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業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化
業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化
任何流程都比沒有流程強(qiáng)，好流程比壞流程強(qiáng)。但是，即便是好流程也需要改善。
標(biāo)準(zhǔn)化操作是提高管理和運(yùn)營效率的有利武器，業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化操作是企業(yè)業(yè)務(wù)化繁為簡的有效工具，它針對經(jīng)營管理中的每一個環(huán)節(jié)、每一個部門、每一個崗位，以人本為核心，制定細(xì)致化、科學(xué)化、數(shù)量化的標(biāo)準(zhǔn)，并嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施管理，極大地提高了工作效率，使企業(yè)的經(jīng)營管理模式在擴(kuò)張中不變樣、不走味，讓企業(yè)以最少的投入獲得最大的產(chǎn)出。
1、業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化操作的成功案例
麥當(dāng)勞的標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程是它成功的關(guān)鍵.麥當(dāng)勞為了保證食品的衛(wèi)生,制定了規(guī)范的員工洗手方法:將手洗凈并用水將肥皂洗滌干凈后,撮取一小劑麥當(dāng)勞特制的清潔消毒劑,放在手心,雙手揉擦20秒鐘,然后再用清水沖凈.兩手徹底清洗后.再用烘干機(jī)烘干雙手,不能用毛巾擦干.
麥當(dāng)勞為了方便顧客外帶食品且避免在路上傾倒或溢出來,會事先把準(zhǔn)備賣給乘客的漢堡包和炸薯?xiàng)l裝進(jìn)塑料盒或紙袋,將塑料刀、叉、匙、餐巾紙、吸管等用紙袋包好，隨同食物一起交給乘客。而且在飲料杯蓋上，也預(yù)先劃好十字口，以便顧客插入吸管。
《麥當(dāng)勞手冊》包含了麥當(dāng)勞所有服務(wù)的每個過程和細(xì)節(jié)，例如“一定要轉(zhuǎn)動漢堡包，而不要翻動漢堡包”，或者“如果巨無霸做好后10分鐘內(nèi)沒有人買，法國薯?xiàng)l做好7分鐘后沒人買就一定要扔掉�！薄笆湛顔T一定要與顧客保持眼神的交流并保持微笑”等等，甚至詳細(xì)規(guī)定了賣奶昔的時候應(yīng)該怎樣拿杯子、開關(guān)機(jī)器、裝奶昔直到賣出的所有程序步驟。
早期的麥當(dāng)勞非常希望自己的一線員工具備很強(qiáng)的算術(shù)能力，因?yàn)楫?dāng)時的信息化結(jié)算程度很低，柜臺的銷售人員每天都需要面對大量的顧客，進(jìn)行不同類型的產(chǎn)品組合，所以需要他們能夠快速準(zhǔn)確的計算出顧客所購買產(chǎn)品的價格。而如今，麥當(dāng)勞的員工不需要知道產(chǎn)品的價格，不需要具備算術(shù)能力，只要認(rèn)識字，甚至只要認(rèn)識圖片，就能夠很輕松的滿足顧客需要，并且服務(wù)效率大幅度的提升。由于麥當(dāng)勞嚴(yán)密的業(yè)務(wù)流程和詳盡的規(guī)章制度，使餐飲企業(yè)頭痛的“統(tǒng)一”問題輕松解決了。
另一個業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化成功的典型例子是戴爾公司。據(jù)調(diào)查，戴爾公司的銷售系統(tǒng)已經(jīng)完全實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化、流程化。戴爾面向中小企業(yè)與個人用戶的銷售以電話銷售為主，電話銷售員足不出戶。所以叫InsideSales(內(nèi)部銷售)。
客戶從各種宣傳媒體得到DELL的產(chǎn)品配置、價格、促銷信息后，打800電話到DELL咨詢。DELL的內(nèi)部系統(tǒng)Call Center(呼叫中心)會根據(jù)一定的規(guī)則自動把電話分配到某一個電話銷售員坐席。電話銷售員先輸入客戶的名字、所在地信息，這時候IT系統(tǒng)就發(fā)揮智能作用了。如果在DELL的內(nèi)部數(shù)據(jù)庫已經(jīng)有了該用戶，電話銷售員就能立即在電腦屏幕上看到該用戶以前曾經(jīng)買過什么型號、數(shù)量多少、折扣多少，以前出過什么問題、投訴什么、如何解決等信息。只要電話銷售員在屏幕上的下拉式菜單中選擇用戶需要的型號，就可以立即在電腦屏幕上看到該型號詳細(xì)配置、功能、定位、優(yōu)點(diǎn)，電話銷售員只需要照著屏幕念就行了。對于該型號常見的問題，電腦數(shù)據(jù)庫也有標(biāo)準(zhǔn)的Q&A（問與答），電話銷售員也只需要照念就行。
電腦銷售管理系統(tǒng)自動生成該銷售員的業(yè)績：接聽電話數(shù)量、成交率、平均處理時間、銷售額等等。當(dāng)然，電話銷售員的在線姿態(tài)、出去了幾次（包括上廁所）等資料系統(tǒng)都會自動記錄。DELL電話銷售的主要業(yè)務(wù)是Income Call(呼入電話)。
