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企業(yè)分權管理的重要性
分權管理就是現(xiàn)代企業(yè)組織為發(fā)揮低層組織的主動性和創(chuàng)造性，而把生產管理決策權分給下屬組織，最高領導層只集中少數關系全局利益和重大問題的決策權。下面是小編為大家收集的企業(yè)分權管理的重要性，歡迎閱讀與收藏。
企業(yè)分權管理的重要性
企業(yè)經營規(guī)模與管理效率的沖突往往隨著企業(yè)的日益發(fā)展壯大而逐漸顯現(xiàn)。究其原因，很大程度上是公司管理方式的集權或分權。在現(xiàn)代眾多企業(yè)管理者中，對于此問題一直存在很大的爭議。雖然，高層集權式管理一直是中國式企業(yè)管理的主流，但亦存在明顯弊端，尤其是在參與行業(yè)、市場的競爭時，高度集權明顯會削弱企業(yè)的對行情的反應速度。
管理，在于平衡集權的利與弊
遠觀歷史長河，兩千多年前，秦始皇建立了歷史上第一個封建王朝，實行中央集權制。這種中央集權的形式與思想一直影響至今，同時也深入至中國的企業(yè)內部經營管理當中，成為一種無形的企業(yè)管理文化。
案例中的焦志軍，習慣將大權獨攬一身，鮮見協(xié)同分工。雖然，目前大多數企業(yè)的集權管理，除了受此傳統(tǒng)文化與價值觀念的影響外，也存在社會發(fā)展方式和人性特點等方面的因素。但是，一味將權力掌握在自己手中，就會導致管理方式人性化的缺失。
若從科學、客觀的角度來審視企業(yè)集權式管理，其優(yōu)勢主要體現(xiàn)在行政管理效率的提升，促使組織架構、總體政策形成高度統(tǒng)一，達到決策執(zhí)行的高效率與組織架構的高穩(wěn)定性。
在社會經濟高度市場化的今天，企業(yè)集權式管理的弊端也愈發(fā)突出，主要表現(xiàn)在集權降低了決策的質量與反應速度的下降。案例中的新宏保險其權力高度集中在總部，各分公司及下屬部門的權力形同虛設，市場上出現(xiàn)的各種問題就不能及時有效地得到解決。久而久之，很容易造成拖拉、推諉、扯皮現(xiàn)象。
首先，高層與基層漸行漸遠，與市場的接觸距離也越拉越大，雙方之間的溝通，不僅速度緩慢，還可能會曲解傳達公司決定決策，最終影響決策的正確性與執(zhí)行的有效性。其次，高度集權的企業(yè)管理，極可能使下屬部門失去自我發(fā)展、自我調整的能力。最后，直接降低組織中成員的工作熱情，當大多數成員失去了對公司經營管理的思想參與權利時，取而代之的是思想依賴，是只會行動不會思考盲目地執(zhí)行服從。
因此在應對市場的急劇變化時，管理集權的領導者就會顯得手足無措，這是集權制潛在的危險性。因此，在我們的案例中，企業(yè)高層領導者一旦變動，整個企業(yè)就開始動蕩，失去主心骨，直接導致了“新宏樣板”的隕落。
分權，在于保證發(fā)展的永續(xù)性
企業(yè)的分權實質是要實現(xiàn)權力的分散，根據企業(yè)發(fā)展的總體目標，在組織的上層將組織的決策權分授于若干重要組織成員。分權管理的明顯優(yōu)勢是可以使企業(yè)組織快速、有效的應對市場的即時變化，充分發(fā)揮人的主觀能動性，調動人工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性，在市場競爭中能更加靈活的采取應對措施，從而提高企業(yè)的市場競爭能力。
管理大師彼得·德魯克在《卓有成效的管理者》一書也談到：管理者應該把精力和時間投入到與自己的關鍵職責相關的重要工作上，而把那些與自己的關鍵職責關系不大的工作“交付”給下屬。我們理解這里所指的“交付”就是授權、分權的過程。
分權管理雖然在應對市場變化、提升個體積極能力性方面具有明顯優(yōu)勢，但對于企業(yè)內部管理來說，又存在一定的弊端，過度的自由管理會讓公司整體行動缺乏協(xié)調力、向心力，從而對集體利益不夠重視、各自為政，更嚴重者甚至會導致組織裂變等。
歷史上，周王朝在滅商之后分封了八百鎮(zhèn)諸侯，然而過度的分權，卻使周王朝逐漸失去掌控能力，最終導致周朝的覆滅。同樣，過度分權管理也會給企業(yè)的發(fā)展帶來嚴重危機。
適度分權管理的模式相對于高度集權管理的模式來說，還是比較先進、開明的。但是任何一種管理模式都不是完美無缺的，也不是唯一的，不論集權或分權，我們首先要明確的是，放權并不是單純形式上按部門、按職級等進行劃分，關鍵在于：決策權是否給予了充分下放；上下級領導、部門之間的互動是否順暢，是否是良性循環(huán)。所以，分權在于保證企業(yè)發(fā)展的永續(xù)性，而不是過度自由后的渙散性。
