中小企業(yè)人事管理技巧

　　技巧一.構(gòu)建中小企業(yè)人力資源柔性化管模式

　　由于目前我國中小企業(yè)管理水平還較落后，仍在沿用傳統(tǒng)的剛性管理手段方法，致使企業(yè)缺乏活力，員工的積極創(chuàng)造性得不到充分發(fā)揮。因此，對人力資進(jìn)行柔性管理顯得尤為重要。

　　1.激勵機制柔性化

　　中小企業(yè)要實現(xiàn)持續(xù)有效的柔性管理，需要制定一套反應(yīng)迅速、變化靈活、方式多樣的柔性激勵機制和戰(zhàn)略。員工在不同的事業(yè)發(fā)展階段有不同需求，企業(yè)應(yīng)根據(jù)員工不同需求采取不同的激勵方式。因此，企業(yè)實行柔性的激勵措施要多樣化，要從長計議，全局考慮，做到保健因素與激勵因素相結(jié)合，在物質(zhì)激勵的同時，注重精神上的嘉獎，適應(yīng)不同員工的不同層次需求。

　　2.培訓(xùn)柔性化

　　柔性管理本質(zhì)上是“以人為中心”的管理，要求用“柔性”的方式去管理和開發(fā)人力資源，因此，建立一支高素質(zhì)的員工隊伍是實施柔性化管理的關(guān)鍵。這就需要對員工進(jìn)行持續(xù)、全面的培訓(xùn)。培訓(xùn)柔性化要求根據(jù)變化的企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和培訓(xùn)對象的不同特征和需要實施有針對性的培訓(xùn)，提高員工的適應(yīng)變化的能力，從而提高企業(yè)在變化多端的環(huán)境中生存的能力和機會。

　　3.組織結(jié)構(gòu)柔性化

　　中小企業(yè)的管理組織結(jié)構(gòu)多是傳統(tǒng)的金字塔型的，其組織層次多，信息傳達(dá)緩慢，對環(huán)境的變化反應(yīng)遲鈍。人力資源的柔性管理要求改變等級制的組織結(jié)構(gòu)，變金字塔或直線式為多功能網(wǎng)狀的扁平式組織結(jié)構(gòu)，提高了信息的傳遞效率和工作效率，增強了部門間的溝通協(xié)作。這種組織結(jié)構(gòu)以市場變化、信息傳遞和人力資源為核心，使企業(yè)的能力更加柔性化，更加具有動態(tài)性，能夠通過自我調(diào)整來適應(yīng)外界環(huán)境的不同要求[3]。

　　技巧二.樹立“以人為本”的人力資源管理理念

　　人力資源柔性管理模式其本質(zhì)是“以人為中心”的人性化管理。作為企業(yè)，要樹立這樣一種觀念，人是第一資源，企業(yè)的競爭歸根到底是人的競爭。管理者在管理過程中，必須把“以人為本”的思想切實運用于實際工作中，改變傳統(tǒng)的以事為中心的方法和觀念，注重員工的利益需求，變控制為尊重，變管理為服務(wù)，始終將人放在核心的位置，追求人的全面發(fā)展，以便充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使人才優(yōu)勢成為競爭優(yōu)勢。

　　1.選擇并留住核心員工

　　處于發(fā)展期的中小企業(yè)由于資金、實力的限制，其人力資源策略無法面面俱到，必須“有的放矢”。尋找并留住企業(yè)的核心員工，以保持企業(yè)在發(fā)展時期核心人員的穩(wěn)定性對處于發(fā)展期的中小企業(yè)而言，核心員工往往是那些最適合的人，而不是那些最優(yōu)秀的人。因為優(yōu)秀的人才在市場上有較大的選擇余地，要激勵他們并不容易，所以，企業(yè)必須確定哪些是最合適的人。最合適的人有幾個條件：一是能力方面達(dá)到企業(yè)的基本要求，工作對其不構(gòu)成較大的壓力。二是工作認(rèn)真，希望自己的能力能得到提升。三是有較強的學(xué)習(xí)能力.工作能力能隨著他們的實踐而提高。總的來說就是態(tài)度認(rèn)真又有潛質(zhì)。

　　2.重視招聘工作，給員工良好的第一印象

　　目前，人才市場總的情況是供過于求，所以，很多企業(yè)老板認(rèn)為，招一個合適的人非常容易。其實不然，對社會總體來說，供過于求是一個確定的事件，但對具體的一個企業(yè)，尤其是處于發(fā)展期的中小企業(yè)來說，能否招到一個合適的人卻有相當(dāng)大的偶然性，所以，企業(yè)老板必須首先拋棄很容易招到人的想法，重視人才的招聘工作。