業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化，可以使企業(yè)從上到下有一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，形成統(tǒng)一的思想和行動；可以提高產(chǎn)品質(zhì)量和勞動效率，減少資源浪費(fèi)；有利于提高服務(wù)質(zhì)量，樹立企業(yè)形象。業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化成了企業(yè)發(fā)展的趨勢和潮流。
2、業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化是企業(yè)做大做強(qiáng)的關(guān)鍵
只有標(biāo)準(zhǔn)化的東西才有可能得到快速的復(fù)制和推廣，沃爾瑪、麥當(dāng)勞等跨國連鎖巨頭的成功一定程度上都得益于此，高度統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化管理加上其先進(jìn)的信息技術(shù)的應(yīng)用，為其標(biāo)準(zhǔn)化提供了強(qiáng)有力的支持，大大加快了其擴(kuò)張速度，降低了運(yùn)營成本，占據(jù)了市場的主導(dǎo)地位。
國內(nèi)中式快餐品牌同國際快餐的拼殺由來已久。紅高粱、榮華雞都曾一度與洋快餐叫板，可最終都以失敗告終。資深人士指出：國內(nèi)中式快餐不敵洋快餐最重要的原因在于單一品牌難以形成規(guī)模，而行
業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化是形成大規(guī)模發(fā)展的必要條件。
近期內(nèi)，已有部分品牌實(shí)現(xiàn)了行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化。2005年3月，真功夫宣布，憑借其創(chuàng)新的烹制設(shè)備——“電腦程控蒸汽柜”及建立標(biāo)準(zhǔn)深化體系，完全攻克了中式快餐“標(biāo)準(zhǔn)化”難題；2005年8月，“麗華快餐”也對外表示將開設(shè)國內(nèi)首家中餐“快餐工廠”，對米飯實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)。
標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營管理就是企業(yè)管理中，針對經(jīng)營管理中的每一個環(huán)節(jié)、每一個部門、每一個崗位，以人本為核心，制定細(xì)而又細(xì)的科學(xué)化、量化的標(biāo)準(zhǔn)，按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理。更重要的是標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營與管理能使企業(yè)在連鎖和兼并中，成功地進(jìn)行“復(fù)制”或“克隆”，使企業(yè)的經(jīng)營管理模式在擴(kuò)張中不走樣，不變味，使企業(yè)以最少的投入獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益。
隨著企業(yè)規(guī)模的不斷發(fā)展，僅憑手工方式和人腦不可能做到，而且標(biāo)準(zhǔn)化的目的之一就是最大限度地排除人為因素和不確定因素的干擾，這些都必須通過信息技術(shù)手段的應(yīng)用來實(shí)現(xiàn)。在一定程度上，標(biāo)準(zhǔn)化管理實(shí)際上就是一種基于信息技術(shù)的規(guī)范化的現(xiàn)代化管理。
管理的標(biāo)準(zhǔn)化是為了便于進(jìn)行自身發(fā)展過程中快速復(fù)制，而這需要一個過程，它包含著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、流程、服務(wù)等貫穿企業(yè)全程管理的一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。
邁克爾·哈默教授的著名論斷，“任何流程都比沒有流程強(qiáng)，好流程比壞流程強(qiáng)，但是，即便是好流程也需要改善�！�
企業(yè)的業(yè)務(wù)流程以客戶需求以及資源投入為起點(diǎn)，以滿足客戶需要、為企業(yè)創(chuàng)造有價值的產(chǎn)品或服務(wù)為終點(diǎn)，它決定企業(yè)資源的運(yùn)行效率和效果。業(yè)務(wù)流程是連接輸入、輸出一系列環(huán)節(jié)的活動要素，包括活動間的連接方式、承擔(dān)人及完成活動的方式。
一套科學(xué)完善的管理流程，可以使企業(yè)更加高效順暢的運(yùn)轉(zhuǎn)，可以使企業(yè)各職能部門分工明確、職責(zé)清晰、監(jiān)控有力、處置及時，可以充分調(diào)動全體企業(yè)人的積極性和創(chuàng)造力，可以使企業(yè)統(tǒng)一協(xié)調(diào)、目標(biāo)明確、鼓勵創(chuàng)新、團(tuán)結(jié)高效，可以引導(dǎo)企業(yè)走向新的輝煌。
企業(yè)業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化是衡量一個企業(yè)管理水平的重要標(biāo)志，是保證企業(yè)各項(xiàng)作業(yè)順利進(jìn)行的前提，也是企業(yè)做大做強(qiáng)的必由之路。
