管理者的談判角色

　　管理者的談判角色  對(duì)管理者而言，“工作就是一張談判桌”。管理者經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，他們所擁有的權(quán)力相比于所肩負(fù)的總是太少，但管理活動(dòng)的卻往往依賴于自己掌控之外的其他人。一旦當(dāng)管理者發(fā)現(xiàn)，對(duì)方擁有了他們所需要的權(quán)威或資源時(shí)，不管他是否承認(rèn)，此時(shí)談判活動(dòng)就已經(jīng)開始了。在這樣的談判過程里，管理者總是希望能多一些權(quán)力，但現(xiàn)實(shí)卻往往難以如愿。在企業(yè)內(nèi)部的許多場(chǎng)合里，雖然崗位和劃分非常明確，但由于權(quán)力與資源被分散在不同的部門里，談判權(quán)力的運(yùn)用就變得非常普遍。

　　為了響應(yīng)一些客戶的個(gè)性化需求，華西鍋爐集團(tuán)最近成立了一家特種鍋爐公司，并委任王妍作為該公司的經(jīng)理。王妍發(fā)現(xiàn)自己經(jīng)常處于矛盾之中：作為獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的公司，她負(fù)擔(dān)這家企業(yè)的利潤(rùn)責(zé)任，因此必須地去爭(zhēng)取客戶的訂單。然而，當(dāng)經(jīng)過百般辛苦終于將訂單拿回公司時(shí)，為了完成訂單，她卻必須面對(duì)許多她并沒有或者只有一點(diǎn)正式權(quán)威的其他人。特種鍋爐公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)雖然獨(dú)立了，但由于制造系統(tǒng)非常復(fù)雜和昂貴，其生產(chǎn)過程必須依靠集團(tuán)公司。當(dāng)前，整個(gè)行業(yè)形勢(shì)很好，集團(tuán)公司的生產(chǎn)任務(wù)也很重，在集團(tuán)公司的生產(chǎn)任務(wù)書里，特種鍋爐的訂單能否安排、何時(shí)安排就成了最讓她的事情。由于集團(tuán)公司生產(chǎn)部經(jīng)理和她在同一組織層次上，她無法給對(duì)方下達(dá)命令，而經(jīng)常找集團(tuán)老總只會(huì)讓事情變得更糟，因?yàn)樯�產(chǎn)部經(jīng)理也有充足的理由解釋他的行為。在這種情境下，她似乎感到所有正式的權(quán)力都已經(jīng)失效，此時(shí)最有效的方法卻往往是通過私人關(guān)系不斷去談判和協(xié)商。

　　談判權(quán)力在組織內(nèi)部必然存在，它通過各種有形的或者無形的人際網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)散出去。如圖1所示，在管理者與其同事、親友、上級(jí)、下屬、政府等進(jìn)行交往的過程中，有時(shí)正式的管理權(quán)力會(huì)失效，而只能依靠無形的談判技能。拉科斯與塞本尼斯是哈佛商學(xué)院的著名教授，他們?cè)诖�表作《管理者就是談判者》一書中寫到：“無論是政府部門的官員還是私營(yíng)企業(yè)的管理者都會(huì)發(fā)現(xiàn)，在他們的日常工作中需要一種談判技能，這種談判技能將決定他們的管理活動(dòng)是否有效”。因此，“管理者就是談判者”。顯然，這里所說的談判比通常我們所理解的貿(mào)易談判內(nèi)涵要豐富地多，它描述了在復(fù)雜的人際網(wǎng)絡(luò)中管理者所扮演的協(xié)調(diào)角色。

　　對(duì)管理者而言，談判技能的運(yùn)用可以有效提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。這是因?yàn)椋?1)對(duì)日常的管理工作：組織活動(dòng)中的沖突不可避免但并不可怕，關(guān)鍵在于如何管理沖突，如何將破壞性沖突轉(zhuǎn)化為建設(shè)性沖突。選擇以談判方式迅速而有效的解決沖突，是管理者應(yīng)具有的。(2)對(duì)企業(yè)使命的實(shí)現(xiàn)：談判能促進(jìn)組織內(nèi)部的相互信任、尊敬與，成員的社交需求，建立彼此依賴的情感，達(dá)成對(duì)組織遠(yuǎn)景的共識(shí)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)使命。(3)對(duì)團(tuán)隊(duì)合作的促進(jìn)：管理者可以用談判化解組織與個(gè)人的敵對(duì)行為、非理性抗?fàn)�、�?duì)程序與資源分配的不滿，進(jìn)而維持良好的工作氛圍，提高團(tuán)隊(duì)的工作效率。(4)對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的提升：談判者可以采用“雙贏”策略，不僅可以達(dá)成自己的，也能給予對(duì)方較高的程度，同時(shí)增加以后的合作商機(jī)。

