成本控制與成本分析
成本控制與成本分析技巧 第一部分
總體分析：資產(chǎn)負責表、損益表 財務比率分析 大處著眼，小處著手
流動資產(chǎn) 分析財務報表的目的
1 了解獲利情形與將來的展望從財務報表可以很直觀地了解到公司的獲利情況及公司未來的發(fā)展態(tài)勢。但看一個企業(yè)的財務報表，至少要看三年，因為企業(yè)在三年里會起起落落，有一個波動，所以至少要看三年的財報才比較準確。
2 了解企業(yè)短期的償 能力
企業(yè)要想長期發(fā)展，必須注意短期風險，避免資金周轉(zhuǎn)不靈。這要靠分析，找出一些端倪，以便做補救。
3 各項費用是否受到適當控制
了解各項費用是否得到適當控制。有時企業(yè)的毛利還不錯，可是管理、銷售或是研發(fā)的費用控制不當，最后營業(yè)的凈利潤剩下無幾，甚至虧損。
4 存貨是否過量
存貨是否過量是很重要的一個方面，特別最近幾年來，IT技術發(fā)展迅速，很多企業(yè)都想做到零庫存。存貨太多，會造成存貨跌價損失，造成虛盈實虧。
5 固定資產(chǎn)利用程度是否合理
很多公司盲目擴充，看見同行生產(chǎn)能力擴大1倍，也跟隨潮流，甚至擴充2倍，可是并沒有新的訂單、新的客戶，最后導致的結果是資金周轉(zhuǎn)不靈，新建的廠房、辦公用品等派不上用場，甚至使企業(yè)面臨破產(chǎn)的危機。因此，從財務報表可以看出公司的固定資產(chǎn)利用是否合理。
6 負債金額與業(yè)主權益比較是否相稱。
從財務分析還可以了解負債金額和業(yè)主權益比較是否相稱。很多企業(yè)負債是因為向外面借錢造成的，債主一般指銀行，不包含供應商。而業(yè)主權益即股東權益，是企業(yè)所有者的資金，股東是否贏利與企業(yè)是否負債息息相關。例如海爾沒有銀行的短期和長期借款，等于整個公司的運營絕大多數(shù)是靠自己的資金，所以基本上是無債營業(yè)。
如果企業(yè)借債度日，經(jīng)濟不景氣的話，債務的利息負擔會把企業(yè)壓垮，所以要非常留意，不要過度舉債。 案例分析：
某企業(yè)的老板認為，經(jīng)濟不景氣的時候是擴充的最佳時機，因為擴充需要一定的時間，也許要搞個兩三年，他認為現(xiàn)在不景氣，擴充之后的兩三年剛好經(jīng)濟復蘇。
可是他沒有想到，現(xiàn)在是一個不連續(xù)的時代，很多歷史不會重演，所以等到他好不容易擴充了固定資產(chǎn)，結果經(jīng)濟仍沒有恢復景氣，最后造成資金周轉(zhuǎn)不靈，新廠房只能拱手讓人。
保本分析：數(shù)量或金額分析 財務比率分析的兩個基本方法： 1 百分率（縱向分析）：及針百分率應用于報表中的上下項目之金額
百分率也叫縱向分析，即將報表中的上下項目對比求出百分比。
例如，損益表里面的毛利率，是把最上面的主營業(yè)務的收入和主營的業(yè)務利潤對比，得出百分比。如海爾2000年毛利率是14.59%，2001年是13.2%。
2 比率（橫向分析）將報表中的一個項目與左右項目的金額（左邊流動資產(chǎn)與右邊的流---動負債）或其不同日期的金額相互比較之位數(shù)增減百分率
比率也叫橫向分析，是將報表中的一個項目與左右項目的金額或其不同日期的金額相互比較的倍數(shù)或增減的百分率。它包括以下兩種情形：
同一個會計科目在不同期間的比較
損益表中最常用到橫向分析，例如海爾2001年和2000年比，它的主營業(yè)務增長將近30%左右，這是同樣一個收入的橫向比較。
?流動資產(chǎn)與流動負債相比
這種橫向分析在資產(chǎn)負債表中用得比較多。它是將流動資產(chǎn)與流動負債相比，最后得出流動資產(chǎn)是流動負債的幾倍。
它是一個倍數(shù)的概念，不是百分比的概念。百分比只能用在同一個會計科目不同年度的增長。而流動資產(chǎn)和流動負債是呈倍數(shù)顯示。
財務比率的分析---短期償債能力兩個重要指標 流動性分析 短期償債能力也叫流動性分析，是判斷公司在短期內(nèi)會不會出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)不靈的問題。判斷一個企業(yè)是否有短期償債能力有兩個重要指標，一個是流動比率，一個是速動比率 1 KPI 流動比率=流動資產(chǎn)除以流動負債
流動比率的公式是：流動比率＝流動資產(chǎn)÷流動負債。
2 速動比率=（流動資產(chǎn)-存貨-預付費用）除以流動負債
速動比率的公式是：速動比率＝（流動資產(chǎn)－存貨－預付費用）÷流動負債。速動比率是指速動資產(chǎn)變成現(xiàn)金的速度比流動資產(chǎn)快，之所以減去存貨，是因為存貨變成現(xiàn)金比較慢。
存貨包括原料、在制品、半成品，還有成品，要從原料變成半制品、成品，最后賣掉，有時時間拖得很長。所以在計算速動資產(chǎn)時，就把存貨先減掉。還有一些預付費用或預付款項，這些東西變成現(xiàn)金的速度也比較慢。
【案例】
青島海爾股份有限公司財務分析表
因為2001年，它的應付賬款大幅增加了，等于說它的流動負債增長得非常多，應付款大概是4億多，流動負債是2.83多億，所以流動比率大幅下降，速動比率也是一樣。 3 流動比率與帶動比率的標準值
流動比率和速動比率都會有一個理論值，或者叫標準值。如表3-1所示：
表3-1流動比率與速動比率的標準值
流動比率的理論值是2，就是說流動資產(chǎn)是流動負債的2倍。當然這個數(shù)字是比較保守的，除非該企業(yè)應收賬款的品質(zhì)很差，存貨的品質(zhì)也很糟，幾乎都要打?qū)φ�，才能變成現(xiàn)金。
例如臺灣的上市公司，這個倍數(shù)平均是1.4倍左右，能夠做到2倍的企業(yè)實際并不是很多。 速動比率的理論值是1倍，就是說速動資產(chǎn)是流動負債的1倍。這個數(shù)字也是比較保守的，例如臺灣的上市公司，能夠達到1倍的，也不是太多。企業(yè)的實際數(shù)字可能都比這個數(shù)字低很多。 4 財務比率
按照上述分析，企業(yè)一般都會發(fā)生資金周轉(zhuǎn)不靈的情況�？墒菫槭裁从械钠髽I(yè)沒有倒閉呢？那是因為有些公司有很強的資金調(diào)度能力。
很多公司規(guī)定，一定把現(xiàn)金集中到母公司來管理，所以母公司的速動資產(chǎn)比較多。而有時子公司的財務比率很差，因為母公司隨時可以把子公司要的錢打到子公司的賬上。所以表面上看公司財務比率不好，但是如果能夠找到一個金主，隨時可以支援，這樣企業(yè)的償債能力就不成問題。
【案例】
臺灣有一家公司，它的后臺老板很有錢，該老板為了解決公司資金缺口的問題，固定把5000萬現(xiàn)鈔存在銀行里，以備不時之需。該公司的客戶經(jīng)常會拿客票來抵用現(xiàn)金。
即使該公司偶爾出現(xiàn)資金缺口，但因為老板自己放了5000萬在銀行，隨時可以自由調(diào)動，以及時彌補公司的資金缺口，所以該公司幾乎沒有發(fā)生過資金周轉(zhuǎn)不靈的情況。
銀行一般都很重視財務比率，它會注意企業(yè)的流動比率和速動比率，所以如果想向銀行借錢，應該把財務比率做好。
在計算財務比率時，如果把子、母公司都同時加起來的話，財務比率就會變動。所以有的企業(yè)在年底前，會以賒賬的方式購入商品，這樣流動資產(chǎn)存貨增加，應付賬款增加，所以子、母的比例就會好一點。還有的企業(yè)采用還短借長的辦法。一般短期借款的利率比較低，因為越長風險越高，所以有些公司全部借短期，而銀行借款屬于流動負債
m.oriental01.com ，這樣財務比率就會比較不好。所以有時候有些企業(yè)到年底的時候把短期的借款還掉，改借長期的。然后到明年1月1號，又開始還長借短。 1 財務比率分析-收益力毛利率=營業(yè)（銷貨）毛利除以營業(yè)（銷貨）收入 凈利率=凈利（稅前或稅后）除以銷貨收入 業(yè)主權益報酬率=稅后凈利除以業(yè)主權益 投資（總資產(chǎn)）報酬率=稅后凈利除資產(chǎn)總額
趨勢分析、對比分析、因素分析
首先先從財務分析切入，財務就那么些指標，
趨勢分析：主要是當期和不同時期對比，找出走勢 ，這個一般用EXCEL來做 分析那些指標影響了利潤，從利潤分析后推到具體項目分析
因素分析：首先要對費用分類比如對成本費用進行因素分析，首先要對成本和費用構成項目了解，判斷項目分類合理性計算各個項目占總成本費用的比重，影響權重然后進行對各個成本費用項目進行交互計算影響權重，分析那些是合理，哪些不合理
對比分析一般是和行業(yè)對比 或者行業(yè)龍頭企業(yè)對各項指標對比分析，找差異 分析我們應
學習和加強的部分工作量非常大其實對比分析結合了因素分析和趨勢分析，只是把范圍擴大化對比目標不同、指標基本相同
其實做分析，關鍵的是了解業(yè)務，了解數(shù)字的經(jīng)濟實質(zhì)了解企業(yè)的戰(zhàn)略，商業(yè)模式從管理會計的角度，而非財務會計的角度，去進行分析，提供決策支持
你要明白你寫的分析報告的對象是誰，他們最想了解什么說道要求，其實有太多，比如數(shù)據(jù)的分析技能，語言表達能力，邏輯思維能力，等等。。。財務會計的角度的分析是獲取不了深層數(shù)據(jù)的情況下，進行的財務分析比如書上講的那些盈利能力，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)，負債能力等的分析所以，了解分析給誰看，做設么用，是起點
5.造成現(xiàn)金短缺的原因
造成財務比率不好的因素很多，其中包括公司的現(xiàn)金短缺，可能有以下幾個方面的原因： ?理財不當，將現(xiàn)金做長期用途； ?債信欠佳，必須以現(xiàn)金交易； ?收款能力欠佳，現(xiàn)金回收太慢； ?未能善用銀行短期借款；
