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采購資金管理案例分析論文
一、加強采購流程風險控制，降低采購成本
B公司是一家生產(chǎn)大型程控交換機的企業(yè)，因當時生產(chǎn)急缺其中的重要部件時鐘，四處尋找供應商。采購經(jīng)理經(jīng)朋友介紹聯(lián)系到廣州的供應商甲公司，在沒有了解對方營業(yè)執(zhí)照、經(jīng)營許可、資信狀況的情況下，僅憑對朋友的信任便同對方簽訂了供貨合同，并隨即預付了50%貨款600萬元。結果，甲公司遲遲不發(fā)貨。后來B公司發(fā)現(xiàn)甲公司根本不是時鐘的生產(chǎn)廠家，該公司在收到B的預付款后就將投入了其期貨賬戶，希望賺到一筆后再將預付款退回B公司。B公司幾經(jīng)交涉，并通過當?shù)毓ど坦芾聿块T追討貨款。才追回了400萬元的預付款。B公司不僅資金遭受損失，并且因此錯失銷售良機，給企業(yè)經(jīng)營帶來沉重的打擊。問題分析在本案例中，B公司因生產(chǎn)物資急缺，從聯(lián)系供應商、詢價、到簽訂合同、預付貨款等均由采購經(jīng)理一人拍板。由于B公司對采購風險的零控制造成了企業(yè)不可挽回的經(jīng)濟損失。解決方案采購的任何一個環(huán)節(jié)失控都可能給企業(yè)帶來經(jīng)濟損失。企業(yè)可以從以下幾個方面著手，加強對采購過程的風險控制，降低采購成本：
（1）采購審批權集中管理。將大額采購審批權集中在高層職位管理，層級把關，避免職能部門營私舞弊。
�。�2）分散采購職權。避免同一人從詢價、確定供應商、簽訂采購合同以及付款審批等一手包辦。
�。�3）慎重選擇供應商。必要時到供應商處實地調查；審核供應商的供貨條件；評估供應商的信譽等。
�。�4）簽訂合理的采購合同。建立合同審批制度，對價格及結算方式進行嚴格把關。在本案例中，如果B公司的任何一個合同會簽部門對供應商的資質提出質疑或是對結算條件提出反對意見的話，B公司的損失都是可以避免或者減小的。
（5）謹慎驗收貨物。由獨立的驗收部門進行產(chǎn)品驗收，并建立嚴格的退換貨制度，杜絕漏洞。
二、規(guī)范結算和付款流程，提高資金使用效率
C公司是一家中型生產(chǎn)企業(yè)，其董事長將公司內部管理交給自家的幾個親戚負責。最近有傳言稱，主管采購和生產(chǎn)的王副總生活異常奢侈，消費與其收入極不相當。最后經(jīng)過審計發(fā)現(xiàn)：采購結算發(fā)票有數(shù)月連號的情況，不符合正常的發(fā)票使用規(guī)律；部分結算發(fā)票隨意以房產(chǎn)發(fā)票等抵沖，與采購項目不符，王副總理由是：為了獲得折扣而不需要供應商開具發(fā)票；付款簽字審批時間為發(fā)票開票日期的當天或者早于發(fā)票日期；其中個別供應商有頻繁的退貨情況。再經(jīng)過進一步的調查發(fā)現(xiàn)，因董事長賦予王副總的權限過大，董事長不在公司時，王副總即是其代理人。因此凡王副總簽過字的單據(jù)，財務等其他部門根本不敢提出異議，全部照辦。王副總不僅收受供應商回扣，而且勾結車間主任聯(lián)合舞弊：隨意增開領料數(shù)量，再將未耗用材料偷運回供應商處，隨后由供應商開具發(fā)票，王副總再正常簽字付款。問題分析：在本案例中，采購主管王副總不僅與供應商勾結收受回扣，并且伙同車間主任聯(lián)合舞弊，其手法雖隱蔽但也不是難以發(fā)現(xiàn)的。C公司的問題關鍵在于沒有一個健全的采購付款制度和流程作為約束，采購過程中所涉及的多個部門，驗收倉儲、生產(chǎn)、財務等都因懼怕王軍手中的權力，沒有一個部門起到監(jiān)督的作用。解決方案：建立、健全有效的付款制度，具體可參考以下業(yè)務流程：
�。�1）計劃部門根據(jù)生產(chǎn)需要發(fā)出采購通知單，并報送財務部做為日后付款的審核資料。
（2）采購部門根據(jù)采購通知單，向供應商下訂單，合同副本送財務部備案。
�。�3）倉儲部門辦理驗收入庫后，驗收單送財務部門做為原始單據(jù)記賬。
�。�4）財務部門審核采購付款時，根據(jù)采購通知單、采購合同、驗收單、發(fā)票（預付款除外）等有效的付款文件，核對相符后確認付款。如果C公司能夠嚴格按照上述采購付款流程操作的話，那么王副總的舞弊行為就可以被重重的關卡所限制，僅僅靠伙同車間主任的勾結，恐怕是難以得逞的。在實際工作中，財務部門除了嚴格遵循上述采購付款流程，還應當關注以下幾個方面：建立預付款審批制度，盡量減少預付貨款；在企業(yè)被允許的信用期限內，盡可能地延遲付款；除不足轉帳起點的零星現(xiàn)金付款外均采用銀行結算；及時與供應商對賬避免錯付款；監(jiān)督采購價格，必要時經(jīng)上級領導核準后方可付款等。
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