3、什么是業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化
企業(yè)規(guī)范化管理權(quán)威專家舒化魯定義業(yè)務(wù)流程是為了達(dá)到特定的價值目標(biāo)而由不同的人分別共同完成的一系列活動。他認(rèn)為企業(yè)業(yè)務(wù)流程是直接構(gòu)成企業(yè)神經(jīng)血管脈絡(luò)的組織。他對企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理做了相關(guān)的理論研究：
1、 流程管理要解決的問題
（1） 管理授權(quán)陷入兩難；
（2） 工作目標(biāo)失控；
（3） 工作銜接不協(xié)調(diào)，造成瓶頸或死角；
（4） 工作主輔不分；
（5） 企業(yè)內(nèi)部工作目標(biāo)模糊；
（6） 工作秩序混亂。
2、 流程管理的九個特征
（1） 強(qiáng)調(diào)企業(yè)經(jīng)營活動的中心只是服務(wù)于客戶價值；
（2） 強(qiáng)調(diào)管理者與被管理者的平等；
（3） 內(nèi)部職責(zé)分工不再僵化；
（4） 強(qiáng)調(diào)企業(yè)是一個有機(jī)系統(tǒng)、是一個無邊界組織；
（5） 強(qiáng)調(diào)打破塊塊、條條，按照團(tuán)隊(duì)形式組織企業(yè)運(yùn)行；
（6） 企業(yè)內(nèi)部所有活動的目標(biāo)，明確指向客戶價值的滿足和企業(yè)價值的增殖；
（7） 沒有人擁有絕對不變的權(quán)力，每個人所服從的僅僅是由客戶價值創(chuàng)造和企業(yè)價值的增殖目標(biāo)
主導(dǎo)的流程；
（8） 影響改變?nèi)藗円庵拘袨榈姆绞街饕巧鐣后w獎勵，經(jīng)濟(jì)福利獎勵主要落在團(tuán)隊(duì)集體中；
（9） 這里不再有龐大的中間管理階層。
邁克爾·哈默指出沒有流程管理的企業(yè)運(yùn)營有著驚人的低效率：在一般企業(yè)的正常工作中，有85%的人沒有為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造價值。其中：5%的人看不出來是在工作；25%的人似乎正在等待什么；30%的人只是在為庫存而工作，即為增加庫存而工作；最后還有25%的人，是以低效率的方法和標(biāo)準(zhǔn)在工作。
業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化主要體現(xiàn)在三個方面：規(guī)范化、文件化、相對固定。業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢，業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計的目標(biāo)有：
（1） 簡化工作手續(xù)；
（2） 減少管理層級；
（3） 消除重疊機(jī)構(gòu)和重復(fù)業(yè)務(wù)；
（4） 打破部門界限；
（5） 跨部門業(yè)務(wù)合作；
（6） 許多工作平行處理；
（7） 縮短工作周期。
企業(yè)的業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化為企業(yè)建立了一種柔性的業(yè)務(wù)流程，使得整個企業(yè)像一條生產(chǎn)線一樣，迅速的適應(yīng)用戶的需求，使整個企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營過程機(jī)動、靈活，能夠根據(jù)企業(yè)市場戰(zhàn)略的調(diào)整而迅速改變，能夠及時應(yīng)對突發(fā)事件，能夠以最大效率最小成本完成企業(yè)各項(xiàng)活動。
4、精益管理時代的數(shù)字化要求
西方管理學(xué)界有一種說法：無法量化，就無法管理。當(dāng)一項(xiàng)模糊性的工作被分解成若干可以量化的數(shù)字指標(biāo)后，管理工作就會變得一目了然；一些憑借個人直覺和經(jīng)驗(yàn)而無法察覺的缺陷與不足，就會在客觀事實(shí)的數(shù)字下清晰的顯現(xiàn)出來�！皵�(shù)字化管理”是區(qū)別傳統(tǒng)商業(yè)與現(xiàn)代企業(yè)的顯著標(biāo)志。
我們在廚房接受師傅教導(dǎo)的時候，得到的信息是：鹽少許、味精若干、醋酌情、醬油適量，這些模糊化的計量方法讓我們失去了準(zhǔn)確的判斷能力。而麥當(dāng)勞的操作手冊上注明：在制作薯?xiàng)l時，請將鹽罐底部朝上，向下甩動兩次。因?yàn)橛辛梭w溫計，我們才知道一個人發(fā)熱的程度是好是壞，因?yàn)橛辛司_的計量方法，我們才可能得到精確化的定義，以模糊化為代表的傳統(tǒng)商業(yè)，必將被以標(biāo)準(zhǔn)化、定量化為特征的精益管理所替代。
今天的企業(yè)管理，已經(jīng)幾乎全部“數(shù)字化”了，從企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計到人力資源管理，幾乎無所不在。各種管理和業(yè)務(wù)的指標(biāo)數(shù)據(jù)收集、生成、處理、分析報告等等一系列工作成了管理人員必須面對的。對于企業(yè)組織戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)等等一系列精確分析、合理配置與準(zhǔn)確評估，是關(guān)乎企業(yè)效率的直接因素。
