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淺析煤炭企業(yè)如何應用精細化管理
淺析煤炭企業(yè)如何應用精細化管理本世紀以來，隨著我國國民經(jīng)濟的快速發(fā)展，國家對能源的需求愈來愈大，煤炭行業(yè)在國民經(jīng)濟中的重要地位日趨凸顯，經(jīng)濟增長的質(zhì)量和效益逐年提升。平煤神馬集團立足企業(yè)管理實際，牢牢把握面臨的機遇和挑戰(zhàn)，向科學要效益，向管理要效益，在實施全面質(zhì)量管理的基礎之上，以加強成本費用控制為核心，以崗位工作標準化推進各項工作精細化為切入點，引入了“全員、全方位、全過程”的精細化管理理念，通過建立完善定額體系標準，加強成本控制，優(yōu)化設置考評指標體系，制定年度績效計劃，消除管理上的盲區(qū)和薄弱環(huán)節(jié)，達到了節(jié)支降耗、提高經(jīng)濟效益的目的。
一、實施以人為本精細化管理的必要性
近年來，隨著平煤神馬集團的不斷發(fā)展壯大，集團公司不斷解放思想、與時俱進，大力推進企業(yè)文化建設，積極探索并實踐了精細化管理，對提升企業(yè)綜合管理水平和職工基本素質(zhì)起到了很好的促進作用，為建設“安全、規(guī)模、效益、和-諧”目標的全面實施打下了堅實的基礎。（1）定額是企業(yè)在一定生產(chǎn)技術(shù)水平和經(jīng)營管理水平條件下，對人力、物力、財力消耗所規(guī)定的標準量，是實行全面預算管理的基礎。制定科學、準確的定額標準，合理組織煤礦生產(chǎn)作業(yè)，全面達到規(guī)范化操作，提高設備利用率和勞動生產(chǎn)率，降低管理成本，是煤炭企業(yè)實施精細化管理的必然選擇。（2）實施精細化管理，首先要做到標準化管理，做到崗位有標準、事事有標準�；谶@樣的認識，集團把修訂完善定額標準、建立健全定額體系作為企業(yè)的重要任務。
二、精細化管理需完善成本管理機制，加強成本管控
精細化管理的基本要求就是要體現(xiàn)“精益求精、精確執(zhí)行”的宗旨。集團公司以成本費用管理為紐帶，合理確定可控成本范圍，建立成本費用明細，細分成本費用項目，將各項成本分解落實到責任領(lǐng)導、責任單位、責任人，加強成本控制、分析和檢查，采取積極有效的措施把成本費用控制在目標范圍內(nèi)，確保不超支。各單位對成本控制的各環(huán)節(jié)，做到成本支出有定額、費用開支有標準，形成“事前有計劃、事中有控制、事后有考評”的管控和動態(tài)調(diào)整的成本精細化管理，定期分析成本完成情況，查找問題，及時糾偏改進。同時，集團內(nèi)部開展成本、費用管理經(jīng)驗交流，將好的節(jié)支增收經(jīng)驗在全礦推廣，從而使成本得到了有效控制。集團內(nèi)部的成本精細化管理模式，為集團提高經(jīng)營成果質(zhì)量、提升經(jīng)營管理水平提供了很好的示范作用。為增強成本控制力，對可控成本的每一項實行雙控制、雙考核，即：對同一成本項目，既有相關(guān)職能科室對該項目成本總額進行控制并負責，又有各使用單位對本單位消耗額控制并負責。通過層層分解落實成本指標，做到橫向到邊，縱向到底，形成一級對一級考核、一級對一級負責的責任體系，增強了成本控制力，確保各項成本指標責任明晰，指標落地。為有效地實施精細化管理，規(guī)范整個經(jīng)營管理過程，全面、客觀、準確的評價精細化管理實施效果，使考評指標體系能夠真正達到預期的目的。通過建立成本績效評估機制，不斷改進、提高企業(yè)精細化管理水平，是我們開展業(yè)精細化管理工作的關(guān)鍵所在。集團制定成本目標管理考核辦法，就是要通過建立“指標分解、責任到人，定期檢查，從嚴考核”的監(jiān)督考核機制，努力實現(xiàn)對精細化管理工作的閉環(huán)管理和全方位、多層次的綜合考核，進而真正實現(xiàn)用指標評價企業(yè)，用業(yè)績考核工作。針對基層各單位管理基礎不同、各業(yè)務板塊發(fā)展程度不同等具體情況，各部門按考評單位類別劃分，對績效指標進行分級設置。分為安全績效指標，質(zhì)量績效指標，生產(chǎn)績效指標，經(jīng)營績效指標，管理績效指標，制定指標評價標準（依據(jù)指標完成程度、實施效果評分要求）、指標計分辦法（對指標合理設置權(quán)重分值）形成了統(tǒng)一規(guī)范的綜合績效考評體系，對各單位年度計劃的執(zhí)行效果按周期（月度、季度、半年、年度）及時進行考核評價，指出問題，提出整改要求，逐項、逐條進行跟蹤落實。將關(guān)鍵業(yè)績指標和績效管理措施從時間上分解到季度、月度，從空間上分解到分管領(lǐng)導、職能部室和區(qū)隊、班組，形成措施保障體系。全面落實科學發(fā)展觀，緊緊圍繞集團公司確定的精細化管理重點，更新觀念、創(chuàng)新思路、內(nèi)挖潛力、堅持精細化管理，合理利用各項資源，降低了成本消耗，提高了經(jīng)濟效益，實現(xiàn)了節(jié)支增收，逐步健全完善了各項管理制度，使集團公司的各項生產(chǎn)經(jīng)營管理指標同比有較大的下降，取得了較好的管理效果。