?售價低于變動成本，造成現(xiàn)金流出； ?未能積極出清存貨； ?自有資金（資本）不足； ?其他不當?shù)默F(xiàn)金支出活動。
以上這些，都是造成現(xiàn)金短缺的原因。
資產(chǎn)負債表
資產(chǎn)負債表代表一個企業(yè)在某一個特定日期的財務狀況。這個特定的日期通常不是月底，就是年底那一天，例如3月份的資產(chǎn)負債表截止日是3月31日，而會計年度通常指公歷的1月1號至12月31號。
資產(chǎn)負債表可以反映出在那個特定的日期里，企業(yè)有多少資產(chǎn)（包括流動資產(chǎn)、固定資產(chǎn)及其他資產(chǎn)）、有多少負債（包括短期負債和長期負債），有多少資本，有多少盈余等，直接反映公司的整個財務狀況。
【案例】
表1青島海爾資產(chǎn)負債表(資產(chǎn)方)
企業(yè)負責人：財務負責人：制表人：
表2青島海爾資產(chǎn)負債表(權益方)
單位：人民幣千元
企業(yè)負責人：財務負責人：制表人：
（一）流動資產(chǎn)
在資產(chǎn)負債表中，流動資產(chǎn)是一個比較大的項目。它是指一年內(nèi)，可以隨時變成現(xiàn)金的資產(chǎn)。當然，有些企業(yè)可能營業(yè)周期更長一些，但一般是以一年為標準。流動資產(chǎn)一般包括貨幣資金、應收票據(jù)、應收賬款、應收股利、存貨等。
從海爾的資產(chǎn)負債表中，可以看到，應收賬里還有一個壞賬準備。在營業(yè)中，企業(yè)有時會有吃倒賬的風險，貨物賣出去了，但是錢卻收不回來，變成一種呆賬。
呆賬也是費用，表面上，資產(chǎn)負債表中，收支好像沒有直接關聯(lián)，可是最后會體現(xiàn)在損益表中。一個企業(yè)，呆賬應該提百分之多少？稅法規(guī)定，呆賬沒有發(fā)生，可以提1%。有些企業(yè)根據(jù)自己的經(jīng)驗，知道自己一般的平均呆賬比例是多少，如5%，這是根據(jù)歷史的經(jīng)驗，做好呆賬準備，以便將來能有所緩沖。
2.存貨
任何商品生產(chǎn)出來，最終的目的都是要賣出去，但在現(xiàn)實生活中，肯定會有一定的產(chǎn)品積壓，即存貨。
會計中有一個計價的方法，叫做成本與市價孰低法。例如進了一件商品100元錢，可是放了幾個月以后，它的價格跌到60元，產(chǎn)生40元的損失，這就是所謂的存貨跌價損失。甚至有時候存貨的品質(zhì)不好，放了幾年都無人問津，商品最后的實際價值為0，特別在IT的產(chǎn)業(yè)中這種特性更明顯。這種損失是非常大的，這些不良資產(chǎn)，最后也會轉(zhuǎn)化為費用，出現(xiàn)在損益表中。
3.長期股權投資
有些企業(yè)因為收入狀況良好，所以進行轉(zhuǎn)投資，以獲取股利，但是投資以后，發(fā)現(xiàn)被投資的公司虧損累累，這時企業(yè)的投資就變成投資損失，表現(xiàn)在損益表中，就變成了營業(yè)外損益。
這個數(shù)字是相當驚人的，例如，2000年12月31號，海爾的長期股權投資是14.27多億，到2001年，是38.46億，增長得非�？欤栽趯淼膿p益表中，就可能會出現(xiàn)很多的股利，當然還有一種可能，就是虧很多。
（二）固定資產(chǎn)
固定資產(chǎn)也會和損益表密切相關。在固定資產(chǎn)中，經(jīng)常被提到累計折舊，指企業(yè)的有形資產(chǎn)，如機器、設備、房屋等的賬面值慢慢減低。折舊分為平均折舊和加速折舊。
1.平均折舊
即年年折舊金額都是固定的，也就是說不管實際的使用狀況如何，每年折舊金額都是固定的。
2.加速折舊
即前面折得少，后面折得多或前面折得多，后面折得少。
有一些企業(yè)，因為虧損得太厲害，就會要求延長折舊年限，讓每一年攤的折舊減少，表面上是賺錢的，實際上并沒有賺錢。當然，作為固定資產(chǎn)，土地是不用提折舊的。因為土地沒有終止的使用年限，所以不用提折舊。
總之，折舊費用也會表現(xiàn)在損益表中，資產(chǎn)負債表中這些重要的會計科目，最后都會影響整個收入支出的數(shù)字。
（三）流動負債
流動負債和流動資產(chǎn)正好相反，是指一年內(nèi)，必須用現(xiàn)金去清償?shù)膫鶆�。很多公司會有銀行短期借款，而有的公司好像沒有舉債營業(yè)，至少從資產(chǎn)負債表上看不到有長期或短期的銀行借款，可能其盈利情況非常好，完全可以用自有資金，不需要和銀行往來。
例如，從海爾的資產(chǎn)負債表里，可以發(fā)現(xiàn)從2000～2001年，它的應付賬款增長的金額非常可觀，從5800萬增長到2.77多億，增長了幾乎將近4倍。通過對比，可以很清楚地看出企業(yè)的營運狀況。
（四）股東權益
股東權益也稱所有者權益。企業(yè)經(jīng)營的形態(tài)有以下三種：
?合伙；
?股份有限公司。
股東權益里有一些比較重要的科目，如股本、資本公積、盈余等。通過這些科目在賬面上的反映，可以很清晰地看出公司是在賺錢還是虧損。
一般來講，資產(chǎn)負債表的左邊，一定等于資產(chǎn)負債表的右邊。資產(chǎn)負債表的左邊，代表總資產(chǎn)的金額，右邊則代表負債加股東權益。例如海爾2000年，左邊的總數(shù)，是30.9375億；2001年，是57.1144億，等于右邊的負債加股東權益。假設這兩邊數(shù)字不平衡的話，那么會計人員就應該分析一下，找到不平衡的原因。
損益表
損益表是指一個企業(yè)在某一期間的營業(yè)結果，或虧或盈。它的日期應該是這樣的，如3月份的損益表是指從3月1日～3月31日。另外，如果要計算累計損益表的話，還需要有另外一個損益表，如年度損益表。
【案例】
青島海爾損益表
單位：人民幣千元
點評：資產(chǎn)負債表的科目很多，變化也是錯綜復雜的，而損益表相對簡單一點。在損益表里，有幾個比較重要的會計科目，即主營業(yè)務收入、主營業(yè)務利潤、營業(yè)外收入等。
毛利率是企業(yè)最關心的問題。例如海爾，2000年的毛利率是14.59%，2001年是13.2%。有時雖然毛利不錯，可是費用超支，控制不當，可能會使得它的凈利潤減少。如2000年，海爾的營業(yè)凈利率，只有7.16%，2001年下降為4.88%，可是毛利率本身并沒有出入那么大，很顯然在財務營運費用的管理上有可能出了問題。
另外，可以看到，海爾營業(yè)外的收入非�？捎^，2001年，它的整體凈利潤雖然比2000年增長快，可是仔細分析，會發(fā)現(xiàn)其中很大的一個數(shù)字來自于投資收益，就是投資到其他公司賺的錢，而不是海爾本身產(chǎn)品的銷售利潤。
財務比率分析-資本結構分析：資本結構分析兩個重要指標 1 杠桿比率=負債總額除以業(yè)主（所有者/股東）權益
2 長期資金對固定資產(chǎn)比率=（業(yè)主要權益+長期負責）除以固定資產(chǎn) 安全性不夠的原因
1不諳融資管道，未能以固定資產(chǎn)抵押借款 2 貪圖短期借款利率較低，不運用長期貨款 3 未量入為出，舉債過高 4 實收資本額不足
5 短期資金，挪作長期使用 周轉(zhuǎn)性分析：三個重要指標：
1存貨周轉(zhuǎn)率=銷貨成本除平均存貨 =銷貨收入除以期未存貨
2應收（付）賬款周轉(zhuǎn)率 應收（付）款項周轉(zhuǎn)率=銷貨收入（成本）除以應收（付）款項 3 固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷貨收入除以固定資產(chǎn)
營業(yè)循環(huán) 從投入現(xiàn)金進行產(chǎn)銷活動，到收到現(xiàn)金為止，平均所需的時間 營業(yè)循環(huán)=存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)+應收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)
第二部分
個別成本因素分析簡要說明
3 制造成本—構成因因素
成本分析定義：也就是審查及評估組成產(chǎn)品的前述各項成本 數(shù)據(jù)之虛實，以深圳市證成本的合理性與適當性。成本分析兩個重點工作 一 會計查核，即查核帳本，憑證和其它記錄，以驗證成本數(shù)據(jù)之真實性 二 技術分析 系就技術觀點對成本數(shù)據(jù)做合理性的評估，包括制造技術，質(zhì)量保證，工廠布置，生產(chǎn)效率等。 制造成本 –直接材料
1根據(jù)產(chǎn)品結構 技術的規(guī)范 原料清單 來審定材料項目 以及及它使用的數(shù)量是否正確。 產(chǎn)品質(zhì)量的好壞，在于產(chǎn)品的設計。如果一個產(chǎn)品的成本太高，和同行沒有辦法競爭，這時就需要在產(chǎn)品的設計上做一些修改，針對消費者的需求，決定產(chǎn)品的結構和技術規(guī)范 2原料價格合不合格，過去價格參考。了解市場行情
?審查材料使用量及損耗率是否正常； ?確定本地制造及進口器材的范圍與內(nèi)容；
?逐項或抽樣查對采購記錄等憑證，審定材料每單位合理成本；
?依據(jù)基準日材料成本或單價，審定當前各項材料成本或單價漲跌是否合理； ?參考過去采購價格、市場行情或同業(yè)采購價格，確認合理的價格； ?有無數(shù)量折扣使得單位價格下降，或不合理的付款方式使得單價上升。
材料成本為什么會有差異（材料用量）
材料成本與原來預算之間有差異，第一個可能是存在量的差異。
1產(chǎn)品設計、制造方法或程序變更，用料標準未隨之配合調(diào)整。 有時實際的用量并不和原來設計的標準用量一致，例如生產(chǎn)出來的耗用量比原來設計的偏高，或者是工程師設計的時候沒有考慮制作過程中的實際困難，標準太嚴等，都會造成用量差異。
