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關(guān)于HR如何加強(qiáng)人事管理新觀念的方法
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前言：
什么是現(xiàn)代人力資源管理呢?現(xiàn)代人力資源管理是指運(yùn)用科學(xué)方法，協(xié)調(diào)人與事的關(guān)系，處理人與人之間的矛盾，充分發(fā)揮人的潛能，人盡其才，事得其人，人事相宜，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。傳統(tǒng)的人事管理是以“事”為中心，注重的是控制與管理，抑制了人的能動(dòng)性，而現(xiàn)代人力資源管理是以“人”為核心，把人作為資源加以開(kāi)發(fā)，人力資源被提高到了戰(zhàn)略的高度。
現(xiàn)代人力資源管理是要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，開(kāi)發(fā)、整合企業(yè)現(xiàn)有員工，引進(jìn)企業(yè)需要的員工，為企業(yè)在不同的發(fā)展階段儲(chǔ)備適當(dāng)?shù)娜瞬�，并且通過(guò)考核、薪酬以及職業(yè)生涯規(guī)劃等來(lái)激勵(lì)員工為企業(yè)多做貢獻(xiàn)，其重點(diǎn)工作是對(duì)員工的開(kāi)發(fā)和激勵(lì)。
小型企業(yè)的公司重心始終是在市場(chǎng)，因此在生存與發(fā)展的權(quán)衡中，人事管理其實(shí)一直被邊緣化，我歸納總結(jié)了一些企業(yè)對(duì)人事管理的看法，發(fā)現(xiàn)很多老板對(duì)人事管理的認(rèn)知并不多，“雞肋”之說(shuō)還真的是很形象，認(rèn)知主要有兩方面：
一是標(biāo)桿式：每個(gè)企業(yè)都有人力資源部或是人事部，即使沒(méi)有，也是辦公室負(fù)責(zé)這一職能。
人力資源部只是一個(gè)員工檔案的保管處，考勤有行政，工資有財(cái)務(wù)，業(yè)務(wù)有市場(chǎng)，加上大多數(shù)的業(yè)務(wù)培訓(xùn)還是由銷(xiāo)售部門(mén)內(nèi)部完成的，除了入職和離職與員工辦一些手續(xù)外，其他的時(shí)間都是兩相不往來(lái)，人力資源部只是擔(dān)了一個(gè)虛名。
二是流程式：有些企業(yè)讓人事部參與市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)和管理，筆者認(rèn)為參加業(yè)務(wù)會(huì)議和開(kāi)展多樣的培訓(xùn)，為達(dá)成激勵(lì)和考核目標(biāo)也有一大堆的有表格和數(shù)據(jù)。
知識(shí)工作者是那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念，利用知識(shí)或信息工作的人。國(guó)內(nèi)學(xué)者王興成、盧繼傳、徐耀宗認(rèn)為知識(shí)型員工是指從事生產(chǎn)、創(chuàng)造、擴(kuò)展和應(yīng)用知識(shí)的活動(dòng)，為企業(yè)(或組織)帶來(lái)知識(shí)資本增值，僅以此為職業(yè)的人員。知識(shí)型員工從他們的工作中獲得了大量的滿足感;他們的忠誠(chéng)度更多的是針對(duì)自己的專(zhuān)業(yè)而不是針對(duì)雇主，他們有自己的福利最大化函數(shù)，他們能夠加入某企業(yè)是根據(jù)自身的選擇，而不是被迫，因此他們是“自愿者”，如果待遇不公或者沒(méi)有達(dá)到他們的期望值，他們就有可能另謀出路;
為了和專(zhuān)業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀保持一致，他們需要經(jīng)常更新知識(shí)，他們對(duì)專(zhuān)業(yè)的投入意味著他們很少把工作周定義為每天工作5～8小時(shí)，每周工作5天;筆者表示一般都有較高的報(bào)酬，希望在工作中有更大的自由度和決定權(quán)，同時(shí)也看重支持。
