如何有效的激勵(lì)約束民企高管

　　案例

　　A電氣公司成立于2001年，如今正處于快速成長期，近幾年的年銷售額均保持30%以上的增長。并且，根據(jù)對(duì)行業(yè)的分析及公司戰(zhàn)略規(guī)劃，可以預(yù)見，這種增長的勢(shì)頭會(huì)繼續(xù)保持下去。但是，公司朱總近兩年來卻感到非常困惑：一方面，公司技術(shù)優(yōu)勢(shì)明顯、外部市場(chǎng)空間大，可公司內(nèi)部管理水平總是跟不上，核心骨干，特別是幾位副總沒有發(fā)揮出應(yīng)有的作用，以致公司的經(jīng)營效益仍有很大的提升空間。另一方面，自己經(jīng)常忙于其它投資業(yè)務(wù)，比如房地產(chǎn)，實(shí)際投入A公司日常運(yùn)作的時(shí)間也非常有限；并且，十多年來，自己經(jīng)營A公司也感到身心疲憊，打算在公司規(guī)范化后退出日常經(jīng)營管理。

　　基于這樣的考慮，朱總也曾經(jīng)要求公司人力資源部黃經(jīng)理、行政負(fù)責(zé)人楊副總拿出具體方案，特別是針對(duì)高管團(tuán)隊(duì)的績效管理，以此為基礎(chǔ)來搭建公司法治化的運(yùn)作平臺(tái)，激發(fā)現(xiàn)有或未來引入的核心骨干的工作激情和個(gè)人潛能，不斷提升公司的管理水平和經(jīng)營效益。可是，對(duì)于黃經(jīng)理、楊副總提出來的方案，經(jīng)過幾個(gè)回合的討論、反復(fù)修訂，無論是在高管團(tuán)隊(duì)（包括公司總經(jīng)理）的激勵(lì)約束機(jī)制方面，還是在有利于提升公司的整體經(jīng)營績效方面，朱總始終感覺離自己要求還有很大的距離。于是下定決心，要求黃經(jīng)理、楊副總挑選一家咨詢機(jī)構(gòu)，以期通過外腦的力量來提出更專業(yè)、合理的解決方案。

　　A公司最終選擇了與P咨詢公司進(jìn)行合作。P咨詢公司通過調(diào)研訪談，發(fā)現(xiàn)A公司面臨如下主要問題：公司既沒有年度經(jīng)營計(jì)劃，也缺失日常的計(jì)劃體系、反饋機(jī)制，靠“自覺性”在運(yùn)作；五位副總整體學(xué)歷較高、工作經(jīng)驗(yàn)較豐富，但企業(yè)經(jīng)營管理一直維持在較低的水平；幾位副總薪酬主要由月工資與年終獎(jiǎng)（或稱老板紅包）組成，總額與外部市場(chǎng)水平相比，存在很大的差距，與公司經(jīng)營效益關(guān)系不大……因此，咨詢方案設(shè)計(jì)主要內(nèi)容之一就是高管人員的薪酬績效方案，建立起高管人員收入與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、個(gè)人工作績效相關(guān)聯(lián)的機(jī)制，以及與之相適應(yīng)的高管人員業(yè)績考核方式�，F(xiàn)將方案主要內(nèi)容描述如下。

　　分析

　　對(duì)于高管人員的績效考核，采取統(tǒng)一組織、分級(jí)考核（區(qū)分總經(jīng)理與其他高管人員的考核）的操作方式，主要通過述職報(bào)告評(píng)價(jià)、經(jīng)營業(yè)績考核等形式，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)公司經(jīng)營管理活動(dòng)的全程監(jiān)控與正確引導(dǎo)。將個(gè)人半年度述職報(bào)告、個(gè)人年度述職報(bào)告作為工作檢查、計(jì)劃手段，而以個(gè)人年度經(jīng)營業(yè)績考核作為主要依據(jù)來衡量高管人員的年度工作績效（個(gè)人年度經(jīng)營業(yè)績考核的具體內(nèi)容可在《年度經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書》中具體規(guī)定，包括公司經(jīng)營管理指標(biāo)完成情況、公司/個(gè)人重要計(jì)劃工作完成情況等）。高管人員個(gè)人年度績效考核得分、個(gè)人年度績效考核等級(jí)及個(gè)人年度績效考核系數(shù)的對(duì)應(yīng)關(guān)系如表①所示。

　　同時(shí)，為最大限度地鼓勵(lì)高管團(tuán)隊(duì)完成公司經(jīng)營目標(biāo)，針對(duì)主要經(jīng)營指標(biāo)，如公司銷售收入、利潤總額等的超額完成情況，公司會(huì)給予高管團(tuán)隊(duì)享受超額獎(jiǎng)金的權(quán)利：只有公司年度銷售收入和年度利潤總額均高于最低目標(biāo)，且年度銷售收入和利潤總額中至少一個(gè)指標(biāo)的實(shí)績高于考核目標(biāo)時(shí)（各指標(biāo)的目標(biāo)設(shè)置了三級(jí)：最低目標(biāo)、考核目標(biāo)和最高目標(biāo)），高管團(tuán)隊(duì)方可享受超額獎(jiǎng)勵(lì)（超額獎(jiǎng)勵(lì)總額=∑年度銷售收入超額完成額×相應(yīng)提獎(jiǎng)比率+∑年度利潤總額超額完成額×相應(yīng)提獎(jiǎng)比率）。高管團(tuán)隊(duì)超額獎(jiǎng)金總額分別與超額完成年度銷售收入和超額完成年度利潤總額的數(shù)額掛鉤，分段累進(jìn)計(jì)獎(jiǎng)。分段起點(diǎn)及提獎(jiǎng)比率如表②所示。

　　超額獎(jiǎng)金總額將根據(jù)高管團(tuán)隊(duì)各崗位承擔(dān)的責(zé)任大小及對(duì)公司整體的價(jià)值貢獻(xiàn)高低分配到個(gè)人。針對(duì)高管人員的績效管理方式，相應(yīng)地對(duì)高管人員采取了年薪制的薪酬模式，基本構(gòu)成模式如下：年薪總額=基本年薪+績效年薪+超額獎(jiǎng)金（*）年薪制薪酬構(gòu)成的具體確定方式如表③所示。

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