　　加拿大麥吉爾明茨伯格教授認(rèn)為傳統(tǒng)的管理職能研究不能有效結(jié)合實(shí)際，缺乏有效的證據(jù)，不能反映出經(jīng)理工作的真正面貌和實(shí)質(zhì)。在《經(jīng)理工作的性質(zhì)》一書中，他寫道：“如果我們問一位常務(wù)董事，他什么時(shí)候在做協(xié)調(diào)工作，或者他一天中做多少協(xié)調(diào)工作，他可能并不知道，而且即使是仔細(xì)的觀察者可能也并不知道。對(duì)于計(jì)劃、指揮、組織和控制等概念也同樣如此”。根據(jù)對(duì)五位公司總裁的實(shí)地觀察與活動(dòng)記錄，他提出了經(jīng)理的角色理論，并且認(rèn)為管理者所扮演的工作角色之一就是談判者。也有學(xué)者認(rèn)為，管理者不應(yīng)該從事談判活動(dòng)，因?yàn)檫@些活動(dòng)不是很必要而且與管理工作本身的性質(zhì)不相吻合。明茨伯格的觀點(diǎn)恰恰相反，他認(rèn)為管理者應(yīng)該高度重視談判角色。因?yàn)�，作為“頭面人物”的角色，他的出席往往使得談判過程己方的信譽(yù)度大大增加；作為“發(fā)言人”的角色，可以使得他向談判對(duì)手能夠更加準(zhǔn)確地闡述清楚本方的立場(chǎng)、和觀取向；更重要的是，“資源分配者”的角色賦予他對(duì)組織資源更靈活的調(diào)配權(quán)，這點(diǎn)在談判過程中也是至關(guān)重要的。

　　管理者的日�；顒�(dòng)的確包括許許多多的談判活動(dòng)。例如，在實(shí)施目標(biāo)管理過程中，管理者與其上下級(jí)之間共同協(xié)商制定目標(biāo)的過程；管理者為協(xié)調(diào)下屬之間的矛盾所進(jìn)行的協(xié)調(diào)活動(dòng)等等。對(duì)于基層的管理者而言，談判活動(dòng)尤為重要，因?yàn)檫@是他們?cè)诮M織內(nèi)部進(jìn)行橫向聯(lián)系時(shí)最主要的手段。例如，在當(dāng)前以客戶為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，客戶支持部門在處理外界的售后服務(wù)要求時(shí)，有時(shí)需要生產(chǎn)或者設(shè)計(jì)部門的幫助。這點(diǎn)在高科技企業(yè)內(nèi)部非常普遍。為了提高服務(wù)的有效性和迅捷性，同級(jí)部門之間的相互溝通就成為最重要的途徑，這種問題的解決方式被稱為“法約爾橋”。

　　當(dāng)前，企業(yè)界非常流行采用團(tuán)隊(duì)方式進(jìn)行工作。通常，團(tuán)隊(duì)是由一群不同背景、不同技能及不同知識(shí)的人員組成，人數(shù)往往不多，組成團(tuán)隊(duì)后為某一特殊的任務(wù)而工作。協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員行為無法依賴行政命令，更多采用的就是“法約爾橋”。各成員處于談判規(guī)則中，是否具有共同接受的目標(biāo)以及是否具有合作往往是團(tuán)隊(duì)成功的關(guān)鍵。

　　先鋒電子公司是家只有60名員工的高科技企業(yè)，在其誕生的短短兩年里，其內(nèi)部高層管理團(tuán)隊(duì)之間的矛盾卻給企業(yè)帶來了許多的困難。在公司現(xiàn)任的四位副總裁中，主管的金則楷與其他三位表現(xiàn)出非常不同的行為特征。他個(gè)人能力很強(qiáng)，能夠帶領(lǐng)公司迅速打開國(guó)內(nèi)市場(chǎng)并且使得額持續(xù)增長(zhǎng)。然而，在公司內(nèi)部，他也非常地倔強(qiáng)和具有挑釁性。許多同事評(píng)價(jià)他，“他太不合群了，即使事先商定好的會(huì)議他有時(shí)也會(huì)借故不參加”；“他似乎不會(huì)關(guān)心別人的感受，在每次爭(zhēng)論中總是頑固地堅(jiān)持自己的觀點(diǎn)并且總是企圖壓倒對(duì)方”；等等。為此，公司總裁王力成也曾多次找過他談話，在充分肯定他的工作能力和業(yè)績(jī)的同時(shí)也善意地提醒他要注意搞好同事關(guān)系。然而，似乎這些并沒有在他身上產(chǎn)生什么效果，他依然我行我素。這樣的現(xiàn)象使得公司原本計(jì)劃的每周一次的高層例會(huì)制度也無法推行，許多同級(jí)或者下級(jí)管理者也會(huì)盡量避免和他一起開會(huì)。

　　在先鋒電子公司里，金則楷的行為處于談判規(guī)則中。客戶擁有可以給他創(chuàng)造業(yè)績(jī)的資源，所以他會(huì)和客戶很好地合作；相反，他認(rèn)為團(tuán)隊(duì)成員似乎并不能給他提供什么資源，因此他不愿和他們合作。但金則楷其實(shí)沒有想到，他的行為也是很危險(xiǎn)的，因?yàn)樗�的王力成總裁也是處于談判邏輯中，即如何�?quán)衡金則楷的個(gè)人業(yè)績(jī)和團(tuán)隊(duì)其他成員的忠誠(chéng)感？一旦當(dāng)王力成總裁發(fā)現(xiàn)無法通過談判方式協(xié)商雙方的行為時(shí)，他就必須在兩者之間做出選擇。就像通常的談判破裂一樣，這種選擇可能是對(duì)各方都不利的。因此，在處理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部復(fù)雜的工作關(guān)系時(shí)，就需要一種內(nèi)在的談判技能，要強(qiáng)調(diào)關(guān)系建立、彼此信任、共同責(zé)任等等。團(tuán)隊(duì)必須努力創(chuàng)造出一條無形的協(xié)議鏈條，保證團(tuán)隊(duì)成員的良好配合，這是團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)期成功的關(guān)鍵。

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