"績效管理"曾被管理者視為促進企業(yè)高效運轉(zhuǎn)的"靈丹妙藥"，但很多企業(yè)做到最終也只能是"流于形式".績效管理難以推行的原因有多種，而通過年中考核這一中間環(huán)節(jié)作為有力保障，往往容易被大多數(shù)企業(yè)所忽視。下面就具體案例進行分析，闡述在年中考核過程中存在的問題與改進措施。

「企業(yè)背景」

XX公司是一家歷史悠久的國有火力發(fā)電企業(yè)，現(xiàn)階段發(fā)展目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)管理的全面提升，但自身存在的"老國企病"，也越來越隨著企業(yè)發(fā)展而成為亟待解決的問題。

XX公司領(lǐng)導(dǎo)班子廣泛咨詢外部專家意見，并反復(fù)商討研究，最終將績效管理工作定位為整個企業(yè)變革的發(fā)軔點，通過績效來體現(xiàn)貢獻差異，提倡"有為才能有位"的企業(yè)文化，力圖將XX公司打造為國內(nèi)具有標(biāo)桿形象的現(xiàn)代化能源國企。

「績效管理現(xiàn)狀」

基于以上背景，XX公司人力資源部成為了此次管理變革的核心部門。在重大的困難和挑戰(zhàn)下，人力資源部于年初就頒布了《績效管理辦法》，并組織各部門簽訂了《經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書》，完成了3月份至7月份5次月度考核和1次年中考核工作，基本實現(xiàn)了對員工的獎懲和工作的推動。但由于XX公司原本績效管理基礎(chǔ)就十分薄弱，半年多的時間過去，各級員工包括公司領(lǐng)導(dǎo)班子在內(nèi)似乎覺得績效管理并沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。

XX公司人力資源部也清醒認(rèn)識到績效管理制度中依然存在很多不足，在實施過程中也存在不少問題，如何進一步優(yōu)化績效考核體系，推動對各崗位貢獻價值的考核力度，搭建起內(nèi)部具有約束性和激勵性的競爭平臺，促進業(yè)務(wù)能力和整體管理服務(wù)水平的提高，將成為XX公司人力資源部下半年的工作重點。

「公司層面存在的問題」

XX公司人力資源部對前階段工作進行認(rèn)真分析，總結(jié)出公司層面存在的一些問題，這些問題將直接影響績效管理實施的成敗：

1、 國有企業(yè)最大的優(yōu)勢是可以集中資源辦大事，存在的問題是本位思想較重、人際關(guān)系復(fù)雜。XX公司推行績效管理，必將打破"平均主義"的現(xiàn)狀甚至觸動部分人的利益，而復(fù)雜的人際關(guān)系又會卷入其中，這些勢必成為變革的最大阻力。

2、 電力行業(yè)更多依靠國家宏觀政策調(diào)控，市場化競爭較弱，正所謂"行業(yè)靠壟斷、發(fā)展靠國家、效益靠政策"，員工也是自身優(yōu)越感較強而缺乏競爭意識。而XX公司作為一家火力發(fā)電企業(yè)，身處西南水利資源大省，火力發(fā)電只能作為水力發(fā)電枯水期的補充，所以單純的將經(jīng)濟效益類指標(biāo)(主營業(yè)收入、發(fā)電量、利潤等)作為公司級的考核指標(biāo)，不能體現(xiàn)XX公司運營管理的真實水平。

3、 XX公司員工平均年齡接近45歲，有的甚至一家三代都在企業(yè)工作，對企業(yè)有非常強的歸屬感和主人翁意識，員工間也非常熟悉且容易形成小團體。此次績效管理工作的實施，一旦宣貫力度不夠，極有可能出現(xiàn)員工理解片面或誤解的現(xiàn)象，從而引發(fā)上訪或其他集體事件。

4、 XX公司大�；虼髮Ｒ韵聦W(xué)歷的員工占72%，相對來說知識水平不高，學(xué)習(xí)新知識能力較弱。在這種人員結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，如果采用過于復(fù)雜的考核方法，員工會倍感增加工作負(fù)擔(dān)，而難以被大部分員工接受。

5、 XX公司領(lǐng)導(dǎo)班子雖然將權(quán)利下放到人力資源部，但績效管理工作只有在企業(yè)高層的強有力推行下才能順利實施。就當(dāng)前狀況言，人力資源部未能充分調(diào)動企業(yè)高層資源，有些工作只是憑借部門的力量在推進，這也是公司領(lǐng)導(dǎo)班子似乎覺得績效管理并沒有發(fā)揮應(yīng)有作用的原因所在。

建議XX公司人力資源部采取的措施：

1、 企業(yè)體制、行業(yè)特點是無法改變的客觀事實，要想在此基礎(chǔ)上成功推行績效管理，就要結(jié)合XX公司的實際情況和運營特點。上網(wǎng)電量受國家電網(wǎng)的宏觀調(diào)控，這也就決定了XX公司總的營業(yè)額，所以如要提高利潤率，只能降低運營成本、控制管理費用，考核運營類指標(biāo)(例如檢修費用、人工成本、綜合廠用電率等)和關(guān)鍵事項類指標(biāo)(例如非停次數(shù)、傷亡事故、節(jié)能減排等)。

2、 XX公司人員結(jié)構(gòu)的特點是工齡偏長、年齡偏高、學(xué)歷偏低，那么在對員工的考核上，首先，必須深入基層進行調(diào)查訪談，真正了解全體員工處于何種工作狀態(tài)、家庭情況，對自身職業(yè)發(fā)展有什么規(guī)劃，對企業(yè)經(jīng)營管理有什么建議等，結(jié)合調(diào)查訪談的結(jié)果和外部咨詢專家意見，設(shè)計出科學(xué)有效但操作簡單的績效考核方法。其次，通過工會和各級黨組織對員工進行績效考核基礎(chǔ)知識和必要性的宣貫，并聘請外部專家進行1至2次的全員學(xué)習(xí)。

3、 高層領(lǐng)導(dǎo)的支持力度，主要體現(xiàn)在人力資源部與其他部門進行權(quán)利博弈而陷入僵局時，如果在這個關(guān)鍵時刻高層領(lǐng)導(dǎo)選擇了退讓、回避或者不表態(tài)，那么結(jié)果就是績效管理工作的停止。所以，人力資源部在后繼工作過程中，應(yīng)加強與高層領(lǐng)導(dǎo)的充分溝通，闡明工作的緊迫性及具體的推進計劃，廣泛吸收各部門意見，發(fā)揮調(diào)動各級員工都能積極參與績效管理工作的職能。

[正在進行年中考核的HR看過來]