　　3.通過多樣化的措施培養(yǎng)人才

　　1)工作多樣化給員工全面的鍛煉。2)通過對員工的授權(quán)，讓他們承擔(dān)更多的責(zé)任，允許他們有犯錯誤的機會，從中得到寶貴的經(jīng)驗，加快員工的成長。3)關(guān)于員工，感情留人[6]。

　　技巧三.對企業(yè)特殊員工采取特殊管理

　　在企業(yè)發(fā)展的過程中，企業(yè)內(nèi)部的人組建會分離成兩種：常規(guī)企業(yè)人與特殊企業(yè)人兩種，常規(guī)企業(yè)人我們只要適用企業(yè)日常的管理要求，基本上可以解決管理中的問題。但是，對于特殊企業(yè)人的管理，在企業(yè)的管理中已絕不是常規(guī)的管理要求和管理方法所能解決的了。

　　第一類人：企業(yè)的投資者。對于這樣一類特殊員工，我們需要從兩個方面去進(jìn)行溝通管理。第一是從企業(yè)文化的發(fā)展角度溝通：第二是從需求理論的角度溝通。

　　第二類人：是投資者的配偶或子女。要解決這一類特殊群體的問題，我們需要對這一類群體進(jìn)行分析：他們不外乎兩種心理：一是成功心理——守家守業(yè)，二是失落心理——不如從前。針對這兩種心理，管理方法也不盡相同。對于第一種心理，可以借用藍(lán)圖和宏觀進(jìn)行溝通。對于第二種心理，可以借用地位和工作分工進(jìn)行溝通，當(dāng)然，在溝通的基礎(chǔ)上，千萬不能缺少一種工具，那就是“借力打力”。

　　借助投資者的力量，借助投資者的形象，借助投資者的思維，用第三方語言進(jìn)行溝通，還可以適時的穿插“創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)惟難”之類的話題。說企業(yè)和投資者今天的成就，完全離不開他們的支持之類的話題，而企業(yè)今后的發(fā)展更需要得他們有力的支持，并且要不厭其煩地向他們傳輸一個信息：你這樣做，表面上是因為工作，實際上完全是為了這個企業(yè)的發(fā)展。

　　第三類人：企業(yè)的股東和企業(yè)元老級的人物。對于這樣的特殊員工，可以采取的做法是：不斷地，經(jīng)常性地與他們溝通企業(yè)發(fā)展的必然性問題，并且將他們的長項技能向他們請教，不斷地增強他們的自信心，并且公司老總隔三差五地與他們舉行非正式聚會，感謝他們“將青春和畢生獻(xiàn)給企業(yè)”，有意無意地告訴他們，公司始終會感謝他們，忘不了他們，同時和他們分享企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)功與快樂，在此基礎(chǔ)上，邀請他們共同為企業(yè)今天的成就公開面對自己的弱項進(jìn)行“革命和解救”。

　　第四類人，是企業(yè)內(nèi)部擁有特殊技能的人。這類人要么是技術(shù)骨干，要么是營銷精英。針對這類群體，在工作中，比較好的一個做法是堅持大是大非原則，小過概而不究，但大過絕不放過。這類群體通常有一個通病：“死要面子活受罪”，也就是帶來了另一個結(jié)果：心理已經(jīng)認(rèn)錯了，但嘴上始終不服輸。所以，實際上，我們越是放任其錯，其心理越是痛苦。到最后一般是三個月，他一般會自己找你溝通，到時自然會功到自然成[4]。

　　結(jié)語：

　　傳統(tǒng)的人事管理只重視規(guī)章制度，用一些生硬的條條框框來制約員工的行為，體現(xiàn)不出人性化的管理，而如今的現(xiàn)代人事管理則特別強調(diào)人本管理，要重視組織文化建設(shè)。不僅要有規(guī)章制度更重要的是從各方面給予員工關(guān)懷。關(guān)心員工的經(jīng)濟生活、精神生活、文化生活等。這樣才能使員工有凝聚力，對組織有認(rèn)同感，一個良好的企業(yè)文化不但可以激發(fā)全體員工的工作熱情，齊心協(xié)力為企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)做出貢獻(xiàn)，而且是留住和吸引人才的一個有效手段[5]。綜上所述，中小企業(yè)只有運用管理技巧，因材施“管”，才能吸引并留住人才，在激烈競爭的市場經(jīng)濟中穩(wěn)步前進(jìn)。

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