績效管理制度體系

績效考核通常也稱為業(yè)績考或“考績”，是針對企業(yè)中每個職工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻或價值進行考核和評價。它是企業(yè)人事管理的重要內(nèi)容，更是企業(yè)管理強有力的手段之一。業(yè)績考評的目的是通過考核提高每個個體的效率，最終實現(xiàn)企業(yè)的目標。

績效管理體系是以實現(xiàn)企業(yè)最終目標為驅(qū)動力，以關(guān)鍵績效指標和工作目標設(shè)定為載體，通過績效管理的三個環(huán)節(jié)來實現(xiàn)對全公司各層各類人員工作績效的客觀衡量、及時監(jiān)督、有效指導

績效管理五大部分(3張)

、科學獎懲，從而調(diào)動全員積極性并發(fā)揮各崗位優(yōu)勢以提高公司績效，實現(xiàn)企業(yè)的整體目標的管理體系�？冃Ч芾淼娜齻�環(huán)節(jié)為：制定績效計劃及其衡量標準;進行日常和定期的績效指導;最終評估、考核績效并以此為基礎(chǔ)確定個人回報。

有很多績效管理的方法如常用的MBO(目標管理)、KPI(關(guān)鍵績效指標)、360度評價法等等。由于財務(wù)指標的局限性，美國學者Robert S. Kaplan和David P. Norton提出了平衡記分卡的業(yè)績考核新方法。

意義編輯

高效的績效管理體系怎樣幫助企業(yè)實現(xiàn)其運營目標?

(1)能把企業(yè)的經(jīng)營目標轉(zhuǎn)化為詳盡的，可測量的標準;

(2)能將企業(yè)宏觀的營運目標細化到員工的具體工作職責;

(3)能用量化的指標追蹤跨部門的、跨時段的績效變化;

(4)能幫助及時發(fā)現(xiàn)問題，分析實際績效表現(xiàn)達不到預期目標的原因;

(5)對企業(yè)的關(guān)鍵能力和不足之處做到一目了然;

(6)能為企業(yè)經(jīng)營決策和執(zhí)行結(jié)果的有效性提供有效支持信息;

(7)能鼓勵團隊合作精神;

(8)能為制定和執(zhí)行員工激勵機制提供工具。

評估編輯

如果想對一個企業(yè)的績效管理體系做出有效性的評價，必須從以下八個緯度進行：一、戰(zhàn)略目標;二、角色分工;三、管理流程;四、工具表格;五、績效溝通;六、績效反饋;七、結(jié)果運用;八、診斷提高。

評價緯度一;戰(zhàn)略目標

如果沒有戰(zhàn)略目標作為基礎(chǔ)，績效管理體系就沒有了依托，就無法發(fā)揮它的綜合效用。企業(yè)實施績效管理的目的是什么?是為戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供支持，是幫助企業(yè)分解并落實企業(yè)的戰(zhàn)略目標，這是績效管理最終要致力達成的目標。

戰(zhàn)略目標是績效管理實踐的出發(fā)點和落腳點，首先制定戰(zhàn)略目標，并把戰(zhàn)略目標分解到年度，形成年度經(jīng)營計劃，然后再通過績效管理的目標分解工具(SMART原則)，分解落實到部門，形成部門績效目標，進而落實到具體辦事的員工，形成員工的關(guān)鍵績效指標(KPI)。所以，考察一個企業(yè)的績效管理體系是否有效的第一個標準是看該企業(yè)的戰(zhàn)略目標是否清晰明確，是否已經(jīng)被企業(yè)管理層所熟知，是否已經(jīng)得到分解。

評價緯度二：角色分工

通常，那些沒有做好績效管理的企業(yè)都沒有把員工在績效管理中的角色分工做好，因此導致了執(zhí)行變形，流于形式。所以，我們把角色分工作為第二個評價的緯度。

經(jīng)驗表明，通常，上至企業(yè)老總，下至普通員工，他們通常不太清楚自己在績效管理中的職責，不知道自己該做些什么，該怎么做。因此，很多管理者和員工在績效管理中，往往表現(xiàn)得比較被動，經(jīng)常需要人力資源部門催促，甚至經(jīng)常需要企業(yè)老總出面協(xié)調(diào)。

做任何一項工作，首先都要一個科學合理的分工，然后根據(jù)分工制定細化的工作細則，只有這樣，工作才可能被理解得好，做得好。那么，在績效管理中，什么樣的分工才是有效的呢?通常，我們可以把一個企業(yè)績效管理中管理者和員工的角色分成四個層次，分別是企業(yè)老總、HR經(jīng)理、直線經(jīng)理和員工。