2 所有機器或工具變更，或其效率增進或退
例如所用的機器、工具等有變更，都有可能增加原料的損耗。
3 材料質(zhì)量低劣，或規(guī)格不合 4 海溢領材料 ，未予退庫
例如有些工廠在材料的領用流程上，控管得不是很好，造成成本有很大的偏差。 操作疏忽或生疏，廢料超過標準數(shù)量。
5 操作疏忽或生疏，廢料超過標準數(shù)量
材料成本為什么會有差異（價格差異）
當確定了產(chǎn)品的結構以及規(guī)格之后，接下來就是它的價格。有時材料的價格會受到以下因素的制約而產(chǎn)生價格差異。
1 材料市價波動
2 為求低價，未按標準規(guī)格采購
3 承接非計劃內(nèi)的訂單，緊急購料，價格和運費均較貴 4 采購人員逢低搶進大量原料
5 缺乏某種或某等級材料，使用替代品 直接原料數(shù)量的控制重點 1 建立健全的BOM
這樣在生產(chǎn)產(chǎn)品的時候，生產(chǎn)部門到倉庫領多少料，就有了一個客觀的依據(jù) 2 建立標準的耗用率
產(chǎn)品在制造過程中會有一些正常的損耗，所以在計算量的時候，要把損耗率考慮進去 【案例】
有一家美資公司在臺灣專門生產(chǎn)硬盤。由于做硬盤損耗率大，為了減少磁頭的損耗，該公司特地從美國總公司找了一個流水線的班長。
這位班長到臺灣挑工人，當時她要找的工人標準是，剛念完小學，書念得不多，視力很好。這個班長在現(xiàn)場挑工人，親自看對方的手靈不靈巧，把這些優(yōu)秀的工人招進來之后，結果最后材料的損耗降到最低。 3 建立完善的領料。退料流程
為了避免成本的計算有偏差，要建立完善的領料和退料的流程，多還少補。 ?控制周轉(zhuǎn)率
正常情況下，存貨越高，負擔的利息費用也越高。 4控制周轉(zhuǎn)率
5定期盤存
有時賬上的數(shù)字和倉庫實際放置的有出入，本來以為賬上有，臨去領料時才發(fā)現(xiàn)沒有，就產(chǎn)生緊急采購，造成買的料很貴。
6清理吊滯料
該賣的賣，一定要壯士斷臂，否則最后就變成零了。
7避免斷料
如何控制直接原料價格
對原料價格的控制，有以下兩種不同的做法： ?事前控制
設計一個價格變動報告表，如果原料比過去貴，要有原因分析，是匯率上升的關系還是其他原因，要一一分析出來。
如果是買得便宜，也要分析為什么便宜，跟同行相比，有沒有優(yōu)勢，是不是比同行便宜，還是一樣。
【案例】價格變動報告表
總經(jīng)理：采購主管采購經(jīng)辦：稽核室：
?事后控制
在美資企業(yè)，有采購價格分析，但這是一種事后控制。它是把實際上購買的價格，到月底會計結賬以后，做一個PPV報表。
【案例】
PPV——采購差價分析表 以上報表中，第一個是料號，第二個是評貨規(guī)格，第三是數(shù)量，第四是標準成本，在預算時也可以寫成目標價格。用標準成本和實際價格做比較，之后得出單位價差。單位價差乘上數(shù)量，得到總差價。
上面的報表是美資公司的，所以涉及到外幣兌換損益，由于外幣經(jīng)常起伏不定，支付款項時，可能外幣已經(jīng)升值，所以必須付的人民幣就會比以前多，就會產(chǎn)生一定損失。
另外，也會產(chǎn)生一些短裝或超裝的損益，其中短裝是損失，超裝是得利。所以有時這些額外的數(shù)字，如果事前沒有報告，造成價格差異，會計做報表時才會發(fā)現(xiàn)，如果想嚴格控制原料采購成本，就需要進行嚴密的事前監(jiān)控。
例如，按照美國統(tǒng)計局的分析，1998年，美國原料的采購大概占53%。現(xiàn)在估計達到60%左右，雖然有些行業(yè)例外，但一般來講，原料成本的比例還是最高的，所以要嚴格加以控制。
造成本 –直接人工成本分析：
（二）直接人工成本分析
除了原料成本，直接人工成本是企業(yè)比較大的開支。直接人工有兩個重點，一是效率，即直接人工成本的高低；二是工資率。
1.需要掌握的分析標準
做直接人工成本分析時，應該掌握以下幾個要點：
?查核人工成本記錄，人員、人數(shù)、時數(shù)與工資率是否正確？
查看企業(yè)人工資料的記錄，有多少人，是不是等級過高，實數(shù)是多少，有沒有虛報等。 ?每月標準人工數(shù)設定是否合理？
一項工作，需要多少人去做，有一個計算公式：每月標準人工數(shù)＝每月生產(chǎn)量×標準工時÷（每日工作時數(shù)×每月工作日數(shù)），特別是對于流水線的產(chǎn)品，必須投入很多直接人工，采用這樣的計算公式，就可以算出來。
?產(chǎn)品開發(fā)階段與后續(xù)大量生產(chǎn)階段，工時是否不同？ ?單位（每小時）人工成本是否偏高？ ?工資上漲幅度的估算是否合理？ 2.人工成本差異分析——量差與價差 【案例】
準工資率，工資為22.8萬。差異發(fā)生在哪里？是實際的工資率，人工價格的差異是1.2萬，這是不利的差異。而把標準工時乘上標準的工資率來比的話，它的差別是在工時部分，那么它的標準工時應該是1.25萬，算下來的結果再乘上2個小時，是2.4萬，再乘上工資率9.5，實際的工時應該是2.5萬，此時實際的工資率只有2.4萬，所以比標準工時還節(jié)省了0.1萬，產(chǎn)生了有利的差異。這就可以看出來到底是在量方面還是在價方面產(chǎn)生差異。
價差與量差 作進一步說明：
直接人工成本差異分析 1 人工工作時間差異分析 ? 工人工作調(diào)動頻繁
俗語說，熟能生巧。假設某個工人經(jīng)常調(diào)動生產(chǎn)線，本來他做這個產(chǎn)品很熟練，現(xiàn)在要從事一個新的產(chǎn)品，等于說他過去的經(jīng)驗派不上用場。這樣一來，會造成整個工時比原來多。
?制造方法變更
有時工廠的制造方法或程序也會做一些變更。結果有的變更對工人來講相當生疏，所以要達到重新熟練的地步，則需要一段時間進行調(diào)整。
?機器故障
在上班過程中，如果電腦發(fā)生故障，是一件很惱人的事情，尤其是正在趕制文件或處理事情的時候。不僅思路被打斷，心情被破壞，還延誤工作，被上司批評。所以機器故障是一個很大的問題。
?送料遲誤
另外，延遲送料，導致工人被動等待，也是造成工作時間差異的一個因素。 ?材料質(zhì)量低劣，返工頻繁
流水線上的工人，一般寧愿做新的產(chǎn)品，也不愿意返工。特別是IT產(chǎn)業(yè)，電腦、手機賣出去以后，客戶不滿意，退回來修理，是很麻煩的事情，要浪費很多時間，所以時間差異也是主要因素。
?工人對公司政策或領班措施不滿 出于對公司或上司的不滿，有的工人會故意消極怠工，本該趕著能做完的工作遲遲不能完成，延誤交貨時間，浪費人力物力，甚至給公司造成巨大經(jīng)濟損失。
2 人工工資率差異分析
每個國家都有最低工資率的規(guī)定，所以不能故意把工資率一直往下壓。造成人工工資率差異的原因主要有以下幾個方面：
?由于加班工資，或臨時工工資等原因，發(fā)生差異
很多企業(yè)，同崗卻不同酬，有時是因為人力缺乏或不足。一個很簡單的工作，找一個工資比較高的人來做，自然會造成人工的差異。
另外，因為加班的因素，整體的工資會突然變化。或者為了完成工作，找些臨時工來幫忙，這都會引起工資率變動。
?工資變動，標準未改
工資會隨著物價或者業(yè)績等原因有相應的調(diào)整，可是有的`企業(yè)多年的工資標準卻一直未變，這肯定會引起差異。
?工資計算方法變更(例如計件改為計時制)
企業(yè)的工資一般有兩種，一種是計件，一種是計時。如果計算方法變更，工資率一般也會變動。
?工人類別或工資率與所任工作不配合 ?季節(jié)性或緊急性生產(chǎn)工資調(diào)整
緊急性或季節(jié)性生產(chǎn)不僅會加大原料的使用量，同時還會引起整體工資率的上升。
直接人工成本控制：?建立標準工時
首先，應有一個標準的工時。也就是說要生產(chǎn)產(chǎn)品，應該用流水線上多少作業(yè)員，每個人的標準工時如何，總體標準工時如何，都要有一定的指標。
【案例】
備注:
(Ⅰ)標準人數(shù)等于生產(chǎn)量乘以標準工時除以工作天數(shù)除以每天7.5工時 (Ⅱ)五月及六月生產(chǎn)線必須加班
(Ⅲ)新進人員必須參加二周的訓練課程 ?建立計算標準人工數(shù)(Head Count) 每個月的標準人工數(shù)＝（每個月的生產(chǎn)量×標準工時）÷每天的作業(yè)時數(shù)×每個月的工作日數(shù)。
上述案例中該企業(yè)A系列產(chǎn)品的標準工時是3.44，它的產(chǎn)量是1.3萬，需要314個人。而生產(chǎn)一個單位的B產(chǎn)品，需要4個標準工時，需要6個人工。那么，1月份，為了生產(chǎn)AB這兩種產(chǎn)品，總共需要314個人，可是該企業(yè)現(xiàn)在只有285個人，短缺29個人，所以再補29人�？墒堑�2月份，標準人數(shù)又變?yōu)?44個人，但是1月份只有314個人，又短缺30人，再雇傭30個人，依此類推。
然而，直接人工和產(chǎn)量有關，就上例而言，直接人工一直增加，產(chǎn)量也一直增加。但資料顯示，整個生產(chǎn)的數(shù)量從7月份開始從2.11萬臺減少到1.8萬臺。如果按照產(chǎn)量減少直接人工就要減少這樣一個前提，只能讓直接人工下崗。
俗話說，請神容易，送神難。但是有這樣的預算之后，該企業(yè)在4月份，本應補60個人，結果只補了57個人，到5月份，應該補36個，但一個都不補，到6月份，要補33個人，又一個都沒補，這樣到7月份，本來要減少72個人，現(xiàn)在也不用裁減了，因為少補的數(shù)量剛好是72人。
?靈活運用調(diào)班、加班
要達到產(chǎn)量，人數(shù)不夠怎么辦？有的企業(yè)采取調(diào)班或加班的方法以及其他方式。 ?控制工資率，避免工資變化過大 ?提高工作效率
提高工作效率是降低人工成本的最有效的手段。 ?加強教育訓練
