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基于產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略管理研究論文

時間:2023-05-06 13:38:06 管理論文 我要投稿
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基于產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略管理研究論文

  摘要:產(chǎn)業(yè)鏈是一種包含生產(chǎn)企業(yè)、供應商、經(jīng)銷商、服務商、顧客等相互合作與信息交流活動的強有力的高績效企業(yè)網(wǎng)絡。新的企業(yè)組織形態(tài)和價值創(chuàng)造機制對戰(zhàn)略管理提出了新的要求。與傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理不同,基于產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略管理要求鏈中的企業(yè)跨越企業(yè)邊界,對質(zhì)量、交貨期和成本進行重新認識,企業(yè)的績效不僅取決于企業(yè)自身的效率,同樣取決于與產(chǎn)業(yè)鏈中其他相關企業(yè)合作效率,以及整個產(chǎn)業(yè)鏈價值創(chuàng)造系統(tǒng)的整體運行效率。針對傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理理論的局限分析了產(chǎn)業(yè)鏈的基本特征及其對戰(zhàn)略管理的影響,提出了產(chǎn)業(yè)鏈條件下的戰(zhàn)略管理模式,指出戰(zhàn)略管理應以產(chǎn)業(yè)鏈整體優(yōu)化為目標,以企業(yè)間關系管理作為戰(zhàn)略管理重點,以建立產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)有效企業(yè)間市場為途徑,實施高參與型管理。

基于產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略管理研究論文

  關鍵詞:產(chǎn)業(yè)鏈;戰(zhàn)略管理;價值創(chuàng)造;核心企業(yè);競爭優(yōu)勢

  傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理沿用靜態(tài)的思維模式,其關注的核心是“將戰(zhàn)略建立在獨特的經(jīng)營活動上”。在傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理模型中,價值活動分析的起點是企業(yè)擁有的資源、知識或能力,顧客只是旁觀者,是企業(yè)產(chǎn)品和服務的被動接受者。忽視顧客在價值創(chuàng)造中的作用,意味著無法有針對性地滿足需求,顧客滿意、顧客忠誠和企業(yè)長期穩(wěn)定的利潤源便無從談起。另外,傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理的局限于從單個企業(yè)的自身利益出發(fā),片面追求企業(yè)自身競爭優(yōu)勢的提升,由于相關企業(yè)間質(zhì)量、效率和成本的聯(lián)動效應,企業(yè)之間質(zhì)量、效率和成本呈現(xiàn)此消彼漲的趨勢,這使競爭優(yōu)勢的提升受到極大限制。傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理過分強調(diào)競爭與威脅,未能考慮企業(yè)間合作可能帶來的發(fā)展機會。

  在如今迅速變化的環(huán)境中,戰(zhàn)略不再像在傳統(tǒng)工業(yè)模型中那樣,一個成功的企業(yè)進行戰(zhàn)略分析的重心已不再是企業(yè)自身,而是整個價值創(chuàng)造系統(tǒng)。在此系統(tǒng)內(nèi),不同的經(jīng)濟主體,如供應商、商業(yè)伙伴、同盟者、顧客等共同合作創(chuàng)造價值(Normann&Ramirez,1993)。環(huán)境變化對傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理提出了新要求,需要重新界定、思考戰(zhàn)略管理的范圍、理論與實務。本文以產(chǎn)業(yè)鏈理論為基礎,對戰(zhàn)略管理進行了拓展研究,目的是建立一個適應產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略管理模式,為戰(zhàn)略管理實踐提供新思路。

  一、產(chǎn)業(yè)鏈理論的提出

  20世紀80年代興起的新產(chǎn)業(yè)組織理論指出,最終產(chǎn)品的生產(chǎn)會超出單個企業(yè)的能力和資源范圍,為了取得成功,企業(yè)間必須結(jié)合起來,以最大程度地滿足顧客需要和保證自己盈利。Mahoney和Pandian(1992)證明了企業(yè)能夠通過整合不同的能力來創(chuàng)造價值,這種特殊性協(xié)同促進了對聯(lián)合的需要。Moore(1996)認為,企業(yè)不應把自己看作是單個的企業(yè),而應把自己當作一個企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的成員。隨著經(jīng)濟全球化、貿(mào)易自由化以及信息網(wǎng)絡化時代的來臨,顧客需求瞬息萬變、技術(shù)創(chuàng)新不斷加速、產(chǎn)品生命周期不斷縮短、市場競爭日趨劇烈,企業(yè)的經(jīng)營活動置身于更加復雜的空間,需求不確定、競爭不確定、技術(shù)發(fā)展不確定等導致的環(huán)境不確定,對企業(yè)經(jīng)營所需要的資源在數(shù)量和質(zhì)量、時間和空間等方面提出了更加嚴格的要求。