1、企業(yè)老總：角色分工是績效管理的支持者和推動者。細化的工作細則有：⑴在績效管理實施動員大會上發(fā)表講話，給績效管理的實施制造聲勢;⑵主持制定符合企業(yè)實際的績效管理方案;⑶主持企業(yè)管理者績效管理培訓會;⑷主持企業(yè)管理者對企業(yè)的績效管理方案的研討會，澄清認識，消除誤解;⑸主持績效管理協(xié)調(diào)會，使績效管理不斷向深入開展;⑹對副總一級管理者進行績效溝通和考核;⑺主持修訂新的績效管理制度，使績效管理體系不斷得到改進。

2、HR經(jīng)理：角色分工是績效管理的組織者和咨詢專家。細化的工作細則有：⑴研究績效管理理論，并向企業(yè)管理層進行推銷，在企業(yè)內(nèi)部進行宣傳，使績效管理的理論、方法和技巧被廣大員工認識、理解和接受;⑵組織管理者參加有關(guān)績效管理的培訓和研討，使管理者的績效管理技能得到提高;⑶組織制定符合企業(yè)現(xiàn)狀的績效管理制度和工具表格;⑷組織直線經(jīng)理為員工制定績效目標;⑸督促直線經(jīng)理與員工進行績效溝通;⑹督促直線經(jīng)理建立員工業(yè)績檔案;⑺組織直線經(jīng)理進行績效考核和反饋;⑻組織直線經(jīng)理幫助員工制定績效改進計劃;⑼組織直線經(jīng)理進行績效管理滿意度調(diào)查;⑽對績效管理體系進行診斷并向企業(yè)老總匯報;⑾對績效管理制度進行修訂。

3、直線經(jīng)理：角色分工是績效管理執(zhí)行者和反饋者，執(zhí)行企業(yè)的績效管理制度，并將執(zhí)行過程中遇到的問題反饋給人力資源部。細化的工作細則有：⑴認真閱讀理解企業(yè)的績效管理制度;⑵為員工修訂職位說明書，使之符合當前實際;⑶與員工進行績效溝通，制定員工的關(guān)鍵績效指標;⑷與員工保持持續(xù)不斷的績效溝通，對員工進行績效輔導;⑸記錄員工的績效，并建立員工業(yè)績檔案;⑹考核員工的業(yè)績表現(xiàn);⑺將績效考核結(jié)果反饋給員工;⑻對員工進行績效滿意度調(diào)查;⑼幫助員工制定績效改進計劃;⑽將執(zhí)行過程中遇到的問題反饋給人力資源部門。

4、員工：角色分工是績效管理的主人(Owner)，擁有并產(chǎn)生績效。細化的工作細則有：⑴認真學習企業(yè)的績效管理制度;⑵與經(jīng)理一起制定關(guān)鍵績效指標;⑶與經(jīng)理保持持續(xù)的績效溝通，向經(jīng)理尋求資源支持和幫助;⑷ 記錄自己的績效表現(xiàn)，并向經(jīng)理進行反饋;⑸不斷努力，完成并超越績效目標;⑹在經(jīng)理的幫助下，分析自己在績效周期的表現(xiàn)，并制定績效改進計劃。

評價緯度三：管理流程

很多企業(yè)的績效管理體系往往只注重績效考核這一個環(huán)節(jié)，沒有上升到流程的高度來看待績效，所以經(jīng)常只是做一些表面的工作，給人留下形式主義的印象。如果要判斷一個績效管理體系是否有效，就一定要從它的流程的完善程度入手，只有具備了完善的績效管理流程，績效管理體系才可能會有效，否則，有效性無從談起。那么，一個有效的績效管理體系應具備哪些流程呢?我們可以用PDCA循環(huán)來說明這個問題。PDCA循環(huán)是由美國質(zhì)量管理專家戴明提出來的，所以又稱為“戴明環(huán)”。PDCA的含義是：P(Plan)——計劃，D(Do)——實施，C(Check)——檢查， A(Action)——行動，對總結(jié)檢查的結(jié)果進行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定并適當推廣、標準化，失敗的教訓加以總結(jié)，未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)里。以上四個過程不是運行一次就結(jié)束，而是周而復始地進行，一個循環(huán)完了，解決一些問題，未解決的問題進入下一個循環(huán)，實現(xiàn)階梯式螺旋上升。PCDA循環(huán)實際上是有效進行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序，對績效管理尤其適用。

一個有效的績效管理體系應具備以下四個大的流程：

1、制定績效計劃(P)，確定關(guān)鍵績效指標(KPI);

2、績效溝通與輔導(D)，保證績效管理過程的有效性;

3、績效考核與反饋(C)，對前一績效周期的成果進行檢驗和反饋;