零缺陷管理是榮事達(dá)“和商理念”在實(shí)踐中的發(fā)展和升華。他們把“零缺陷生產(chǎn)”的精神和規(guī)范導(dǎo)入供應(yīng)環(huán)節(jié)，形成了“零缺陷供應(yīng)”管理；將“零缺陷”精神和要求注入銷售過程，形成了“零缺陷銷售”與售后“零缺陷服務(wù)”。這樣，覆蓋供、產(chǎn)、銷三大環(huán)節(jié)的管理系統(tǒng)便開始成形了。
在微利時代，精益管理成了時代的主流。精益方式的基本理念有：消除一切形式的浪費(fèi)（損耗）。在精益管理中有幾種典型的浪費(fèi)：廢品與次品，超額生產(chǎn)或提前生產(chǎn)，由于停工待料、設(shè)備故障與計劃差錯造成的等待、多余的搬運(yùn)，庫存的積壓，過剩的產(chǎn)品或服務(wù)功能。
為實(shí)現(xiàn)餐飲企業(yè)的精益管理，“大娘水餃”除了水餃包制還沿襲手工，其它工序已經(jīng)完全采用機(jī)械化流水線生產(chǎn)。通過高技術(shù)、標(biāo)準(zhǔn)化的精益管理，實(shí)現(xiàn)了潔凈、高效的生產(chǎn)方式，體現(xiàn)了現(xiàn)代人求快、求質(zhì)的進(jìn)餐要求。
傳統(tǒng)小吃均以經(jīng)驗(yàn)、感覺來控制質(zhì)量，“大娘水餃”采用了標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)和管理。在每道工序上均采用科學(xué)量化標(biāo)準(zhǔn)：即水餃大小定量、餡心配置定量、和面兌水定量、佐料配方定量、湯品主料定量。在這里，從揉面用什么樣的面粉，加多少水，到搟皮的壓力、快慢、來回幾下，到60多種餡心的構(gòu)成、細(xì)碎度，到各種輔料、調(diào)味料的含量，都有具體的操作標(biāo)準(zhǔn)。
“大娘水餃”的包餃工們被告知，每兩水餃6個面坯必須重55克，包上餡心后重120克，上下只允許有5克的誤差。并且有專門的包餃部檢驗(yàn)員，用電子秤測量餃子重量。如果抽檢出來的餃子不達(dá)標(biāo)，不合格的餃子由包餡工自己買，有多少買多少。
大娘水餃對煮水餃也有明確的要求，一般來說煮水餃一鍋得十幾分鐘，要悶，點(diǎn)三次水，漂起再撈，絕對稱不上是快餐，大娘水餃為了把不快的東西做快，進(jìn)行反復(fù)的試驗(yàn)和改革，一開始分別采用了液化氣、天然氣和煤氣，用猛火，一般用4分鐘半的時間，后來采用了電設(shè)備，平均每鍋比燃?xì)饧涌?分鐘。這種時間要求明確的寫在大娘水餃的《管理手冊》上。
大娘水餃的《管理手冊》厚達(dá)300多頁，其中涉及保證產(chǎn)品規(guī)格和質(zhì)量恒定的所謂“標(biāo)準(zhǔn)化”的內(nèi)容五花八門，諸如每10公斤餡使用1袋調(diào)料，從顧客點(diǎn)餐到食品上桌不得超過10分鐘、擦一張桌子遵守什么樣的清潔工序、和多少面兌多少水之類。
概括起來，精益管理的原則包括：
（1） 由顧客確定產(chǎn)品價值結(jié)構(gòu)；
（2） 消除產(chǎn)業(yè)價值鏈的浪費(fèi)；
（3） 變成批與排隊(duì)為連續(xù)流動；
（4） 由顧客需求拉動價值鏈；
（5） 追求盡善盡美。
精益化、數(shù)字化、標(biāo)準(zhǔn)化是企業(yè)在激烈的市場競爭中取得的核心動力，在實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的精益化管理過程中，業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化是必然的趨勢和潮流。
5、程序化的工作方法
將程序化的工作進(jìn)行作業(yè)流程規(guī)范化，就是主要針對生產(chǎn)（工作）過程中各種控制因素的內(nèi)在規(guī)律，采取科學(xué)的分類和編程方法，把作業(yè)人員的全部工作內(nèi)容編制成規(guī)范化的工作程序，并制訂相應(yīng)的工作標(biāo)準(zhǔn)和工作進(jìn)度，并通過檢查、考評和補(bǔ)充修訂等手段使之不斷完善。
1、 從傳統(tǒng)到現(xiàn)代
中國企業(yè)的基礎(chǔ)管理最薄弱，程序化工作方法要做的就是對基礎(chǔ)管理的強(qiáng)化。與我國過去的基礎(chǔ)管理相比較，程序化工作法有幾個明顯的特點(diǎn)：
（1） 工作程序標(biāo)準(zhǔn)化。做任何一件事情都有一定程序，但執(zhí)行這些程序帶有很強(qiáng)的自發(fā)性，不同
的執(zhí)行者會有不同的理解和行為。程序化工作法的特點(diǎn)，并不在于有沒有程序，而是通過人們事先編制的程序，使工作過程和工程項(xiàng)目的進(jìn)行程序具有了科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的特征，克服了過去工作因人而異，隨意性強(qiáng)的缺陷。
（2） 工作標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)化。管理活動的實(shí)踐證明。工作標(biāo)準(zhǔn)越具體，越有利于操作和控制，由于企業(yè)