慧眼識(shí)人才的能力。就是在進(jìn)行人員選拔時(shí)，根據(jù)某種工作的必要條件，以及人員選拔的不同目的，(即一種是為了使組織的效率得到最大發(fā)揮，而選拔名種職位的最佳人選，稱為性向配置;另一種是使個(gè)人的能力傾向獲得最大的發(fā)揮，稱為職業(yè)指導(dǎo)。)從應(yīng)征者中選出一定數(shù)量的合適人選，加以錄用的能力。管理者應(yīng)學(xué)會(huì)并養(yǎng)成勤于捕捉組織中其他成員的心理動(dòng)態(tài)，以及個(gè)體在工作情境中主動(dòng)起作用的主要?jiǎng)訖C(jī)和需要。這也是管理者所必備的，最重要的，最有效的管理方法。
知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，是知識(shí)的載體——知識(shí)型員工的競(jìng)爭(zhēng)。知識(shí)型員工是個(gè)特別的群體，是一類(lèi)很難“管”的員工，他們不同于普通員工，他們有其自身的特點(diǎn)，有自己的專(zhuān)業(yè)技能，有自己的主見(jiàn)，稍有不滿意就可能跳槽。因此如何對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行管理，如何充分地調(diào)動(dòng)他們的積極性，是知識(shí)型企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。面對(duì)有特殊管理需要的知識(shí)型員工，企業(yè)做好準(zhǔn)備了嗎?
人力資源部的概念是在上世紀(jì)末從美國(guó)引入的，“資源”開(kāi)發(fā)上目前我們還做不到，“人力”上的如薪酬、福利，人事檔案管理方面也還行。那么，對(duì)于小型企業(yè)中的人事管理應(yīng)當(dāng)做什么?按專(zhuān)業(yè)的HR觀點(diǎn)是要構(gòu)建好人力資源價(jià)值鏈(價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配)，為企業(yè)服務(wù)。按一些老板要求就是起碼要解決好員工招聘和培訓(xùn)方面的工作，不能影響公司的正常運(yùn)營(yíng)，讓市場(chǎng)部操心。總之，要發(fā)揮部門(mén)的應(yīng)有職能，關(guān)鍵時(shí)候不能“掉鏈子”。
1、人事架構(gòu)簡(jiǎn)單實(shí)用
小企業(yè)的人事架構(gòu)一定要簡(jiǎn)單明了，不要有太多的等級(jí)，一定要做到扁平化管理。如在沃爾瑪，所有員工包括總裁佩帶的工牌都注明“我們的同事創(chuàng)造非凡”，除了名字外，沒(méi)有任何職務(wù)標(biāo)注。公司內(nèi)部沒(méi)有上下級(jí)之分，下屬對(duì)上司也直呼其名，營(yíng)造了一種上下平等、隨意親切的氣氛。此外，老板要敢于打破層級(jí)概念，直接深入基層與員工對(duì)話，縮短距離，經(jīng)常性地清除中間環(huán)節(jié)的“雜音”。盡量讓員工隨時(shí)能接觸到老板。
2、事業(yè)伙伴還是上級(jí)下屬
傳統(tǒng)的管理中，企業(yè)管理者將員工視為下屬，員工的工作必須圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略、目標(biāo)和要求，員工的個(gè)人要求也要從屬于企業(yè)的發(fā)展要求。傳統(tǒng)管理的主要內(nèi)容是如何設(shè)定企業(yè)的目標(biāo)，然后將目標(biāo)層層分解，再由不同層次部門(mén)的員工來(lái)承擔(dān)不同的任務(wù)。但是，知識(shí)型員工要求把自己和企業(yè)的關(guān)系從過(guò)去的上下級(jí)關(guān)系、從屬關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)槠降鹊慕粨Q關(guān)系，即員工為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富，企業(yè)為員工提供報(bào)酬和職業(yè)發(fā)展空間。
知識(shí)型員工普遍表現(xiàn)為對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度低，而更忠誠(chéng)于自己的專(zhuān)業(yè)和職業(yè)。知識(shí)型員工希望有自由的空間和平等的文化，如果企業(yè)不能真正地尊重知識(shí)型員工，它就不可能挽留員工的心。