人力是企業(yè)最重要的資本。一個企業(yè)要不斷地加強員工的培訓，才能鼓舞員工的士氣，跟上技術潮流，提高工作效率。
?加強出勤管理
員工的出勤率是保證企業(yè)能否順利完成生產(chǎn)任務的重要保證，如果一個企業(yè)員工的出勤率差或者離職率高，會嚴重地影響企業(yè)的效益。所以要加強管理。
?善用外包
采用外包不僅可以迅速完成生產(chǎn)計劃，同時還可以節(jié)省企業(yè)的人工和辦公成本，這是很多企業(yè)樂于接受的一種方式。
制造費用
【案例】
某企業(yè)制造費用差異分析表
注： a、（3）=(5)+(8)；
b、(6)：可控制費用差異數(shù)與可控制費用預算之比率； c、(9)：不可控制費用差異數(shù)與不可控制費用預算之比率；
d、另假設可控制費用為變動費用，應隨產(chǎn)量之增減同比率變動，不可控制費用為固定費用，不隨數(shù)量變動，故(9)的差額比率為0；
e、(11)：差異度＝(6)+(9)+(10)。
從上表可以看出，這5個工廠的制造費用，其預算和實際有很大差異。第一個工廠的差異是2，475萬，其中可控制的部分大概是1，272萬，不可控制部分1，202萬，總差異數(shù)是兩個數(shù)相加。
費用的增減，與產(chǎn)量有關系，產(chǎn)量增加，有些費用就增加，產(chǎn)量減少，有些費用就減少。整個制造費用可以分為價格和數(shù)量兩個方面。 制造費用差異分析（一）價格：
?能源價格波動
制造費用之所以產(chǎn)生價格的差異，有時是因為能源價格的波動。例如最近幾年，石油漲價漲得厲害，有些工廠用油料和電，一漲價，單價就節(jié)節(jié)上升。
?運費價格波動
對企業(yè)來說，運費是一個比較大的制造成本，運費價格波動，對企業(yè)有直接的影響。 ?費率變更
原來編預算的費率已經(jīng)有一些大的落差，從而造成制造費用差異。 ?間接人工工資調(diào)整
有些企業(yè)運營情況不錯，員工也希望調(diào)薪。而調(diào)薪后和原來的預期有一些差距，造成價格差異。例如廠長的薪水，假設去年表現(xiàn)得很好，老板加薪的幅度特別大，就會造成間接人工增?固定費用的調(diào)整
固定費用的調(diào)整，例如，新年度了，本來要補充一些機器設備，也許這些機器設備安裝試車都很順利，所以它提早加入運營的行列，造成折舊提早發(fā)生，也會讓整個制造費用產(chǎn)生差異。
?間接材料價格波動
間接材料的品質(zhì)非常差，損耗量就高。
制造費用差異分析（一）數(shù)量：
導致制造費用數(shù)量差異一般有以下幾個方面的原因：
?間接材料濫用； ?間接材料質(zhì)量低劣；
?間接人工過多（效率太差）； ?機器臨時整修；
?停工待料或產(chǎn)能過剩。 3.制造費用的控制
?做好機器設備的保養(yǎng)，降低修理費用；
?避免制造費用（折舊、技術權利金等）的歸屬、分攤方式與比率的錯誤； ?訂定水、電、蒸氣、油料等能源的使用標準，并設法回收使用； ?應對產(chǎn)量的減少，隨時調(diào)降變動制造費用預算； ?限制廠房、機器設備等的過度增置； ?嚴格審查間接材料的領用。
成本分析的定義：
1 分析構成成本的各項因素 ?直接原料； ?直接人工； ?制造費用
成本差異分析—用于絕對成本控制 和我們事先所編制的預算或標準來作比較，這屬于所謂的絕對數(shù)的比較 這種控制屬于絕對數(shù)的比較，因為不管所編制的預算合不合理，實際的花費數(shù)字與事先所編制的預算或標準之間一定會有一些差異。 2
成本、數(shù)量和收入分析---- 用于相對成本控制 （保本的數(shù)量或金額的分析） 彈性預算由于在生產(chǎn)過程中變數(shù)太多，實際的花費與編制的預算之間總存在著差異，因此有必要隨著生產(chǎn)或銷售數(shù)量隨時做一些調(diào)整。這種調(diào)整是相對成本的控制和分析而言的，也稱損益兩平分析或保本數(shù)量分析。
另外，還需要有一個彈性的預算，也就是說編制好的預算，即成本和費用要達到某一個存量或營業(yè)收入。如果沒有達到這個產(chǎn)量和營業(yè)收入，需要對變動的成本和費用的數(shù)字做一些調(diào)整。
第三部分 差異分析的方法---
整體成本差異分析
整體差異化分析方法可以通過損益表、資產(chǎn)負債表、損益兩平點分析、投資分析等幾個項目來進行。
個體成本差異分析
個別成本差異分析包括職能的成本和費用的分析和控制，包括制造成本、銷售費用、管理、研發(fā)、財務以及資本支出。 整體預算的差異
除了進行差異分析，還要找到整體差異，也就是說從總體上分析，從整體差異分析里找到原因�？梢詮牟块T入手找原因，例如為什么公司的利潤比以前少，到底是業(yè)務部門的業(yè)績衰退，還是制造部門的成本提高，抑或是銷售部門營銷費用增長等。 量差與價差
在做差異分析時，主要分析量差和價差。量差即數(shù)量上的差異，價差是指價格上的差異。
例如銷貨收入或叫營業(yè)收入，為什么比以前少，是因為銷售量比以前少，還是因為薄利多銷，盡管銷售量增加了，但是整體的收入都在減少。所以要從整體上分析造成差異的到底是量差還是價差。 單項差異分析
在做差異分析時，不能只看總額，而且要看細目，即單項的差異分析。 【案例】
某一家企業(yè)年初的總預算是2000萬，其中消費性的支出是500萬，生產(chǎn)性的支出是1500萬。到年底時正好花了2000萬，這說明它的成本控制得非常好。
但實際上，如果做比較細目的分析和探討，會發(fā)現(xiàn)消費性的支出對公司帶來的貢獻非常有限，本來預算是500萬，結果消費性的支出方面達1500萬。相反，生產(chǎn)性的支出只花了500萬，而預算是1500萬，雖然成本總額都是2000萬，可是整個支出的內(nèi)容卻本末倒置。
點評：所以做差異分析時，不能只看總額，必須一項一項地分析。
差異分析的先決條件 合理目標的設定
很多企業(yè)每個月都很辛苦地做差異分析，然而卻徒勞無功，主要原因可能是很多老板在設定新年度的目標時，以為目標越高越好，例如他只能做1000萬，卻定了3000萬的目標，以為這樣可以驅(qū)策員工拼命干活，可是從管理的角度來看，這個差異分析差距太大了，目標根本無法完成。
成本設定的假設或基準很透切
成本設定的假設包含適當?shù)馁Y源需求及作業(yè)條件。例如生產(chǎn)一個產(chǎn)品，需要投入直接人工。假設設定的標準人工、工時或工資率不合理，工資偏高或工時太少，就會做無謂的分析。
此外，一些費用的基準，如單價、費率，不管是出差的費用或是一般的交通費用，其設定也要非常貼切，例如銷售部門，如果把價格定得很高，那么每個月做業(yè)績差異分析時，是比較不利的，將來也會做很多沒有意義的分析。
給客戶的價錢拉得很高 也是每個月在做這個業(yè)績的差異分析；費用率也是不管理是出差的費用還是或是一般的交通費用 這個費率合理是多少 假設這個設定基準不合理 將來也是做了很多沒有意義的分析 差異的責任歸屬很明確
差異責任的歸屬一定要明確，也就是最后由誰來承擔落差的責任。如果分析了半天，只是一堆文件擺在那里，僅供參考，那這個差異分析也就沒有實際的效果。
俗話說，“冤有頭，債有主”，為什么成本超支，以后怎樣加強控制，如何防止以后再發(fā)生類似的事情，一定要落實最后負責的單位，否則浪費人力、物力。
差異分析的步驟
1 提供差異分析的表格
在進行差異分析時，必須做差異分析表。目前，許多的企業(yè)都有差異分析表，對每個月/年的實際支出與年初編定的預算做比較，以便作為控制的依據(jù)。
3 設定差異分析的標準
部門費用的差異分析表 每個月實際的支出和年初編制的預算來做一個比較 以便作為控制的依據(jù) 設定差異分析的一個門檻 就是單項成本或費用 這個差異的數(shù)字 一定要超過多少錢以上或是百分比要超過多少以上才值得去做差異分析 否則投入的成本費用都
超過你要控制的成本和費用 這樣就失去它的一個實用性
3定期填報表格或召開會報
每個月針對這個成本或費用的差異分析進行匯報 以后怎么樣加改善 這樣能發(fā)揮我們管理上實際的功能和作用
費用控制的意義 大概分為三個部份
1 事前控制 事先建立各項支出的合理標準，預防成本超出 2 事后控制 對已發(fā)生的成本差異，采取修正行為---調(diào)整或修正未來的成本支出 （實際可能超出原來編制的預算或標準 所以我們要了解它的原因 怎么去補救它希望將來不會再發(fā)生）
3控制原則 避免過度控制---當用則用，當省則省
制造成本—制造費用控制 可控費用 與不可控費用 （預算） 差異度
【案例1】
開發(fā)一個新產(chǎn)品，理當投入500萬人民幣，而老板只投入200萬，這就是過度控制。最后也許產(chǎn)品勉強開發(fā)出來了，可是上市以后卻無人問津，因為200萬的預算開發(fā)出來的產(chǎn)品，可能功能不足，性能度不夠，這就叫欲速則不達。
點評：所以在成本方面當用則用，當省則省，可以省的錢，一毛不拔，應該用的錢，毫不吝惜。
【案例2】
有三家著名企業(yè)，一個是日本A企業(yè)，一個是美國B企業(yè)，另外一個是歐洲C企業(yè)。它們對成本費用的控制有不同的對策。
A企業(yè)有一套專門的控制機制，如果超過預算，電腦會自動刪減。如前一個月的費用超過預算10%，那么下個月的費用預算就自動刪減10%。
B企業(yè)如果前一個月的收入實際低于預算，或費用實際超過預算，則凍結未來月份的支出預算，一直到找到原因及有了解決的方法為止。
C企業(yè)是根據(jù)前一季實際營業(yè)收入的目標達成率（低于100%）或是以后一季，修正后的營業(yè)目標達成率（低于100%），修正后一季變動費用。
點評：上述案例的三家企業(yè)分別代表企業(yè)成本與費用控制的三種不同的典型做法。 這三家企業(yè)的情況不一樣，所以采用不同的辦法：
