標制定的過程，即便是團隊整體的目標。
定目標成長，就先不要想達成的困難，不然熱情還沒點燃就先被畏懼給打消念頭了。
實施要求：目標設置要堅持員工參與、上下左右溝通，使擬定的工作目標在組織及個人之間達成一致。既要使工作內(nèi)容飽滿，也要具有可達性�？梢灾贫ǔ鎏饋怼罢摇钡哪繕�，不能制定出跳起來“摘星星”的目標。
相關性
目標的相關性是指實現(xiàn)此目標與其他目標的關聯(lián)情況。如果實現(xiàn)了這個目標，但對其他的目標完全不相關，或者相關度很低，那這個目標即使被達到了，意義也不是很大。
因為畢竟工作目標的設定，是要和崗位職責相關聯(lián)的，不能跑題。比如一個前臺，讓她學點英語以便接電話的時候用得上，這時候提升英語水平和前臺接電話的服務質(zhì)量有關聯(lián)，即學英語這一目標與提高前臺工作水準這一目標直接相關。若讓她去學習六西格瑪，就比較跑題了，因為前臺學習六西格瑪這一目標與提高前臺工作水準這一目標相關度很低。
時限性
目標特性的時限性就是指目標是有時間限制的。例如，我將在2005年5月31日之前完成某事。5月31日就是一個確定的時間限制。沒有時間限制的目標沒有辦法考核，或帶來考核的不公。上下級之間對目標輕重緩急的認識程度不同，上司著急，但下面不知道。到頭來上司可以暴跳如雷，而下屬覺得委屈。這種沒有明確的時間限定的方式也會帶來考核的不公正，傷害工作關系，傷害下屬的工作熱情。
實施要求：目標設置要具有時間限制，根據(jù)工作任務的權重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標項目的時間要求，定期檢查項目的完成進度，及時掌握項目進展的變化情況，以方便對下屬進行及時的工作指導，以及根據(jù)工作計劃的異常情況變化及時地調(diào)整工作計劃。
總之，無論是制定團隊的工作目標，還是員工的績效目標，都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。 制定的過程也是對部門或科室先期的工作掌控能力提升的過程，完成計劃的過程也就是對自己現(xiàn)代化管理能力歷練和實踐的過程。
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