3、傳統(tǒng)管理遭遇挑戰(zhàn)
未來(lái)知識(shí)型員工的人數(shù)將不斷增加，最終將發(fā)展成為企業(yè)員工隊(duì)伍中的主力軍。如何有效管理知識(shí)型員工成為企業(yè)管理者必須要解決的課題。但是，傳統(tǒng)的管理方式明顯表現(xiàn)出不適應(yīng)知識(shí)型員工的特點(diǎn)和需要，無(wú)法最大限度地挖掘知識(shí)型員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。知識(shí)型員工隊(duì)伍地發(fā)展壯大對(duì)傳統(tǒng)管理提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。
4、做好人事管理的流程
管事要通過(guò)各個(gè)環(huán)節(jié)和流程來(lái)實(shí)施，小企業(yè)內(nèi)部的很多管理職能是不規(guī)范的，一人多崗或是一崗多人現(xiàn)象都會(huì)存在，老板一句話比什么都管用。通過(guò)流程管事的目的就是要減少對(duì)人的依賴，降低人力成本，同時(shí)也能減少員工犯錯(cuò)誤。俗話說(shuō)對(duì)事不對(duì)人就是這個(gè)道理。管事是以結(jié)果評(píng)價(jià)，不是以對(duì)錯(cuò)評(píng)價(jià)，事情做好了，問(wèn)題解決了，工作才算完成，最始是在管事的過(guò)程中讓組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)合二為一。
5、對(duì)事情要負(fù)責(zé)
培訓(xùn)的目的是為企業(yè)服務(wù)，培訓(xùn)的切入點(diǎn)是要讓員工能接受并認(rèn)同，因此，小企業(yè)的人事管理，一定要對(duì)事情負(fù)責(zé)。因此人事部門(mén)可以讓一線員工提出培訓(xùn)計(jì)劃，由人事部進(jìn)行引導(dǎo)培訓(xùn)，交叉培訓(xùn)(讓不同部門(mén)的員工交叉學(xué)習(xí)，以獲得更多的職業(yè)技能)。另是可以讓員工定期提出人事管理建議，使人事管理達(dá)成雙向溝通，讓員工知曉公司的人事流程，根據(jù)本部門(mén)和本崗位的工作特點(diǎn)制定相應(yīng)的人事管理方式，以達(dá)到效果為人事出發(fā)點(diǎn)，才可保證政令暢通。
6、戰(zhàn)略價(jià)值VS資產(chǎn)專(zhuān)用
傳統(tǒng)的管理方式已無(wú)法滿足知識(shí)型員工的管理要求。按照傳統(tǒng)的管理方式，企業(yè)無(wú)法給予知識(shí)型員工足夠的發(fā)展空間和良好的組織環(huán)境，也無(wú)法實(shí)現(xiàn)與知識(shí)型員工的共同成長(zhǎng)。這樣的管理方式必然使企業(yè)無(wú)法挽留對(duì)其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有重要影響的核心員工，從而給企業(yè)的發(fā)展造成損失。知識(shí)型員工隊(duì)伍的不斷擴(kuò)大，客觀上要求企業(yè)改變傳統(tǒng)的管理方式，以新的管理方法應(yīng)對(duì)知識(shí)型員工的管理要求。
最后筆者表示：新世紀(jì)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，經(jīng)濟(jì)實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)更多地表現(xiàn)在人才的培養(yǎng)、爭(zhēng)奪與競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)如何吸引人才、培養(yǎng)人才、激勵(lì)和使用人才，關(guān)乎企業(yè)的生存和發(fā)展。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代傳統(tǒng)的人事管理已經(jīng)不能滿足快速發(fā)展變化的時(shí)代需要，取而代之的是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下的現(xiàn)代人力資源管理。
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