?A企業(yè)因為公司狀況不是太好，將來的業(yè)績在短時間內(nèi)不會改善，所以一旦超支就要立即裁減；
?而B企業(yè)可能很善于查找問題的原因并找到解決辦法； ?C企業(yè)經(jīng)營狀況良好。
所以，每個公司都要根據(jù)自己的實際情況選擇適合自己的成本與費用控制辦法。
銷售費用
企業(yè)的制造成本一般占到60%～70%以上，銷售費用占的比例也不低，一般在10%以上。銷售費用的多寡與企業(yè)所設定的年度銷售目標有關。
例如某一家企業(yè)，2007年的銷售目標比2006年增長30%以上，那就一定會投入更多的銷售活動。同時交通費、住宿費、活動經(jīng)費等也會相應地增加。
（一）銷售費用分析
?用人費用，包括銷售人員以及主管的薪資和獎金；
?銷售部門的可控制費用，包括廣告費用、交際費、旅費、郵電費等；
?不可控制的費用，包含稅金、租金、折舊費用等，這些都是銷售部門的基本配備。 2.行銷活動分類 銷貨預算設定后，必須執(zhí)行各項營銷活動以達成之。主要的行銷活動包括以下幾個方面： ?拜訪客戶次數(shù)(按等級區(qū)分)；
?舉辦說明會、展示會、意見調(diào)查； ?訂單處理；
?特別的促銷方案(折換、贈品、折扣、招待、參觀)； ?宣傳、廣告； ?經(jīng)銷商訓練； ?客戶投訴處理； ?售后服務。 【案例】
某企業(yè)各營業(yè)處的銷售費用表
a、（3）=(4)+(5)+(6)，（7）=(5)÷(1)；
b、(4)：系指預算因銷售量變更（增減）應予調(diào)整的金額； c、(5)：系指預算的費用率高估或低估，即預算偏差的金額。
從上面的表格中，可以看到，該企業(yè)有四個營業(yè)處，第一營業(yè)處的整體預算是2，989萬，實際的支出是1，713萬，差額為1，276萬。造成差異的主要原因是因為銷售數(shù)量的減少，銷售費用減少440萬，這是量的部分。
而費用率在編預算的時候可能高估了，在實際付出的時候比較少，這些費用率包括稅金運費、傭金、出口費等。所以費用率的差距也有746萬多，這是價差的部分。
所謂差異度，在這個案例里面，是費用率除以原來編的預算。 （二）銷售費用之廣告費用 1.根據(jù)企業(yè)目標確定廣告目標
在銷售費用里，廣告費用這項是很大的。假設營業(yè)額2007年比2006年增長30%，僅靠銷售人員去推銷根本不可能，還必須根據(jù)企業(yè)的目的去做廣告。
2.編制廣告預算
根據(jù)廣告的覆蓋率要達到多少來編制廣告預算。
編制預算之后，接下來對廣告金額進行分配，例如花在電視上多少、報紙上多少、雜志上多少，這叫廣告費用的分配。
【案例】
4.廣告效果測定
在執(zhí)行以后，還需要對廣告效果進行測定，即確定廣告到底有沒有效果。 【案例】
中國汽車銷售的競爭非常激烈，所以汽車公司會做一個統(tǒng)計，由汽車的代理商每年報數(shù)字，不同品牌的汽車一年賣了多少輛，然后根據(jù)數(shù)字決定廣告費。
如一輛車，代理商只要花人民幣2000塊的廣告費就可以賣一輛，而品牌車要花人民幣2萬塊的廣告費才能賣一輛車，所以要去評估是產(chǎn)品本身的問題，還是廣告的制作問題，做一個報告看看整個廣告費用的支出有沒有偏差。
5.編制廣告費用控制報告
與廣告預算分配表對比，看是否存在偏差，分析其中的原因。 6.采取改進措施，糾正偏差 【案例】
某一家裝公司為了賣瓷磚，請了一位女明星做形象代言人。結果一連換了兩個女主角，老板都不滿意，覺得兩個女主角的腿都配不上瓷磚。于是，一再的換主角。等到廣告片拍好的時候，賣瓷磚的旺季已經(jīng)過了，雖然廣告片拍好了，可是業(yè)績并沒有提高。
點評：廣告費用每個月要花多少錢，選哪個時間點，要拿捏好，否則錢花出去了，消費者卻沒有什么反應，不就等于錢白扔了。所以在銷售費用控制時，一定要注意效果的問題。
（三）銷售費用之控制——呆賬
在整個銷售費用的控制里，如何控制呆賬至關重要。為了降低呆賬的風險，每一個事業(yè)部，即利潤中心都要實施沒有背呆賬的獎金。
1.計算基準
?以各事業(yè)部（利潤中心）年度實際營業(yè)額（扣除退貨、折讓）總額之千分之三預估呆賬總和為依據(jù)。做生意難免吃倒賬，因為行業(yè)的不同，千分之三是可以接受的范圍；
?以年度為核算基準；
?公司各事業(yè)部（利潤中心）預估呆賬總和扣除當年事業(yè)部（利潤中心）實際呆賬總和之余額，從中提40％作為各事業(yè)部（利潤中心）之獎金。
2.獎金辦法
發(fā)放對象為各事業(yè)部（利潤中心）營業(yè)人員及總經(jīng)理室人員； ?獎金分配由各公司總經(jīng)理室統(tǒng)籌規(guī)劃。
在企業(yè)運營實務上，經(jīng)常用到差異分析表，也就是把實際費用和預算費用做一個比較。 【案例】
費用預算控制表 公元年月份部處課
注：
1.本表請于每月23日以前送達稽核室。
2.如遇下列情形之一，請?zhí)畋韱挝挥趥渥谡f明差異原因。 預算金額實績超過預算實績低于預算 100萬元以上5%10%
50萬元－100萬元10%15% 10萬元－50萬元15%20% 1萬元－10萬元20%25% 3千元－1萬元25%30%
3千元以下不做差異說明
一般企業(yè)在設計費用預算控制表時，都有本月的預算和實績以及累計的預算和累計。上表還有全年的預算，它表示的是到該月為止，整個花費占全年的百分比。之所以設置此欄，就是起到預警的作用，如3月份花的錢已經(jīng)占全年12個月的90%，超過了預算，那下次就會采取適當?shù)拇胧?/p>
銷售部門的費用分析，應該由誰來寫呢？責任的歸屬一定要明確，由財務會計向銷售人員提供咨詢，但實際上動手來寫，仍是銷售部門。
另外，企業(yè)在做銷售差異分析時，需遵循一定的標準，例如當月支出預算是100萬以上，實際超過預算的5%，才需要做分析。反過來，實際低于預算，如果低于10%以上，就要查明原因，是因為沒達成目標少花了，還是為了費用少支，一定要搞明白。
管理費用
（一）費用的編列 1.預算總額的編列
要控制管理費用，首先應先編寫預算。編寫預算包括以下內(nèi)容： ?定額
定額就是固定金額，即每個月或每一年，定一個支出的上線。如果公司的業(yè)務很穩(wěn)定，沒有起起落落，這不失為一個簡便的方法，可是現(xiàn)在企業(yè)變化太多，所以只是編定額還是不夠的。
?按銷售的百分比編列
按銷售的百分比，即按照營業(yè)的百分比來編列，隨著營業(yè)額增加，管理費用總額也在增長。
2.各項預算之編列 ?編制基準
管理費用的科目很多，不同的管理費用，不同的科目，該怎么編。需要遵循的一個基準是按每人多少錢，每個月多少錢，用多少平方米計算。
?共同費用
共同費用包括水電、基金、稅費、折舊、書報、文具等。這些管理費用在編制的時候，有些是由主辦部門來編列和控管，例如水電費，一般由總務部門控管。
3.預算與實際之比較（差異分析） 實際和預算之間肯定會產(chǎn)生差異，所以在實施過程中要對當月或累計的問題做一些調(diào)整或修正。
【案例】
有一家電腦公司，為了節(jié)省照明的電力費用，把整個辦公室分成好幾個區(qū)，只要有開關的地方，附近的人就被當作一個區(qū)。
總管理處的協(xié)理每天下班都要到各層樓去檢查哪一個開關沒關，開關沒關的那個區(qū)第二天就會接到一張?zhí)嵝褑�，表示該區(qū)昨天開關沒關，可能浪費了電。而且還定期表揚關了開關的，每個月由總經(jīng)理來頒獎，看該月哪一個部門關燈的次數(shù)最多，總經(jīng)理就把錄音筆送給他。如此一來，不關燈的現(xiàn)象幾乎滅絕了。
（二）管理費用差異分析 【案例】
管理費用差異分析表
注：
a、包括核實申請追加預算在內(nèi)； b、3=(4)+(7)；
c、(6)：可控制費用差異數(shù)與可控制費用預算之比率； d、(9)：不可控制費用差異數(shù)與不可控制費用預算之比率； e、(10)＝(6)+(9)。
從上表可以看出，該公司的每一個單位，包括總務、采購、財務會計、電腦中心都有自己的預算、實際、差異數(shù)。差異數(shù)分為可控和不可控，屬于可控的部分，如果超支，相關部門必須核查，加以改善。
（三）管理費用的控制
管理費用的控制，主要依賴支出前的核準，花錢以前，要三思而后行。 1.人事費用
包括員工進退、薪資標準、加班規(guī)定等，均由人力資源及有關部門主管核準。需要強調(diào)的是用一個人，薪資應該定在哪一個水平，應該搞清楚，有些用人單位把工資的水平越抬越高，最后導致整個費用失控。
2.租金于簽訂租賃合約時核準 有時租金一簽可能是三五年，而整個租金的走勢可能會漲或會跌。所以合同里面的租金簽的是固定日期的，還是逐年調(diào)漲或逐年下降，在簽約前必須考量好。
3.折舊費用于申請資本支出（辦公設備購置）時核查
折舊費用是在申請資本支出時核查。也就是說買設備時，要有足夠的經(jīng)驗，如果價錢過高，將來攤提的折舊一定會高，所以要注意。
4.捐贈、社團公費等于同意支付或加入前核準
捐贈、社團公費等要看是不是值得加入，有沒有什么實際的效益，特別是公司利潤比較吃緊的時候，更要嚴謹一點。
人事費用的分析
在管理費用里面，間接人工的工資分析和控制，是一個很重要的課題。間接人工的人數(shù)和直接人工不太一樣。直接人工和產(chǎn)量關聯(lián)性很強，而間接人工的關職性沒有那么大。在預算編制時可以參考以下指標：
?用人費率
用人費率就是把人事費用除以營業(yè)額，得到一個百分比。 ?單位人力產(chǎn)值
就是把整個公司的營業(yè)額除以全公司的人數(shù)，以確定每一位員工，大概可以做多少錢的生意。
【案例】
某計算機公司用人費率成長狀況表
年是10.8，換句話說，用人費率，年年上升。而個人營業(yè)額正好相反，2000年447萬，2001年387萬，2002年是320萬，是年年下降。