設(shè)備逐漸老化、工藝條件變化頻繁、員工隊(duì)伍素質(zhì)變化等客觀原因，在原有條件下形成的控制方式由于通用性強(qiáng)、針對性差，存在一定的局限性，已經(jīng)不能很好地適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)和發(fā)展的需要。程序化工作法在探索工作標(biāo)準(zhǔn)具體方面有著積極的作用，把崗位的具體工作、具體標(biāo)準(zhǔn)做出明確的規(guī)定，使技能素質(zhì)不同的員工，都能夠依照工作程序、工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行工作、減輕了工作質(zhì)量對人為因素的依賴程度。
（3） 變結(jié)果控制為過程控制。傳統(tǒng)的控制方法是以控制工作結(jié)果為手段來保證工作的質(zhì)量。管理
人員通過對某項(xiàng)工作的結(jié)果進(jìn)行評定，獎優(yōu)懲劣，而對工作過程的檢查、評定較少。這一傳統(tǒng)控制方法的突出問題是一旦發(fā)現(xiàn)結(jié)果不符合要求，往往難以補(bǔ)救，造成損失，或是一旦發(fā)現(xiàn)結(jié)果不合要求只好馬虎了事，使問題越積越多。而過程控制能及時解決這一問題。
（4） 把現(xiàn)場管理納入程序化工作法。生產(chǎn)現(xiàn)場面貌反映企業(yè)整體管理水平，治理跑、冒、滴、漏
是現(xiàn)場管理的重點(diǎn)。生產(chǎn)車間為了搞好現(xiàn)場環(huán)境管理，把這項(xiàng)工作納入程序化工作中去，規(guī)定每個班在當(dāng)班時間內(nèi)必須抽出一定的時間對設(shè)備、現(xiàn)場進(jìn)行清理，將清理諸如電機(jī)、油箱、地面等工作分階段進(jìn)行，并結(jié)合巡檢內(nèi)容，同步展開，改變了過去臨下班前突擊搞衛(wèi)生的做法。
（5） 作業(yè)人員責(zé)任充分。程序化工作法強(qiáng)調(diào)作業(yè)人員的責(zé)任，在一個確定了的工作流程、工作崗
位上，在一個確定了的工作時段、工作環(huán)節(jié)和工作空間內(nèi)，每一個人的責(zé)任都必須是不推諉、不回避、盡職盡責(zé)的充分責(zé)任，同時須對員工的招聘、錄用、培訓(xùn)、職業(yè)操守、分配激勵機(jī)制有相應(yīng)的程序要求和規(guī)定。
2、 程序化工作法的兩種類型
程序化工作法適用于：只要是具有工作面廣、因素繁雜、大量重復(fù)出現(xiàn)等特點(diǎn)的工作均可適用，具體來說可有以下方面：
在一定時間間隔內(nèi)，進(jìn)行的重復(fù)性勞動多，非重復(fù)性勞動少的作業(yè)崗位。
處理過程和處理方法相同或相似的同類工程項(xiàng)目或設(shè)備維修工作
重復(fù)性活動較多的某些管理崗位的部分工作；
重復(fù)性強(qiáng)、發(fā)生頻率高、有一定規(guī)律的其他工作。
程序化工作法有以下兩種類型：
（1） 時序型：把一個工作日劃分為若干個工作單元，并將每日的工作內(nèi)容劃分到各個工作單元，
對每個工作單元的工作內(nèi)容制定具體要求。作業(yè)人員以時間為序，每個工作單元（一般為一
小時）都要完成該工作單元的各項(xiàng)工作任務(wù)。作業(yè)人員上崗后，即像計算機(jī)程序一樣，到某個時間完成某個工作單元的任務(wù)。什么時間干什么？怎么干？干到什么程度？什么時間干完？非常明確，從而可以實(shí)現(xiàn)工作過程“自動控制”。
（2） 工序型：以完成某項(xiàng)工作的實(shí)際進(jìn)程為序，按工作步驟確定關(guān)鍵的控制點(diǎn)，劃分工作段，每
段工作確定相應(yīng)的操作內(nèi)容、操作方法、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并制定嚴(yán)格的驗(yàn)收程序，發(fā)現(xiàn)偏差，在進(jìn)入下一工作段前就及時糾正。
3、 基本內(nèi)容
程序化工作法是規(guī)范作業(yè)人員崗位工作的方法，一個崗位一套制度，一類（項(xiàng)）工作一套程序。 在縱向上，程序化工作要對作業(yè)人員崗位工作流程中的操作提出規(guī)范要求，強(qiáng)調(diào)對崗位的全過程進(jìn)行科學(xué)的分段，對工作內(nèi)容進(jìn)行科學(xué)的定義，對作業(yè)人員的基本素質(zhì)提出要求，對執(zhí)行和控制、驗(yàn)收與調(diào)整的內(nèi)容進(jìn)行界定。
（1） 程序編制階段。這是程序工作法的核心和基礎(chǔ)部分。這個階段包括5個步驟：
① 科學(xué)地確定工作內(nèi)容。要對生產(chǎn)工藝過程或設(shè)備維修過程中的各種因素進(jìn)行認(rèn)真統(tǒng)計和分析，全
面掌握和理解現(xiàn)有的各項(xiàng)管理制度、規(guī)章和工藝技術(shù)規(guī)程對崗位工作的要求，并據(jù)此確定該崗位的全部工作內(nèi)容。在實(shí)施中要充分發(fā)揮主管部門與生產(chǎn)車間的管理、技術(shù)人員和有豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的作業(yè)人員的作用。
② 合理地制訂工作標(biāo)準(zhǔn)。要從生產(chǎn)實(shí)際需要出發(fā)，對每一項(xiàng)工作確定一個盡可能簡單的量化標(biāo)準(zhǔn)，
這樣既便于作業(yè)人員據(jù)此進(jìn)行操作，也便于管理人員檢查、考評評定。
③ 運(yùn)用“ABC”法管理分類。要對工作內(nèi)容進(jìn)行科學(xué)分類，找出“關(guān)鍵的少數(shù)”，確定“次要的多數(shù)”，