（1）在成本管理方法上要不斷完善，實現(xiàn)成本監(jiān)控項目的由少到多，由多到全，全方位、全過程實現(xiàn)“大成本、全項目”的成本管理模式，即所有成本支出項目均納入成本管理體系。（2）在成本管理層次上實現(xiàn)由上層到多層，由多層到個人“層層保證、確保完成”的管理模式，即集團控制成本，量化到科室，細化到基層班組、職工個人的成本管理模式。（3）在成本管理責任體系上，建立由上層到科室，由科室到基層、由基層到班組、由班組到個人的全員成本責任體系，實行全員成本管理風險抵押金制度，由企管建立臺賬，逐月逐隊嚴格考核，并與單位、個人工資掛鉤，形成“千斤重擔眾人挑，人人頭上有指標”的共管責任體系。（4）在成本控制方面，堅持推行“五日成本核算”制度，按時召開月度、季度經(jīng)濟活動分析會總結(jié)好的經(jīng)驗，查找存在的問題，制定整改措施，做到事前計劃、事中控制、事后考核，把好管理環(huán)節(jié)控制，實現(xiàn)效益最大化。
三、精細化管理需加強內(nèi)部制度控制管理
內(nèi)部控制制度要起到既有防錯防弊，又有促進經(jīng)營管理效果的作用；要起到能在事前預防及在事中或事后及時發(fā)現(xiàn)工作疏漏的作用；要在反復測算，認真總結(jié)，科學分析論證的基礎上，設計手續(xù)安全，業(yè)務分工既合理又相互制衡的管理方法，切忌過于繁瑣；要根據(jù)情況的變化和出現(xiàn)的問題，對相應的內(nèi)部控制制度及時作出修正補充和完善。
四、內(nèi)部控制的構(gòu)成要素
1．控制環(huán)境。控制環(huán)境是指對企業(yè)內(nèi)部控制的建立和實施有重大影響因素的統(tǒng)稱。它主要包括：（1）內(nèi)部審計。它有助于形成良好的控制環(huán)境。它的工作職責不僅包括審計會計帳目，還應包括稽查、復核、評價企業(yè)內(nèi)部控制是否完善、有效以及企業(yè)內(nèi)各組織機構(gòu)的履行情況，并向企業(yè)決策層提出建議。內(nèi)部審計的目的在于檢查和評價內(nèi)部控制的執(zhí)行情況，并使內(nèi)部控制發(fā)揮應有的作用。（2）組織機構(gòu)的設置和職責與權(quán)限的劃分。組織機構(gòu)是指企業(yè)計劃、協(xié)調(diào)和控制經(jīng)營活動的整體框架。合理設置組織機構(gòu)，明確劃分各部門的職責和權(quán)限，是建立良好內(nèi)部控制的基礎。一個良好的組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部應該達到以下要求：任何一項業(yè)務的處理過程都不能有一個人或者一個部門包辦，不相容職務應當適當?shù)姆蛛x；組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部應明確劃分職責權(quán)限，在各責任部門和責任人之間應明確授權(quán)和分擔責任的關(guān)系；各職能部門組織上保持獨立。這種獨立性體現(xiàn)為各部門之間是平等關(guān)系，而不是上下級從屬關(guān)系；各部門的工作業(yè)績只能根據(jù)各部門的經(jīng)營成果來評定。（3）用人政策。人才的管理是企業(yè)管理的核心。因此，現(xiàn)代企業(yè)總是把人力資源開發(fā)放在相當重要的位置，每個企業(yè)都有自己的一套用人機制，企業(yè)內(nèi)部控制是否能夠充分發(fā)揮作用，擔任各項工作的人是一個重要因素。企業(yè)的用人政策直接影響著企業(yè)能否吸收誠實、勝任的人員來完成企業(yè)目標，也直接影響著企業(yè)內(nèi)部控制的有效性。有效的用人機制通常能夠彌補控制環(huán)境的其它弱點，用人不當則會使完善的內(nèi)部控制不能發(fā)揮應有的作用。
2．風險評估。風險評估是提高企業(yè)內(nèi)部控制效率和效果的關(guān)鍵。企業(yè)內(nèi)部控制是為糾正生產(chǎn)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的失誤和舞弊而采取的措施，因此正確認識風險并對其確定控制措施十分必要。風險評估標準要求企業(yè)建立有效的風險管理系統(tǒng)。首先從組織體系上看，企業(yè)有沒有形成完善的風險控制體系，是否設立了風險決策機關(guān)、風險評估部門、風險監(jiān)督部門并有效的工作；其次企業(yè)有沒有完整的風險控制程序，包括風險識別、風險評估、風險控制和監(jiān)督；最后企業(yè)是否對其各部門和業(yè)務循環(huán)所存在的風險點進行識別、評估、分類并有相應的控制措施；第四，企業(yè)高層管理者是否重視風險的評估和管理。
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