假設新年度編用人費用的預算，間接人工還要增加的話，人事部門肯定不同意。即便在2002年，總?cè)藬?shù)已經(jīng)減下來，可是它的單位人力產(chǎn)值，還在往下降。所以在2002年，整個用人方面應該去偽存精，把那些貢獻不大，沒多少事干的人，做一個調(diào)整處理。
（一）間接人工費用
如何控制間接人工費用？實際上，年初所編的預算，到底是要加人還是減人，固然是很重要的一個大方向，不過預算通過以后，是不是依照執(zhí)行呢？根據(jù)許多企業(yè)的經(jīng)驗，可以由四種方法來決定到底依不依照預算進人。
1.觀察法 觀察法，例如用人部門向人力資源部門提交申請單后，人力資源部門可以趁下班之后去觀察，如5點半下班，6點辦公室已經(jīng)沒有一個人了，從這就可以判斷到底需不需要人。
一個企業(yè)人力不夠，短時間會出現(xiàn)加班的現(xiàn)象。但人力不夠，是短期還是長期的現(xiàn)象，加一個人的費用和只是付加班費的費用，差距還是很大的。所以假設經(jīng)常準時上班，不愿多付一點努力來承擔一點額外工作的部門，要申請進人時，就需要斟酌。
2.加班費 有時，通過部門申請的加班費多少也可以看得出來企業(yè)或者部門到底是不是急需增加人手。
【案例】
一家美資公司的副總經(jīng)理在月底審查員工工資表時發(fā)現(xiàn)，工廠里有一個電工拿的加班費占了其月薪的70%左右，而且是連續(xù)兩三個月。這位副總很吃驚，因為如果按照有關的規(guī)定，這已經(jīng)違反勞工法，因為每個月拿的加班費達到月薪的百分之六七十以上，表明他工作的時間已經(jīng)超過規(guī)定。
另外，因為是電工，如果工作時間過長會造成過度疲勞。萬一電線接錯了，這個損失是不可估計的。所以他馬上要求加一個電工，可是問題在于加一個電工又太多，不加又太少，后來考慮再三，公司招了一個新的電工，忙時做電工，閑時兼做送貨司機。
3.工作量分析
間接人工的人力和產(chǎn)量沒有直接關系，所以決定加人還是減人難度稍大，但是可以用具體工作量的增長，來決定是不是需要加人。
4.直接與間接員工的比例 【案例】
有一家航空公司的員工比例是，空勤人員大概有297個人，地勤有1，148人，空勤人員剛好占1/4。但是1/4這個比例，對航空公司來講，是不是一個合理的標準？假設別家公司是1/3，這家航空公司的地勤人員就比別人多了。
5.間接人工的控制：薪資制度
最近幾年，企業(yè)界普遍認為，固定工資調(diào)整的幅度越來越小，甚至不調(diào)。有些企業(yè)很賺錢，真正給員工的不是基本工資的部分，而是變動的薪資，例如獎金、紅利。這樣一來，企業(yè)如果賺錢就多給，不賺就少給或不給。而不會像固定工資，調(diào)上去以后，再減下來就不容易了。
薪酬一般包括固定薪資和變動薪資，具體有： ?基本工(薪)資(計時/計件)； ?傭金及津貼；
?職工福利（含退休）及社會保險； ?獎金及其他(分紅)； ?績效/考績。
基本工(薪)資由年資、學歷、職務（工作內(nèi)容與環(huán)境）、職位、人力市場、物價等因素組合而成。
（二）人事費用的控制
有關人事費用的控制有以下幾種做法： ?減薪
為了讓人事費用減少，一般企業(yè)采取 減薪的方式。即為了減少成本，減掉員工的部分薪水。但一般來講，減薪是一件比較難辦的事情，特別是對固定薪酬來講。
?裁員
裁員，用電腦術語來講，就是0與1了，被裁的是0，沒有被裁的還是拿到完整的薪水。留下的人會想，下一撥會不會輪到他，所以他要再努力一點，警惕之心油然而生。所以從管理的效果來看，裁員雖然狠了一點，可是效果比減薪好。
?裁并組織 【案例】
有一家企業(yè)的老板，總想讓自己的企業(yè)做大，他不管投資環(huán)境如何，一味地把原來只有一個公司的企業(yè)擴張成四家公司。結果，四家公司四套賬，四個總經(jīng)理，多了不少人。
可是做來做去，這家公司并沒有做別人的生意，他們的貿(mào)易往來大多局限于自己四家公司里，毫無附加價值，相反，費用還增加了50%以上。不到兩年，老板又把三家子公司都通通砍掉了。
?外包(雇用臨時人員)
外包不僅可以有效順利地完成任務，而且可以控制人力成本。
研發(fā)費用分析與控管
一個企業(yè)的研發(fā)費用到底需要多少？有時是無底洞。研發(fā)投入跟新產(chǎn)品開發(fā)不能直接劃等號，有時候投入的金錢很多，但新產(chǎn)品卻遲遲開發(fā)不出來，甚至新產(chǎn)品開發(fā)出來了，市場反應不一定良好。所以在研發(fā)費用上要適當節(jié)制。
（一）研究開發(fā)預算的五個切入點 1.由技術觀點衡量所需的研究經(jīng)費
開發(fā)一個產(chǎn)品，應該投入多少錢，需要用哪些材料，哪些設備，胸中要有數(shù)。明明要投入200萬，而老板只想投入50萬，開發(fā)出來的產(chǎn)品無人問津，那么研發(fā)就等于白費力氣。
所以從需要的材料、設備和技術角度，可以大體上估算出開發(fā)新產(chǎn)品需要的經(jīng)費。 2由財務的觀點衡量可供研究發(fā)展的經(jīng)費
研發(fā)不是一個短期的行為，尤其對于IT這樣的行業(yè)來說，在研發(fā)的過程中充滿變數(shù)。
有時辛辛苦苦開發(fā)出來的產(chǎn)品，到市場上已經(jīng)成了過時貨，有時候雖然投入很多錢，但遲遲不見產(chǎn)品出來。所以編制研發(fā)預算要看公司有沒有長期資金，老用短期資金的話，企業(yè)可能支撐不了。
3.由人事的觀點衡量維系研發(fā)部門人事安定所需的經(jīng)費
為了保持研發(fā)部門的人員穩(wěn)定，需要給研發(fā)人員以一定級別的工資，有一定的標準，包括獎金、紅利。
研發(fā)是企業(yè)發(fā)展的方向。如果一個企業(yè)做得比同行成功，肯定會發(fā)生研發(fā)人員被挖墻角的現(xiàn)象。所以要想法使關鍵的研發(fā)人員安定下來，不跳槽，就要在薪酬的設定上要有競爭力。甚至在有些企業(yè)，研發(fā)人員離開公司以后，如何讓他們不泄漏技術，也需要用獎金來安定，這些都是需要企業(yè)考量的。
4.由高階主管的觀點衡量達成企業(yè)目標所需之研發(fā)活動及其經(jīng)費
假設明年公司效益要增長40%，要投入5個新產(chǎn)品，那么新產(chǎn)品開發(fā)上的花錢肯定不少。因為目標定得太高了，研發(fā)投入的錢自然就會增加。
5.由整體觀點衡量企業(yè)經(jīng)營之短期與長期發(fā)展計劃所需之經(jīng)費
目標計劃與研發(fā)經(jīng)費是成正比的，計劃定得越多，研發(fā)需要的經(jīng)費就越多。 （二）研發(fā)費用預算的計算基礎 1.按預算期間之營業(yè)額的一定比率 按預算期間營業(yè)額的一定比率，就是按照新年度營業(yè)額的某一個百分比，得出研發(fā)比例。 2.按預算期間之利潤額的一定比率
有些公司是用利潤做基礎的，賺得越多，投入的研發(fā)費用就越多。反之，就相應地縮減研發(fā)比率。
3.依據(jù)上年度的預算和實際加以修正
務實一點的公司，是把上年度研發(fā)預算或?qū)嵖冏鳛橐罁?jù)加以修正。
4.依以往每年之研發(fā)平均支出金額，并配合企業(yè)的成長率做為本年度之研發(fā)經(jīng)費 研發(fā)經(jīng)費應依照以往的標準，再配合新的年度計劃，決定加減。 5.匯總各個研發(fā)項目之金額后，加以增刪 可以在匯總各個研發(fā)專案的金額后，加以增減。也就是說產(chǎn)品開發(fā)的經(jīng)理提出項目以后，預算每一個項目的投資金額以及投資報酬率，高報酬率的項目優(yōu)先增加研發(fā)費用。
6.保持與競爭者相同的水平
研發(fā)經(jīng)費不能低于同行業(yè)的競爭對手，否則吸引不了研發(fā)人才。因此，研發(fā)人員的薪酬至少要和競爭對手持平，甚至要比對方稍微多一點。必要的時候，也可以參考競爭者，即同行的研發(fā)費用水準。
另外，也可以在財力可以負擔的情況下，由研發(fā)人員據(jù)實報銷。 【案例】
從上表我們可以看到，2004年，這些世界知名的企業(yè)在研發(fā)費用方面占營業(yè)收入的比例都非常高。英特爾的研發(fā)費用占營業(yè)收入的比例約13.97%，47.78億；微軟是77.79億，在大公司里面名列榜首；蘋果電腦4.89億，占營業(yè)收入的5.91%。這些數(shù)字都非常巨大，表明在
市場競爭很激烈的形勢下，如果自身不加大研發(fā)的投資力度，就很難在行業(yè)里面持續(xù)保持領先地位。
（三）研發(fā)費用的申請 1.研發(fā)費用的申請
新產(chǎn)品的開發(fā)，都是以專案（項目）的形式提出的。研發(fā)費用應以項目計劃方式申請。項目預算申請通常包括項目名稱、項目目的、項目內(nèi)容、完成日期、項目編號、項目負責人及成員、預算金額等。
2.項目支出類別
在申請研發(fā)費用單上，應注明項目支出類別。項目支出類別分為費用支出及資本支出。 ?費用支出
費用支出包括用人費用、材料費用、出國費用、外包工程、顧問費用、專利費用、傭金支出、軟件費用等。
?資本支出
資本支出以實驗室裝備、儀器、模具為主。 （四）研發(fā)費用的控制
研發(fā)費用的控制，應兼顧ＣＤＱ三項： ?Q是研發(fā)工作的品質(zhì)（quality）； ?C就是研發(fā)的成本（cost），即預算； ?D就是進度。 1.費用控制
企業(yè)應按月填報費用支出及資本支出的動支率。這樣隨時都可以知道到底整個研發(fā)費用項目大概已經(jīng)動用了百分之多少。
2.進度控制
企業(yè)應按月填報各項計劃之進度。費用和進度是不一定同步的，有時前面投入的錢很多，可是進度少有進展，后面投入的錢不多，可是進度大有進展，所以很難做到一致。