集權與分權相結合是企業(yè)存在及發(fā)展的基本條件。二者相結合也是企業(yè)保持統(tǒng)一性和靈活性的客觀要求，必要的集權，能實現(xiàn)經營管理的統(tǒng)一領導與指揮，實現(xiàn)對人、財、物等經營資源的統(tǒng)一調配，保證各單位圍繞企業(yè)的統(tǒng)一目標而一致行動。同時，必要的分權，才能發(fā)揮企業(yè)各單位的主動性和創(chuàng)造性，使其能夠根據復雜多變的市場實際情況，迅速而正確地作出反應，實施決策。因此，只有建立集權與分權相結合的權力結構，才能達到相輔相成的良好效果。
企業(yè)要不斷的向前發(fā)展管理就要采取適當分權法
競爭，對于基層管理來說，就是創(chuàng)造一種競爭環(huán)境，給員工們以壓力，促使他們自覺主動地去做好本職工作，借以提高員工作積極性和責任心，從而大大地提高工作效率，其實也就是解決員工的工作自覺性、主動性的問題。但這種管理方法使用到一定程度后，就很難再有提高了，要想再把這種好的管理效益持續(xù)向前發(fā)展就較難。這時情況就是，員工積極工作，責任心也很強，工作很自覺，但工作就是很難再有提高，這是什么原因造成的呢？我們的工作不能停在原地呀，我們管理也需要不斷向前發(fā)展，不斷適應形勢的發(fā)展，與時俱進。
出現(xiàn)這種情況時，我們基層管理者該怎么辦呢？在實踐中我們想了一個辦法來改變這種情況，充分地發(fā)揮員工們的主觀能動性、自覺性和責任心。并使競爭管理水平再上一個臺階，更好地起到其應有的作用，這到底是什么辦法呢？其實很簡單，哪就是適當分權。
所謂適當分權，就是在進行基層管理過程中，管理者不要把權利抓得太死，太集中，而是要適當地根據崗位情況將權利分散，使具體操作員或更基層的管理者有足夠的權利來進行工作，充分發(fā)揮其創(chuàng)造性。而對于方向性，決策性的權利則決不能分散。所以只能說是適當分權。
對于基層管理者來說，要想合理在進行適當分權，使競爭更加有序，并創(chuàng)造一個良好的競爭環(huán)境，充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，使管理水平上一個臺階。我覺得應注意以下幾個方面的問題。
其一是向下分配任務時，要把權利和責任一并下分，不能只分任務和責任而不給權利。要給下級以足夠的權利來合理組織工作，不要只讓他只是負責傳達上級的命令，要充分給他權利活動空間，使之發(fā)揮其管理能力而不只是傳聲而已。譬如給某一個基層小組長分配任務時不要告訴他讓誰去做什么，采用什么辦法去做，如果你只是告訴他所要完成的任務，要達到的標準，完成的時間等目標性的東西讓他自主地去想辦法完成，有時會收到意想不到的效果，當然也要對他們的工作進行指導，避免走彎路。
其二是在任務執(zhí)行中，管理者應當以監(jiān)督員和培訓人的角色出現(xiàn)，而不是以具體操作指揮員出現(xiàn)，并且最好不要經常性的越級指揮，或越級搞一些小團體等，讓下級管理人員無法開展工作，而你又不可能面面俱到，從而造成管理失控的現(xiàn)象發(fā)生。
其三是管理中是適當分權，而不是放權，對權利要有監(jiān)督和管理，該抓的不能放松，該放的不能太集中。要求職責與權利相適應就行，給他們以發(fā)揮自己創(chuàng)造性的權利空間就行，不能超越這個限制。不能給他們與他們職責不需要的權利，不能給他們以特權等。
其四是對下適當分權主要是分操作性的權利，而不是決策性的權利。其目的是創(chuàng)造一個寬嚴有序，既規(guī)范又能發(fā)揮員工創(chuàng)造性的工作環(huán)境。
其五是適當分權時要將權利細化，明確，有什么權利，擔什么責任，沒有什么權利，明確該權利該由誰來掌握，由誰來負責，要非常明確，不能摹擬兩可。同時必須明確什么崗位需要什么權利，什么職位需要什么權利，要非常明確，不能過大也不能過小。適當而已。要做到這點是很難的，不過如果做好了定會取得巨大的成功的。
當然如何來搞好競爭管理，是否采用適當分權辦法，要根據本單位的實際情況來定，即使采用這個辦法，在分權時如何操作，哪些權利下放，哪些必須集中，也只能根據本單位的具體情況來定，我這里只是一種思路而已，對于具體怎么做也只能是仁者見仁，智者見智，各顯神通了。
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