以使各個工作單元的工作內(nèi)容安排科學(xué)、合理。
④ 劃分工作單元，要按不同崗位的特點(diǎn)，確定某一崗位以“時序型”為主，還是以“工序型”為主。
在類型確定后，要根據(jù)工作需要，確定合理的單元數(shù)量。
⑤ 把已確定了相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)的工作內(nèi)容編制到每個工作單元中去。
（2） 培訓(xùn)階段。程序化工作法的實(shí)施對象是作業(yè)人員，要使他們正確掌握各自崗位的程序，就必
須經(jīng)過必要的培訓(xùn)過程，由程序編制人員實(shí)地指導(dǎo)作業(yè)人員全面認(rèn)識和學(xué)會應(yīng)用程序化工作法。此外，通過培訓(xùn)也可以進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)和糾正一些不合理、不科學(xué)的要求和標(biāo)準(zhǔn)，從而使程序更加可行。
（3） 執(zhí)行和控制階段。作業(yè)人員要嚴(yán)格按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行“程序”，按具體標(biāo)準(zhǔn)的要求完成每個工作單元
中的各項(xiàng)工作內(nèi)容是應(yīng)用這一方法的前提；管理人員按此標(biāo)準(zhǔn)對作業(yè)人員完成“程序”的情況，如工作任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量和進(jìn)度通過檢查、評定、糾偏來進(jìn)行控制，這兩者必須同時進(jìn)行。
（4） 程序調(diào)整階段。一套完整的工作程序在執(zhí)行一段時間后，管理人員和技術(shù)人員要按既定程序
及時對“程序”本身的科學(xué)性進(jìn)行分析，對存在的問題進(jìn)行研究解決，及時地對“程序”進(jìn)行調(diào)整和修正。
在橫向上，程序化工作法的工作程序要把工作流程進(jìn)行科學(xué)分段、分環(huán)節(jié)，建立不同的工作標(biāo)準(zhǔn)體系，并針對組織結(jié)構(gòu)、質(zhì)量控制方法建立完整的工作體系，特別是通過良性的激勵機(jī)制強(qiáng)化責(zé)任，形成工作程序中的保證體系。
① 程序體系：根據(jù)不同的產(chǎn)品及其工藝流程，編制一套科學(xué)、完善“工作程序”。
② 標(biāo)準(zhǔn)體系：程序化工作法要求對每一項(xiàng)工作內(nèi)容都制訂具體標(biāo)準(zhǔn)。如檢查出庫商品的密封情況，
要規(guī)定出查哪幾個點(diǎn)、哪幾個部位，查到什么程度，標(biāo)準(zhǔn)必須盡可能細(xì)化、量化，既便于作業(yè)人員操作執(zhí)行，又便于管理人員檢查、考核。標(biāo)準(zhǔn)體系應(yīng)該包括使用工具、操作方法、每項(xiàng)工作的標(biāo)準(zhǔn)、注意事項(xiàng)等。
③ 控制體系：即通過檢查、考評、糾偏來控制“程序”的正確執(zhí)行�？刂企w系包括管理人員職責(zé)、
思想政治工作、獎懲制度、爭議裁決辦法等。
4、 編制流程的原則
（1） 科學(xué)性原則�！熬幊獭敝械墓ぷ鲀�(nèi)容確定、標(biāo)準(zhǔn)的制訂，“關(guān)鍵的少數(shù)”的確定、關(guān)鍵控制點(diǎn)
的選擇等都必須建立在對諸如工藝過程、設(shè)備管理、工程項(xiàng)目和管理工作等各項(xiàng)工作全面深入研究基礎(chǔ)之上，程序必須具有科學(xué)性，要符合各種控制因素的內(nèi)在規(guī)律。同時，還要注意與原有的操作規(guī)程、工作要求等有機(jī)的結(jié)合起來。
（2） 合理性原則。程序的編制必須充分考慮作業(yè)人員的勞動強(qiáng)度、接受能力和心理能力，“關(guān)鍵在
少數(shù)”項(xiàng)目數(shù)量既科學(xué)，也要合理。否則會造成勞動過度過大，容易使實(shí)際作業(yè)人員的積極性受到損害。
（3） 實(shí)踐性原則。規(guī)范流程要特別強(qiáng)調(diào)“三結(jié)合”，即專業(yè)技術(shù)管理部門，生產(chǎn)（或維修）車間的
技術(shù)人員和管理人員以及有經(jīng)驗(yàn)的作業(yè)人員共同研究，來確定內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)、分類。必須充分重視作業(yè)人員的意見、建議，因?yàn)樗麄儗?shí)際操作中的難點(diǎn)、弱點(diǎn)體會最深刻。
（4） 可靠性原則。作業(yè)人員只要嚴(yán)格執(zhí)行“程序”其結(jié)果必然是正確的，如果作業(yè)人員執(zhí)行“程
序”的過程是對的，而結(jié)果卻出現(xiàn)了錯誤，說明“程序”本身不可靠，必須立即對程序進(jìn)行修正。
5、 人重于流程
程序化工作法創(chuàng)立的用意之一是為了減少工作質(zhì)量對各種人為因素的依賴。但任何一種管理方式畢竟還要人來執(zhí)行，因此必須研究人的因素并采取相應(yīng)的措施，做好人的工作，提高自我管理的意識。
（1） 應(yīng)用規(guī)章制度來規(guī)范作業(yè)人員的操作行為。在推行程序化工作法的過程中，要修訂和完善制