3.質(zhì)量控制
應按各季預定查核點，驗收其研發(fā)成果(檢測功能與規(guī)格)，做一個檢測。對新產(chǎn)品開發(fā)來講，需要品質(zhì)達到規(guī)定要求，再來計算費用和進度，如果產(chǎn)品品質(zhì)不行，計算費用和進度是沒有什么意義的。
財務費用分析與控管
（一）資金需求的規(guī)則
1.理論上的最高水平：MR＝MC
資金需求，首先是量的問題，通俗地說，就是一個企業(yè)到底欠多少錢，需要多少錢？從理論上講，每個企業(yè)的邊際收入（MR）等于邊際成本（MC）。
【案例】
一個企業(yè)向銀行借第一個100萬，銀行的利息是6%。企業(yè)拿100萬去投資，賺10%的報酬率。企業(yè)再借銀行第二個100萬，只獲得報酬率8%，資金成本還是6%。企業(yè)又向銀行借了第三個100萬，這次報酬率為6%，資金成本6%，持平。后來，企業(yè)又借第四個100萬，這次的報酬率只有4%，資本成本還是6%，這時，邊際收入小于邊際成本，企業(yè)負債經(jīng)營，壓力過大，就不能再借了。
點評：企業(yè)的邊際收入即報酬率，而邊際成本是投入資金的成本，所以決定資金需求的理論是MR=MC。
2.根據(jù)預估的財務報表編制未來的現(xiàn)金流量表 編制企業(yè)現(xiàn)金流量只需計算以下兩個數(shù)字：
?營業(yè)凈利；
?折舊，即非現(xiàn)金費用。
一個公司可以運用的現(xiàn)金，除了自己賺的錢，還有非現(xiàn)金的費用。例如企業(yè)向銀行貸了5年的款，還不起，銀行就根據(jù)它每一年預估的凈利，再加上折舊，作為該企業(yè)向銀行償還貸款的資金，折舊就是非現(xiàn)金費用。
3.編制現(xiàn)金收支預算表
編現(xiàn)金收支預算，需要財務部門每天都要編現(xiàn)金支出表。例如5號付工資，10號付水電費，11號向供應商買東西開應付票據(jù)，包括向國外采購開的遠期信用證，到期付款通知書等，這些項目支出要每天一編。
收入也有一些比較確定的日期，但有些不確定，所以收入至少按月來編。假設編制出來的收入和支出的現(xiàn)金預算有缺口，就要開始去借錢了。
（二）資金來源
正常的情況下，資金來源包括兩個方面，一是營業(yè)上的，二是財務上的。 1.營業(yè)關系
?增加現(xiàn)金銷貨收入
一般來講，現(xiàn)金銷貨收入是最直接的資金來源方式。 ?提早收回應收賬款
有些企業(yè)，之所以跳樓大拍賣，是因為不賣就拿不到現(xiàn)金，廉價出售，也就是為了提早收回應收賬款，所以收錢要鍥而不舍，糾纏不已。
?減少庫存
對待庫存要干脆，該賣趕快賣掉，不要拖泥帶水。 ?出售閑置資產(chǎn)
海外有些大企業(yè)，甚至把整個事業(yè)部都通通賣掉，例如中國臺灣明基公司，手機部門虧得一塌糊涂，所以它把整個手機事業(yè)部賣給別人，以便拿到現(xiàn)金后做周轉(zhuǎn)。
?削減費用
削減企業(yè)的整個費用，在一定程度上也可以增加收入。 2.財務關系 ?增加銀行借款
如果單靠自己的力量沒法籌到資金，只能找銀行，但向銀行借錢應該注意資金成本。即選擇銀行借錢應該注意門當戶對，小企業(yè)要找小銀行，大企業(yè)找大銀行。
銀行的借款工具很多，例如在貨幣市場中，有票券、商業(yè)本票；債券市場中，可以發(fā)行公司債等。不同的資金來源，要考慮哪一個利率比較低，低利率的錢先用。有的企業(yè)向銀行借不到錢，就向民間借，以債養(yǎng)債，用民間借來的錢還銀行的利息，這是不可取的，因為民間借錢的利息很高，借錢要非常小心。
?增加資本
除了向銀行借錢外，還可以以融資的方式增加企業(yè)的資本。很多公司上市的目的是想融得更多的資金，以此來擴大企業(yè)的生產(chǎn)投資。
?延期償還債務
一般情況下，企業(yè)都或多或少地擁有一定的債務，如果一下子償清債務，對企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)不利。所以，在不影響企業(yè)信用政策的前提下，適當延期償還債務不失為一個辦法。
資本支出的分析與控制
（一）資本支出的定義
?凡購置財物，達到下列標準：
臺灣地區(qū)：價值新臺幣6萬元及可使用兩年以上；
祖國大陸：價值人民幣2000元及可使用一年以上。 ?小額資本支出 臺幣6萬～30萬元；
管控：以整批方式申請預算，通過后即可動用資金。 ?巨額資本支出 臺幣30萬元以上；
管控：以個案方式申請預算，通過后在動用資金前仍需向財務部門申請撥付。 （二）資本支出的優(yōu)先順序
資本支出因為金額太大，所以應該有一個優(yōu)先順序。 ?法律和安全上需要的設施
法律和安全上需要的設施，例如消防、廢水處理、空氣污染、噪音，現(xiàn)在國家在這方面的要求越來越高，這些配套設施如不做好的話，工程就要被停工。
?損壞或是陳舊設備的重置
這些設備可能是生產(chǎn)過程中所必需的，假設不再去買的話，生產(chǎn)就開不了工，所以這也是必需的。
?必須繼續(xù)完成的計劃
例如蓋工廠，剛打好地基，房子還沒有造起來，當然要繼續(xù)完成，這是要優(yōu)先考慮的。 ?保持公司市場地位而需要的擴充和改良 ?能增加收益的支出
例如成本節(jié)減、質(zhì)量改良、增加現(xiàn)有產(chǎn)品產(chǎn)能、擴增新產(chǎn)品等。 ?維持現(xiàn)有收益的支出
例如重建、重置及一般工廠改良等。 ?具有無形或長期效益的擴充計劃 （三）資本支出的控制 1.事前控制
事前控制，包括以下幾方面： ?總支出限額的規(guī)劃
一個企業(yè)的資金有限，所以不能說各單位要投入資本支出，就來者不拒。基本政策是在一個新的年度開始的時候，對允許總資本支出的金額是多少事先做出一個規(guī)劃。
?以個案的方式提出申請 【案例】
個案方式申請表
單價元 金額千元
從以上申請書里，可以看到，資本支出的目的是以舊換新還是增添、大修，或是任何其他的，目的一定要講清楚。另外資本支出涵蓋的內(nèi)容比較多，如買電腦，不是只要硬件就可以，還要穩(wěn)壓器、高價地板、軟件等。所以在預算時要把相關的支出通通列出來。然后分析，投入資本支出以后，到底能給公司增加收入還是節(jié)約成本，或是增加效能，要做認真評估。
?專案核準以后，還要經(jīng)財務部門通過，才可以撥款，才能進行采購。 2.事后控制
重大資本支出計劃的成本報告內(nèi)容，主要有下列項目： ?成本方面； ?預算金額； ?累計支出金額； ?應付未付金額； ?未用預算余額；
?完成計劃估計尚須支出金額； ?超過或低于預算金額。 3.進度方面
?開工日期和原預定完成日期 機器設備安裝或者投產(chǎn)以后，開工日期與預定完成日期有沒有什么落差，能不能提前完成，這是需要非常關注的。
?完成計劃共需日數(shù)和預計完成日期
?累計完成百分比（時間）和累計完成百分比（成本）
資本支出結束時，如預算尚有盈余，沒有經(jīng)過核準，是不得留用的，也就是說要交回給公司，不能私下轉(zhuǎn)作他用。
成本與數(shù)量、收入分析
（一）損益兩平點
損益兩平點也稱為保本銷量，或叫保本銷售額。簡單地說就是沒有虧錢，總收入等于總成本。其公式是：損益兩平點(數(shù)量)＝總固定成本÷（單位售價－單位變動成本）。
損益兩平點，可用畫圖的方法求出，也可以用數(shù)學的方法求出來。如下圖所示：
圖損益兩平點示意圖
【圖解】
從上圖可以看到，固定成本是一條水平線，它是不會變的，不管產(chǎn)量多少，銷售量多少，總固定成本保持不變。
變動成本隨著產(chǎn)量、銷售量的變化呈同比例的增減�？偣潭ǔ杀炯由峡傋儎映杀镜贸隹偝杀�。而總成本不會從0開始，而總收入是從0開始，一個產(chǎn)品都沒有賣，就是0收入，賣得越多，收入比例就增加得越快，所以總收入是直線上升，最后總收入和總成本肯定有交叉的時候，這就是一個損益兩平點的量。
用數(shù)學方法表示，即是： TR：TC
P×Q＝TFC＋TVC P×Q＝TFC＋V×Q Q＝TFC/（P－V）
TR代表總收入，TC代表總成本。總收入就是銷售的數(shù)量乘上銷售的單價。TFC是總固定成本，F(xiàn)C就是固定成本，t就是總計，TFC是總固定成本。TVC，V代表變動的意思，總成本就是總固定成本加上總變動成本。
總變動成本是把變動成本乘以產(chǎn)量，就可以得到總變動成本，左邊的Q代表銷售量，右邊的Q代表生產(chǎn)量，所以在這個分析里面，是假設銷售量等于生產(chǎn)量，不考慮庫存的問題。
Q等于TFC除以P減V，也就是保本的量等于總固定成本，除以單位售價減掉單位變動成本，這是保本的計算公式。
（二）損益兩平點在管理決策上的作用 1.新產(chǎn)品決策
在開發(fā)一個新產(chǎn)品時，從損益兩平點可以看出，這個新產(chǎn)品要達到最低的銷售量或是最少的銷售金額到底是多少，投資才不會發(fā)生虧損。
【案例】
建一個新的汽車廠，首先企業(yè)要考慮這個品牌的車子每個月必須賣出多少輛，或是一年必須賣多少輛，才不至于虧損。假設每個月必須賣2萬輛，可是費了老大的力氣一個月才賣2000輛，距離2萬輛的保本量實在很遠，所以就實在沒有必要浪費錢去投資這個汽車制造廠了。
2.擴充或緊縮決策
單位售價減去單位變動成本，又稱為單位利潤貢獻(UCM)，可以通過UCM≥0決定企業(yè)是否擴大經(jīng)營或停產(chǎn)歇業(yè)。
從損益兩平點公式可以發(fā)現(xiàn)，如果單位售價減掉單位變動成本，即單位利潤貢獻，表示每賣一個單位的產(chǎn)品有沒有錢賺。
