公司架構(gòu)應(yīng)隨需而變
創(chuàng)業(yè)初期，過于強(qiáng)調(diào) 公司 架構(gòu)的全面性對 公司 發(fā)燕尾服反而是局限。這時(shí)為了保證公司的存續(xù)，不宜設(shè)置太多的部門。"我曾有過失敗的創(chuàng)業(yè) 經(jīng)歷 ，因此深刻理解：中小 企業(yè) 在創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，最需要的是凝聚力。在創(chuàng)業(yè)之初， 我們 用于周轉(zhuǎn)及進(jìn)行下一步 規(guī)劃 的資金是有限的。因此資金積累是 我們 初創(chuàng)前期面臨的一個(gè)難關(guān)。在跨越這個(gè)難關(guān)的時(shí)候，很多中小 企業(yè) 可能是把業(yè)務(wù)放在第一位，我們也不例外。
由于初期的公司架構(gòu)不全面，我們幾乎沒有所謂的部門觀念。盡管每個(gè)人都有分工，但是在爭取到一個(gè)項(xiàng)目時(shí)，我們每個(gè)人，無論領(lǐng)導(dǎo)還是員工，都是身兼數(shù)職，就是為了把項(xiàng)目做好以贏得長期客戶。這個(gè)時(shí)候，保證公司的生存最重要，太多的部門設(shè)置反而是一個(gè)局限。
公司成立一年后，除了業(yè)務(wù)、設(shè)計(jì)等必不可少的部門以外，我們也逐漸添加了財(cái)務(wù)、行政、攝影等部門，在這個(gè)過程中，我覺得對于我們公司來講，公司上下團(tuán)結(jié)一致，把業(yè)務(wù)搞上去是我更注重的，而公司的架構(gòu)或部門設(shè)置只起輔助作用。
資金的積累要靠不斷 發(fā)展 的業(yè)務(wù)量和客戶群，而不斷 發(fā)展 的業(yè)務(wù)量和客戶群，需要合理的企業(yè)架構(gòu)來分解。而且，我發(fā)現(xiàn)部門設(shè)計(jì)得合理與否在某種程度上也決定了我們的業(yè)務(wù)大小。
創(chuàng)業(yè)初始我們只有5個(gè)人，現(xiàn)在已經(jīng)有15個(gè)員工了。經(jīng)過一段時(shí)間的資金、項(xiàng)目、客戶的積累，不斷有新鮮血液補(bǔ)充進(jìn)來。這時(shí)，我發(fā)現(xiàn)仍采用以往的"大家一起上"的江湖做法經(jīng)常搞得我們手忙腳亂。我想，公司如果要想再上一個(gè)臺階，就要有比較明確的分工，把我們上升時(shí)期的目標(biāo)進(jìn)行分解。與此相對應(yīng)，公司的部門設(shè)置也必須與公司的整體運(yùn)營相配套。公司目前設(shè)有四個(gè)部門。我認(rèn)為這些部門的設(shè)置對于目前業(yè)務(wù)和人員配置來說，是合理的。而且我一直以為，部門要完成一定的部門職能，如果部門職能不涉及公司業(yè)務(wù)，設(shè)置部門就是在浪費(fèi)人力成本。可是，當(dāng)我們通過激烈的競標(biāo)獲得了一個(gè)新項(xiàng)目──幫助發(fā)改委策劃北京奧運(yùn)經(jīng)濟(jì) 市場 推介會之后，我發(fā)現(xiàn)部門設(shè)計(jì)得合理與否在某種程度上也決定了我們的業(yè)務(wù)的大小。
接受了這個(gè)項(xiàng)目之后，我們迅速配備了多媒體、攝影等相關(guān)部門，來輔助設(shè)計(jì)、公關(guān)等主要的職能部門，并成功地?cái)U(kuò)大這次奧運(yùn)經(jīng)濟(jì)推介會在海外的影響。此后，我意識到我們必須放開眼光看到2005年、2006年甚至更遠(yuǎn)的新業(yè)務(wù)。并據(jù)此制定我們明年甚至后年的發(fā)展方向，即我們今年的目標(biāo)與來年、甚至未來幾年的目標(biāo)是否連貫。也就是說，目前我們的架構(gòu)，完全是根據(jù)我們的業(yè)務(wù)職能設(shè)計(jì)的，我們想開拓什么要什么樣的業(yè)務(wù)來設(shè)計(jì)不同的架構(gòu)，但是也要兼顧到它的長期性。
如果為了一個(gè)項(xiàng)目招人和設(shè)置部門。且不說房租和其它相關(guān)費(fèi)用，那幺在項(xiàng)目結(jié)束之后這些人怎幺來處理？這時(shí)就需要有外來人力資源的幫助。
對于 市場 顧問公司，有時(shí)候承接一個(gè)項(xiàng)目會需要增加很多不同專業(yè)人員需求，如果我們大量招聘員工并設(shè)置不同部門，必然增加公司的成本，而這種成本，創(chuàng)業(yè)初期的公司是承受不了的，況且在項(xiàng)目結(jié)束之后這些人和部門可能在短期之內(nèi)就用不上了，我們該如何處理這種矛盾呢？
我們現(xiàn)在采取的是松散的供貨商的 方式 。即充分利用外界資源。我們暫時(shí)把他叫做供貨商，其實(shí)他們也是專業(yè)人員。譬如攝像、攝影、設(shè)計(jì)。針對這些業(yè)務(wù)，我們公司雖然有固定的人員，但是在業(yè)務(wù)量大的時(shí)候，我的人員是不能滿足需求的。
其實(shí)這是很多創(chuàng)業(yè)初期的公司面臨的棘手 問題 。在資金不允許的情況下，我們不可能設(shè)立新的部門，也不招這方面的專職員工。但是平時(shí)我們會很注意維護(hù)我們外圍的一批人力資源供貨商，也就是我們的兼職員工。在這些兼職員工服務(wù)的過程中，我們的部門主管就會衡量：哪個(gè)供貨商提供的服務(wù)最好，哪個(gè)供貨商在輔助我們業(yè)務(wù)開拓的過程中，業(yè)務(wù)成功率最高。哪個(gè)人最敬業(yè)，哪個(gè)人與我們的理念和價(jià)值觀最靠近。這樣做是出于吸納人才的長遠(yuǎn)考慮。在業(yè)務(wù)合作中，我們發(fā)現(xiàn)有一些人是大家比較認(rèn)可的，甚至成為公司重點(diǎn)業(yè)務(wù)骨干，那幺這種松散的合作關(guān)系，就可能變得越來越緊密，這時(shí)，如果公司能保證有固定的此類業(yè)務(wù)，而且能夠判斷公司業(yè)務(wù)有不斷擴(kuò)大的趨勢，就可以很快地把這些人吸收為專職員工，并有可能據(jù)此設(shè)立新的部門。
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