4、績效診斷與提高(A)，總結(jié)提高并進入下一循環(huán)。

評價緯度四：工具表格

流程制定好了，并不能保證它能被執(zhí)行得好，要想被執(zhí)行得好，人力資源部門還要為直線經(jīng)理設(shè)計簡單實用的工具表格，作為績效管理過程的控制工具加以使用。通常，一個完善的員工績效管理體系中應至少包括以下幾個表格：

1、《員工關(guān)鍵績效指標管理卡》，用來幫助經(jīng)理為員工確立關(guān)鍵績效指標。注意，是管理卡，而不是考核卡，不是到最后才拿出來，而是在績效溝通與輔導的溝通中需要經(jīng)常使用的，員工要經(jīng)�？矗�以便于明白自己的工作目標，經(jīng)理也要經(jīng)常看，以便于準確地知道員工的績效是否在預定的軌道上運行。所以，是否經(jīng)常使用，也要成為評價績效管理體系是否有效的重要特征加以重視。

2、《員工業(yè)績檔案記錄卡》，用來幫助直線經(jīng)理記錄員工的業(yè)績表現(xiàn)并建立業(yè)績檔案。建立員工業(yè)績檔案，主要是為了保證經(jīng)理對員工所做出的績效評價是基于事實而不是想象，保證經(jīng)理和員工進行績效反饋的時候“沒有意外”(No surprise)，這對于保證績效評價公平與公正是相當重要的。

3、《員工績效反饋卡》，用來幫助直線經(jīng)理對員工進行績效反潰直線經(jīng)理對員工績效反饋的時候不是泛泛而談，而應基于員工的關(guān)鍵績效指標來談，因此，直線經(jīng)理要憑借績效反饋卡來記錄溝通的過程，形成績效反饋記錄，為下一步幫助員工制定績效改進計劃打下基矗

4、《員工績效改進計劃》，用來幫助直線經(jīng)理為員工制定績效改進計劃�？冃�面談結(jié)束的時候，直線經(jīng)理應針對員工在前一績效周期內(nèi)表現(xiàn)出來的不足，提出建設(shè)性的建議，并與員工一起制定績效改進計劃，放在下一績效周期內(nèi)加以改進。

5、《員工績效申訴表》，用來幫助員工對自己在考核評價中所遭遇的不公正待遇進行申訴，以保證績效管理制度的嚴肅性。

6、《績效管理滿意度調(diào)查表》，用來幫助企業(yè)對所實施的績效管理制度以及直線經(jīng)理在執(zhí)行績效制度時的表現(xiàn)進行調(diào)查，使企業(yè)與直線經(jīng)理也能不斷做出合適的調(diào)整，使績效管理制度得到改進和提高。

評價緯度五：績效溝通

實際上，績效管理的過程就是一個經(jīng)理和員工就績效問題進行充分溝通并達成一致理解的過程。在這個過程中，經(jīng)理要與員工一起確立目標，一起清除障礙，一起完成并超越目標，而要做到這一切，績效溝通必須做好。

所以，我們來對一個企業(yè)的績效管理體系進行評價的時候，不能僅僅看它的硬件是否具備，更要看軟件，比如績效溝通的環(huán)境是否良好，績效溝通的渠道是否順暢，績效溝通的習慣是否已經(jīng)建立，等等。

評價緯度六：績效反饋

這里的績效反饋主要是指績效評價結(jié)束后對評價結(jié)果的反饋，通常很多企業(yè)這項工作開展得不好，要么不反饋，要么只是簡單地簽字交差，沒有中間的過程。這既是對企業(yè)績效管理的制度的忽視，也是對員工的不負責。一個階段的績效評價結(jié)束后，直線經(jīng)理一定要將評價結(jié)果通過面談的方式告訴員工，與員工就評價結(jié)果達成一致理解，并真誠地指出員工存在的不足，提出建設(shè)性的改進意見，如果企業(yè)沒有做這項工作，我們就不能認為這個企業(yè)的績效管理體系是有效的!

評價緯度七：結(jié)果運用

通常績效評價與員工的獎懲是緊密相連的，如果評價結(jié)束了，企業(yè)沒有兌現(xiàn)當初的承諾，沒有對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工進行激勵，那么優(yōu)秀員工的積極性將受到打擊，同樣，如果評價結(jié)束后沒有對表現(xiàn)不好的員工進行懲罰，那么也將對公司的管理環(huán)境造成不好的影響。所以，在績效評價結(jié)束后，企業(yè)一定要按照績效制度的規(guī)定，對績效評價的結(jié)果進行運用，使績效制度朝良性循環(huán)方向發(fā)展。

評價緯度八：診斷提高

這里的診斷與提高是指企業(yè)對整個績效管理體系的診斷，一般每隔一年的時間，企業(yè)都要對績效管理體系進行系統(tǒng)的診斷，從中發(fā)現(xiàn)存在的問題和不足，然后加以改進，使之不斷得到改善和提高，呈螺旋式上升的態(tài)勢!

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