度和紀(jì)律，即：崗位責(zé)任制，巡回檢查制、設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)制、質(zhì)量負(fù)責(zé)制、安全生產(chǎn)制、經(jīng)濟(jì)核算制、文明生產(chǎn)制。操作紀(jì)律、工藝紀(jì)律、勞動紀(jì)律、施工紀(jì)律、工作紀(jì)律。以此來保證程序化工作法的全面落實(shí)。
（2） 通過嚴(yán)格和科學(xué)的考核來保證程序化工作法的正確執(zhí)行。有了規(guī)章制度，并不等于工作走上
了正軌，更重要的是貫徹與執(zhí)行。為此，必須有嚴(yán)格檢查、考核辦法。
（3） 利用工資與獎金的激勵作用來調(diào)動作業(yè)人員的積極性。赫次伯格的雙因素理論認(rèn)為，激勵因
素的滿足能調(diào)動作業(yè)人員的積極性，推動生產(chǎn)力的增長。要調(diào)動作業(yè)人員積極性，就要發(fā)揮工資與獎金的激勵作用。
（4） 貫徹以人為本的思想。推行程序化工作法，必須使50%的作業(yè)人員充分理解，20%的作業(yè)人
員骨干大力支持，否則很難推行。
（5） 通過崗位培訓(xùn)，提高人員的技術(shù)素質(zhì)和勞動技能。作業(yè)人員的技術(shù)從根本上決定著流程編制、
執(zhí)行和控制的水平。技術(shù)人員的專業(yè)水平對“編程”起著關(guān)鍵性的作用；作業(yè)人員的技術(shù)素質(zhì)、工作技能和對“流程”的把握程度對執(zhí)行有很大影響；管理人員的技術(shù)水平和管理水平對執(zhí)行程序的全過程控制也有很大的影響。
6、 什么是業(yè)務(wù)流程再造
業(yè)務(wù)流程再造（Business Process Reengineering，BPR）是近年來引起企業(yè)、管理咨詢界、管理學(xué)界和IT界強(qiáng)烈興趣的一個課題。
BPR是美國的兩位企業(yè)管理專家——米切爾·哈默和杰姆斯·錢辟于1993年提出的。他們在合作的名著《改造企業(yè)——商業(yè)再生的藍(lán)圖》一書中首先提出業(yè)務(wù)流程再造的一些基本觀點(diǎn)。
首先他們認(rèn)為傳統(tǒng)的企業(yè)生產(chǎn)方式已經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)代化的社會和企業(yè)。分工合作的工作方式、金字塔型組織結(jié)構(gòu)，以提高企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)量為中心等傳統(tǒng)的方法曾經(jīng)是整個20世紀(jì)美國經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的法寶，但是隨著信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和技術(shù)手段的創(chuàng)新，這些傳統(tǒng)的法寶卻成為阻礙經(jīng)濟(jì)發(fā)展的絆腳石。 他們認(rèn)為：在今天的市場中，不容忽視的三種力量是3C：即顧客（Customer）、競爭（Competition）、變化(Change)。為適應(yīng)這三種力量，企業(yè)要想求得發(fā)展，最重要的就是以業(yè)務(wù)工作流程為中心，重新構(gòu)造企業(yè)的業(yè)務(wù)。
各國企業(yè)，尤其是全球500強(qiáng)企業(yè)，無不著手進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造。所幸的是，國內(nèi)也已有少數(shù)企業(yè)如海爾集團(tuán)、海信股份公司、中國民航等都率先進(jìn)行了業(yè)務(wù)流程再造。
專家們一般認(rèn)為，業(yè)務(wù)流程再造，一般適用于三類企業(yè)：
第一類是問題叢生的企業(yè)。這類企業(yè)除了利用再造脫胎換骨之外，別無選擇；
第二類是目前業(yè)績不壞，但卻潛伏著危機(jī)的企業(yè)，業(yè)務(wù)再造是其未雨綢繆的良方；
第三類是正處于事業(yè)發(fā)展高峰的企業(yè)。這類企業(yè)將業(yè)務(wù)再造看成是大幅度超越競爭對手、構(gòu)建競爭優(yōu)勢的重要途徑。
學(xué)術(shù)界對業(yè)務(wù)流程的實(shí)施概括出四個步驟：界定優(yōu)化范圍、組建團(tuán)隊(duì)、重新設(shè)計和實(shí)施。
第一步：界定優(yōu)化范圍。第一步也是最關(guān)鍵的一步，在這一步企業(yè)要確定最明確的實(shí)施目標(biāo)，選擇最優(yōu)的解決方案，引進(jìn)最好的合作伙伴等等。
第二步：組建團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力直接關(guān)系著業(yè)務(wù)流程實(shí)施的質(zhì)量和成功的概率，另外，團(tuán)隊(duì)中的領(lǐng)導(dǎo)者的能力是行動的關(guān)鍵，一個好的帶頭人可以有效的解決實(shí)施過程中的困難。
第三步：重新設(shè)計。沒有絕對完美的方法和計劃，業(yè)務(wù)流程實(shí)施的步驟要在保證目標(biāo)不變的情況下，不斷的調(diào)整，以適應(yīng)外部的變化。
第四步：實(shí)施。在這個階段有兩條原則至關(guān)重要。第一條原則是“大處著想、小處著手、迅速行動”，第二個原則是“溝通無極限”。共享信息、公開坦誠和相互信賴是企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造成功的保證。