如果單位售價比單位變動成本大很多，不但變動成本收回來，固定成本也能收回來了，最后會產(chǎn)生利潤。假設一個企業(yè)的銷售量沒有受到限制，能生產(chǎn)多少就能賣多少，所以只要UCM＞0，此時的決策應該是擴大生產(chǎn)，因為有利潤可賺。假設UCM=0，就是單位售價剛好等于單位變動成本，這時企業(yè)可以保持一定的運營水平。假設UCM＜0，表示賣的價錢連單位變動成本都收不回來，所以賣得越多虧得就越慘，這時就應該關門停業(yè)了。
3.自動化決策
自動化程度愈高，則使用機器(固定資產(chǎn))成本愈大，則損益兩平點愈高；在兩平點之前損失愈大，兩平點之后利潤愈大。
一般來講，自動化越高，表示買的機器設備可能越多，費用就會增加，折舊費用會越來越高，等于總固定成本越來越高，所以損益兩平點的數(shù)量也就會跟著越來越高。
【案例1】
有一家紡織廠的老板想好好把自己的工廠武裝一下，所以他專門挑世界上質(zhì)量最好的機
器，有日本的、德國的、瑞士的。雖然該廠用的都是最好的機器設備，來自世界各國，可是真正生產(chǎn)并不是那么順利。
因為當時臺灣地區(qū)可能已經(jīng)不太適合紡織品的發(fā)展，所以這個老板花了很多錢在機器設備上，而忘記了損益兩平點提高了，他接的訂單并沒有增加，所以他一下子虧了兩三千萬。
點評：所以，自動化以后產(chǎn)能會大幅提高，但是企業(yè)要考慮，有沒有足夠的訂單來喂飽這么高效能的生產(chǎn)線，如果沒有足夠的訂單，搞不好會虧得很慘。
【案例2】
是800萬，第三個是200萬。公司的總收入是2000萬。
?第一個產(chǎn)品的變動銷貨成本是800萬，它有200萬的邊際貢獻。它的固定費用分兩種，一個是可避免的固定費用，一個是不可避免的固定費用。
什么叫不可避免固定費用呢？例如把廠長的工資當作間接人工，是固定費用，所以這個產(chǎn)品不生產(chǎn)了，生產(chǎn)線上的廠長的這塊工資就可以減掉，但問題是同時生產(chǎn)這三種產(chǎn)品，廠房是租來的，房租是固定的，不能生產(chǎn)線少了一條，就少付一個廠房的房租。這就屬于不可避免的固定費用。從上表看，它可避免的是170萬，不可避免的是50萬，所以第一種產(chǎn)品虧損了20萬。
?第二種產(chǎn)品收入800萬，可變動560萬，所以邊際貢獻240萬，減掉固定費用可避免100萬，不可避免100萬，所以它有40萬的利潤。
?第三種產(chǎn)品200萬的收入，減掉變動的成本和費用120萬，有80萬的邊際貢獻，可避免的固定費用30萬，不可避免的固定費用40萬，最后有10萬的利潤。
那么，虧損的產(chǎn)品應該怎么辦呢？如果把它剔除掉，它還有不可避免的固定費用，如房租。所以，第二產(chǎn)品線剛好賺40萬，第三產(chǎn)品線賺10萬，還要減掉不可避免的第一產(chǎn)品線50萬，不賺不賠。所以，決定一個產(chǎn)品要不要留在產(chǎn)品線里面，不是看近損，而是看它的利潤貢獻，看它是否可以幫助收回固定成本。
4.設定營業(yè)目標 為獲取多少利潤，必須達到的營業(yè)額。損益兩平點可以作為一個企業(yè)必須達到的營業(yè)額
的一個推算工具。損益兩平點在管理決策應用上是有助于決定新年度的營業(yè)目標的。
【案例】
請依照X公司的損益表，計算：（1）X公司損益平衡點的營業(yè)額和（2）X公司營業(yè)利益＄5,000的營業(yè)額。
從上表中可以看到，這家公司的營業(yè)額是7，710萬，銷貨成本是4，860萬，毛利是2，850萬。它的銷售管理費用是2，730萬，固定的是2，490萬，變動的是240萬，合起來是2，730萬。其中，固定的2，490萬所包含的細目，包括人事費用、廣告宣傳、電話、水電、房租等，變動的240萬，包括車輛、人料費、銷售手續(xù)費、包裝費等。
上表很清楚地告知我們，該企業(yè)的營業(yè)額即固定成本以及變動成本，這樣就可以套上面的公式，計算出該企業(yè)要達到損益兩平點的營業(yè)額到底是多少，甚至可以算出，假設它一定要賺500萬的話，它的營業(yè)額到底應該達到多少。
成本與投資分析
損益兩平點是一個短期的分析，可是在企業(yè)的投資上還有長期分析。 1.長期投資決策的原則
長期投資有以下兩個很重要的原則： ?越大越好
即投資于將來回收的錢越多的項目。 ?越快越好
即投資的回收年數(shù)越少越好。希望現(xiàn)在投資的錢將來回收的現(xiàn)金越多越好，這就叫風險
的承擔者。而希望越快越好的投資者，叫風險的逃避者，心態(tài)上比較保守。
2.長期投資常用的工具
長期投資分析里比較常用的工具有以下幾種： ?還本法
即投入的錢幾年可以收回。由現(xiàn)金凈收入即稅后凈利加上折舊費用，收回起初投資額所需的年數(shù)。
【案例】
收入是500萬，第二年400萬，第三年300萬，第四年100萬，A計劃是“倒吃甘蔗”，B計劃剛好相反，現(xiàn)金收入是越來越多。
A計劃與B計劃比起來，A計劃兩年四個月就把成本回收差不多，而B計劃是四年收回。 ?凈現(xiàn)值
凈現(xiàn)值法，是將未來年度的現(xiàn)金凈收入變成現(xiàn)在的價值。 【案例1】
A計劃，假設現(xiàn)金的折扣率是10％，把未來的錢變成現(xiàn)在的價值，用10％來折算它的價值，一年后的一塊錢變成現(xiàn)在的價值只剩下0.91，兩年后剩下0.83，三年后剩下0.75，四年后剩下0.68，把原來的每一年的收入按照它的現(xiàn)金折扣去算，所以第一年就剩下多少？500就剩下455，400剩下330，依此類推，最后加起來，A計劃的現(xiàn)金收入凈現(xiàn)值是1080萬，投資1000萬，它得到凈現(xiàn)值是80萬。
B計劃有未來六年的收入，用10％作為它的折扣率往下算，折扣率只要10％的話，六年后的一塊錢就剩下0.56，如果再往下推算下去，折扣率是10％，七年后一塊錢的價值可能剩下不到一半。所以B計劃算下來的結果，整個凈現(xiàn)值是1400萬的，起初的投資成本是1000萬，有400萬的凈現(xiàn)值。
【案例2】
如果先花400萬去買一部設備，這項設備在未來的20年使用期里，每一年可以為公司賺60萬，這項投資劃不劃算呢？
假設折現(xiàn)率定為10％，它的年金的現(xiàn)值系數(shù)是8.5136，算下來的結果是整個20年可以收到511萬�？梢娺@項投資劃得來。
那么，這項設備每一年賺多少錢以下，該項投資就應該放棄？
400萬是已知的投資數(shù)目，折現(xiàn)率10％，它的系數(shù)是8.5136，算出來的結果是47萬，也就是說花400萬去買的設備將來每一年賺的錢只要比47萬低的話，就該放棄它。
?內(nèi)部報酬率
一般來講，工程公司在評估項目時，比較傾向于用IRR。將來的預期收入的現(xiàn)值等于現(xiàn)在的資金支出（C），即凈現(xiàn)值等于0的折算率（r）。當資金成本率（利率：k）小于內(nèi)部報酬率（r），此時凈現(xiàn)值大于0，表示該投資案值得進行。如下圖所示：
圖內(nèi)部報酬率示意圖
【圖解】
R代表未來每一年的收入，它的分母就是折現(xiàn)率，即把未來的錢變成現(xiàn)在的錢，要用百分之多少去折算它，小r到底是多少的時候，凈現(xiàn)值才會等于0？當內(nèi)部報酬率大于資金成本時，凈現(xiàn)值才會為0。也就是說，資金成本只有10％，而內(nèi)部報酬率要15%，凈現(xiàn)值是0，這時的投資可以進行。
【案例】
有一家公司準備花400萬元去添購某項設備，該設備在未來20年平均每年可以為公司凈賺60萬元，假設每年投資報酬率為10％，請問這項投資合算嗎？
20年的年金現(xiàn)值系數(shù)：當折現(xiàn)率10％為8.514；12％為7.469；14％為6.623，16％為5.929。 該企業(yè)的資金成本為10％，內(nèi)部報酬率大概是十三點幾，報酬率大于資金成本，值得去投資。
3.投資專案的分析與控制 每個公司的錢都是有限的，所有的投資人都會判斷哪些方案可以接受，哪些方案會被排除掉，這就需要有一些判斷標準。
【案例】內(nèi)部報酬率的排序表 單位：元
是公司可以接受的，也就是說內(nèi)部報酬率在11%以下的投資就不予考慮。
所以可以按照內(nèi)部報酬率的排序做一個投資計劃，這是整個資本支出控制或者投資專案控制的一個要領。
彈性預算控制
預算分為固定預算和變動預算。一般來講，營業(yè)額減少，變動費用也跟著降低的預算，叫彈性預算。
【案例】
有一家IT公司的情況不是很好，虧損很嚴重，為此專門請了一個顧問對企業(yè)進行診斷。顧問一去就導入預算制度，先對企業(yè)做總體分析。這個企業(yè)的營業(yè)目標是174.9萬美金，上半年營業(yè)目標是70萬，營業(yè)費用上半年是9，563萬，整個上半年的目標達成率是32.92%。這等于上半年才完成目標的1/3，下半年要完成2/3，顯然很被動。
通過仔細分析，顧問發(fā)現(xiàn)在這些數(shù)字里面，上半年營業(yè)費用占16.6%，2001年是16.5%，2002年是25.6%，表示已經(jīng)回到正常狀態(tài)。但是2002年之后，相差的百分點很高，原來該企業(yè)把所有的營業(yè)費用都拆為固定預算和變動費用，整個上半年的變動費用花5千多萬，但是彈性預算的概念是上半年給這么多錢，要達到100%，而它的目標只達到81.5%。
上半年編的預算用81.5%去調(diào)整，變成41，473萬，實際上花了42，918萬，上半年的變動費用預算超支了144萬。而變動費用超支主要出現(xiàn)在銷售部。
顧問最后找出原來是銷售部的費用不合理，特別是有些生產(chǎn)性的支出費用，如市場推廣費才花了46%，而消費性的支出和雜費超支了139%。所以通過調(diào)查分析得出結論，銷售部門下半年的費用需要嚴加看管，目標才會達成，該花的錢要花掉，不該花的錢要一分不花。
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