構(gòu)建人力資源管理的平衡計(jì)分卡(BSC)，改進(jìn)人力資源管理的產(chǎn)出，建立人力資源管理的KPI是人力資源經(jīng)理的第三項(xiàng)修煉，這也是人力資源戰(zhàn)略的執(zhí)行計(jì)劃。

　　只有了解誰是人力資源管理的主要客戶，這些客戶需要什么以及如何為整個(gè)公司的利益提高他們的服務(wù)水平與客戶保持密切的聯(lián)系，人力資源管理流程的價(jià)值才能得到切實(shí)地提高。

　　英國人喬納森斯邁蘭斯基指出：最好從診斷過程開始，通過SWOT分析，找出目前存在的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，尋找改進(jìn)的機(jī)會(huì)，明確如果不予改進(jìn)將給公司戰(zhàn)略帶來的威脅。

　　當(dāng)然我們必須知道，人力資源管理流程各個(gè)模塊之間是高度的相互依賴的，例如如果我們改變薪酬與績效掛鉤的方法或比例，就必然會(huì)對(duì)其他人力資源管理流程產(chǎn)生影響。

　　SWOT之后的工作就是制定短期與長期的平衡計(jì)分卡四個(gè)維度的KPI。制定KPI本身的過程就是一次改進(jìn)提高的過程，因此這個(gè)工作需要由負(fù)責(zé)該項(xiàng)產(chǎn)出的人力資源從業(yè)人員來制定。在思考與產(chǎn)出、客戶、運(yùn)營流程、自身的學(xué)習(xí)成長四個(gè)維度相關(guān)的KPI時(shí)，你要重新思考甚至生新定位自己的工作，你要相信你的個(gè)人行為對(duì)整個(gè)公司的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)直接相關(guān)。

　　KPI一經(jīng)制定，就應(yīng)該著手制定人力資源管理產(chǎn)出改進(jìn)的計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃包括資源配置計(jì)劃、預(yù)算計(jì)劃，也包括HR流程再造、HR外包以及人力資源部門的調(diào)整與優(yōu)化、人力資源管理職位與人才重置以及實(shí)施人力資源戰(zhàn)略的人力資源管理能力與人力資源經(jīng)理的能力的培養(yǎng)。

　　第四項(xiàng)修煉：HR流程再造與外包

　　在中國企業(yè)，人力資源管理產(chǎn)出改進(jìn)計(jì)劃的主要障礙在于在現(xiàn)有狀態(tài)下提供日常服務(wù)，原因很簡(jiǎn)單，可利用的資源都投入到日常工作當(dāng)中去了，即使人們想實(shí)現(xiàn)產(chǎn)出改進(jìn)計(jì)劃，也無法從平時(shí)行政事務(wù)性工作中抽身。因此進(jìn)行HR再造與適度的HR外包就顯得必要了。

　　如果企業(yè)還采用傳統(tǒng)的方式提供人力資源管理的產(chǎn)出，管理者無疑會(huì)長期局限于對(duì)事的管理，而沒有更多的精力去考慮對(duì)人的管理、開發(fā)以及公司戰(zhàn)略、公司核心能力的經(jīng)營工作，這樣，人才在企業(yè)中的價(jià)值也無法被充分挖掘出來，這無異于對(duì)企業(yè)重要資源的浪費(fèi)，公司戰(zhàn)略與公司核心能力也因此未能得到有效地實(shí)施與培養(yǎng);同時(shí)，如果企業(yè)內(nèi)部不能堅(jiān)持在統(tǒng)一的管理規(guī)則下進(jìn)行人力資源管理，必然會(huì)導(dǎo)致管理流程不順、效率不高，從而增加了管理的復(fù)雜度與內(nèi)耗;最后如果缺乏信息系統(tǒng)的支持，高管就很難獲得及時(shí)、準(zhǔn)確的人力資源信息(尤其是人力資源與企業(yè)經(jīng)營之間的關(guān)聯(lián)指標(biāo))，也就無法從根本上引起企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)人力資源工作的重視。

　　可以說，企業(yè)人力資源管理要么實(shí)現(xiàn)信息化，進(jìn)行HR再造;要么其職能就會(huì)走向相對(duì)弱化。

　　人力資源經(jīng)理應(yīng)學(xué)會(huì)將精力集中在經(jīng)過仔細(xì)挑選的少數(shù)核心本領(lǐng)上，也即集中那些使他們真正區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技能和知識(shí)上。通過業(yè)務(wù)外包將公司的一些重要而并非核心業(yè)務(wù)職能交給外面的專家去做，這樣公司就有可能把自己公司的整個(gè)運(yùn)作提高到世界最高水平，而所需要的費(fèi)用與目前的開支相等甚至有所減少。與此同時(shí)，還可以省去一些巨額投資。

　　因?yàn)槿肆�資源戰(zhàn)略確立了人力資源管理的優(yōu)先事項(xiàng)，因此能夠明確哪些人力資源管理的流程可以外包，有意識(shí)的集中有限的資源于這些優(yōu)先事項(xiàng)。

　　第五項(xiàng)修煉：部門重新配置職位與人員

　　改進(jìn)人力資源管理的產(chǎn)出計(jì)劃所要求進(jìn)行的人力資源流程的再造、e-HR系統(tǒng)的引進(jìn)以及部份人力資源管理職能的外包的必然結(jié)果就必然要求人力資源部門也發(fā)生相應(yīng)的調(diào)整與變化。

　　Ulrich指出：“當(dāng)權(quán)利與權(quán)威成為衡量人力資源工作的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，會(huì)盛行兩種人力資源提供機(jī)制：公司層次與一線層次;但當(dāng)創(chuàng)造價(jià)值成為人力資源的重心時(shí)，就可能有三種類型其他的提供機(jī)制：服務(wù)經(jīng)紀(jì)人、服務(wù)中心和專家咨詢中心�！�

　　人力資源管理的平衡計(jì)分卡的“學(xué)習(xí)與成長”維度KPI也對(duì)人力資源競(jìng)爭(zhēng)能力與人力資源管理從業(yè)人員的能力提出了新的要求。因此不容忽視的最后一點(diǎn)是，如果對(duì)現(xiàn)有HR人員不做任何調(diào)整，你就很難取得人力資源產(chǎn)出改進(jìn)的根本性成功。他們的抵觸情緒或者是薄弱的技能都迫使你必須調(diào)整你的改進(jìn)團(tuán)隊(duì)中的某些人員。