7、 海爾的業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化
在國際化浪潮的沖擊下，張瑞敏意識到傳統(tǒng)企業(yè)金字塔式的組織結(jié)構(gòu)，使企業(yè)和市場形成了兩座金字塔，企業(yè)基層員工和市場終端，即客戶之間存在由無數(shù)組織結(jié)構(gòu)造成的鴻溝，導(dǎo)致市場信息不能完全正確、迅速傳遞，導(dǎo)致庫存和不良資產(chǎn)增加，更重要的是，用戶的需求得不到最大限度的滿足。 如何將舊的結(jié)構(gòu)徹底打破，一切從頭做起，從零開始，大膽進(jìn)行企業(yè)流程再造是擺在海爾管理層面前的難題。
工業(yè)化時代的泰羅制將每道工序精確量化后，讓工人強(qiáng)化訓(xùn)練最后成為沒有頭腦的機(jī)器，這種模式的最大缺陷是不可能創(chuàng)新。海爾OEC的管理一方面讓員工嚴(yán)格按規(guī)范操作，出色完成本職工作，另一方面又要讓他們不斷思考、創(chuàng)新，提出更好的工作方式，其核心是讓員工充分發(fā)揮主觀能動性，實(shí)現(xiàn)自我管理、自我提高。
海爾OEC管理系統(tǒng)采用信息處理技術(shù)，將每個崗位的每日工作量、工作流程、工作質(zhì)量和實(shí)際效果以數(shù)據(jù)的形式表達(dá)出來，形成考核結(jié)果，再自動進(jìn)行歸納、統(tǒng)計和分析，同時把考核結(jié)果進(jìn)行公開反饋，從而形成一種考核與激勵機(jī)制，達(dá)到崗位內(nèi)部自我管理、自我提高的目的。
OEC管理系統(tǒng)總結(jié)了企業(yè)科學(xué)管理的基本模式，管理流程分為：定崗——定量——管理——考核——激勵五部分：
（1） 定崗。按照“因事設(shè)崗”的原則，系統(tǒng)根據(jù)企業(yè)實(shí)際設(shè)立管理流程、工作崗位，然后根
據(jù)工作需要添加崗位員工，即管理對象。系統(tǒng)對管理對象直接采用實(shí)名制，建立員工個
人檔案，并對檔案實(shí)行動態(tài)管理，這樣就形成了企業(yè)內(nèi)部的人事檔案和通訊錄。
（2） 定量。系統(tǒng)在確定工作崗位的同時，明確對各崗位的工作要求。對崗位的定量體現(xiàn)了管
理者對崗位考核的要求，不同性質(zhì)的崗位通過不同的形式表達(dá)，系統(tǒng)通過文檔的形式，
對各崗位工作做出詳細(xì)的規(guī)定，使管理有章可循。
（3） 管理。這里的管理主要針對下一級管理崗位的動態(tài)工作，系統(tǒng)應(yīng)用了辦公信息處理技術(shù)，
設(shè)計了工作指令下達(dá)、意見反饋、工作檢查幾部分，同時通過網(wǎng)絡(luò)傳遞相關(guān)的資料，形
成一個動態(tài)的辦公管理流程。通過這一流程，上一級能隨時掌握下一級的動態(tài)。
（4） 考核。考核一方面是對自己當(dāng)天工作的匯報，同時根據(jù)崗位工作要求對自己進(jìn)行評價，
并計算考核分值，這一分值經(jīng)過上級主管確認(rèn)后，可直接進(jìn)入工資、獎金結(jié)算；另一方
面是對自己一天工作的總結(jié)，評價得失，就如何更出色地完成工作提出意見。
（5） 激勵。系統(tǒng)激勵在兩方面體現(xiàn)出來，一方面是每日的考核分值的公布；二是考核資訊的
引導(dǎo)，管理者對各崗位進(jìn)行評價，轉(zhuǎn)發(fā)優(yōu)秀員工的自我小結(jié)和心得體會，從而形成良好
的激勵氛圍。
張瑞敏認(rèn)為，原來沒有流程再造的時候，就好比是到醫(yī)院去看病，你到這個窗口劃價，那個窗口交錢，再到另一個窗口拿藥。對于窗口里頭的人，非常簡單，只劃價或只拿藥，但對于拿藥這個人，就非常復(fù)雜，一個窗口一個窗口走。但是現(xiàn)在改了，窗口里的人既要給他劃價，又要給他算錢，又要給他拿藥，那么你的素質(zhì)就要很高。但對于拿藥的人來說，省事了，速度快了。
張瑞敏認(rèn)為海爾流程再造的作用主要體現(xiàn)在：用三個“流”的市場鏈流程來替代過去直線職能式的金字塔結(jié)構(gòu)。過去企業(yè)信息流通是上下流動，下級報告上級，上級下達(dá)命令執(zhí)行�，F(xiàn)在是橫向流動，所有的人都面對市場，根據(jù)市場的要求來工作——即以定單信息流來帶動物流、資金流的運(yùn)轉(zhuǎn)。因?yàn)檫@是有定單的，我們可以做到現(xiàn)款現(xiàn)貨，產(chǎn)品到用戶手里就可以拿到資金，這使整個企業(yè)運(yùn)作流暢。 張瑞敏說：“十六屆三中全會上，提出現(xiàn)代企業(yè)的標(biāo)志有16個字，最后4個字我認(rèn)為很重要，那就是‘流轉(zhuǎn)順暢’。企業(yè)不順暢，變革就沒有意義，包括在美國這個充分市場化的企業(yè)，每天也有很多企業(yè)倒閉，就是因?yàn)榱鬓D(zhuǎn)不順暢。不管怎么改變產(chǎn)權(quán)，其目的是為了整個企業(yè)流轉(zhuǎn)順暢起來”。
在海爾的發(fā)展過程中，業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化是它的國際化進(jìn)程的第一步，也是建設(shè)國際化海爾的保障。
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