  巨大的生存壓力,促使了協(xié)作網(wǎng)絡觀點的出現(xiàn),協(xié)作網(wǎng)絡觀點認為,企業(yè)只有聯(lián)合起來,共同分享稀缺的資源,才會變得更有競爭力,合作關系逐步取代原來的敵對和競爭局面而受到重視。在此背景下,產(chǎn)業(yè)鏈理論應運而生。

  產(chǎn)業(yè)鏈是以市場前景比較好、科技含量比較高、產(chǎn)品關聯(lián)度比較強的優(yōu)勢企業(yè)和優(yōu)勢產(chǎn)品為鏈核,通過這些鏈核,以產(chǎn)品技術(shù)為聯(lián)系,以資本為紐帶,上下連接,向下延伸,前后聯(lián)系形成鏈條,這樣,一個企業(yè)的單體優(yōu)勢就轉(zhuǎn)化為一個產(chǎn)業(yè)的整體優(yōu)勢,從而形成這個產(chǎn)業(yè)的核心競爭力(鄭學益,2000)。

  產(chǎn)業(yè)鏈是核心企業(yè)與相關產(chǎn)業(yè)的企業(yè)以產(chǎn)品、技術(shù)、資本等為紐帶結(jié)成的一種具有價值增值功能的戰(zhàn)略關系鏈(李心芹,2004)。

  實踐表明,在構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈的過程中,一般總有一個企業(yè)(可以是供應商、制造商或分銷商)充當發(fā)起者,成為產(chǎn)業(yè)鏈的核心。產(chǎn)業(yè)鏈圍繞著核心企業(yè)建立,核心企業(yè)通過對信息流、物流、資金流的控制,將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的功能鏈網(wǎng)式結(jié)構(gòu)。

  核心企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈的建立和運行中起著五種極其重要的作用:①搜集信息識別市場機遇,在全面分析外界環(huán)境的基礎上,核心企業(yè)要通過全面認識自己,找到自己的核心競爭力,從而確認產(chǎn)業(yè)鏈的建立還需哪些能力,為尋找合作伙伴提供明確思路。②識別與選擇合作伙伴,組建產(chǎn)業(yè)鏈并通過正式契約的方式明確各合作方的權(quán)利和義務。核心企業(yè)要在環(huán)境分析的基礎上,圍繞著滿足顧客需求的總目標,迅速識別和選擇并組合合作伙伴(包括技術(shù)開發(fā)商、供應商、制造商、銷售商甚至競爭者)的核心競爭力。在選擇了所需的合作伙伴之后,為防止以后各企業(yè)相互扯皮并明確各自的責任,核心企業(yè)會與相關合作伙伴簽訂合作協(xié)議。③健全完善基礎信息和溝通平臺。與企業(yè)內(nèi)部管理相比,產(chǎn)業(yè)鏈的建立和運行更加需要信息共享,因此核心企業(yè)一般會建立一套有效的信息系統(tǒng)和信息溝通機制,并且要求各合作伙伴建立健全相關的信息基礎設施和信息溝通機制,以保證產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)各成員企業(yè)間的信息溝通和共享。

  ④建立“領導班子”和監(jiān)控合作伙伴運行。產(chǎn)業(yè)鏈雖然不是具有嚴格法律意義上的獨立組織,但也有明確的目標和功能,因而也需要有一個“領導班子”履行領導的職責。核心企業(yè)掌握了所有產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)成員企業(yè)的情況。從產(chǎn)業(yè)鏈的建立和運行來看核心企業(yè),就像一個主線串聯(lián)著整個產(chǎn)業(yè)鏈建立和運行的全過程,較其他成員企業(yè)承擔了更多的責任,因此產(chǎn)業(yè)鏈都會以核心企業(yè)為核心建立產(chǎn)業(yè)鏈的“領導班子”!邦I導班子”的作用很大一部分是在監(jiān)控合作伙伴的運行上,監(jiān)督合作伙伴的履約情況,降低道德風險發(fā)生的概率。⑤利益分配和合作關系終止。

  可見,核心企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中處于主導地位,因此,本文從核心企業(yè)的視角對基于產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略管理進行研究。

  二、產(chǎn)業(yè)鏈的特征及其對戰(zhàn)略管理的要求1.

  穩(wěn)定性與靈活性相結(jié)合產(chǎn)業(yè)鏈的穩(wěn)定性體現(xiàn)在,鏈內(nèi)成員為了實現(xiàn)價值共創(chuàng),而著眼于構(gòu)建成員間長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴關系,而不是基于短期市場交易的臨時選擇,雖然它們決策的主要依據(jù)仍然是價格,但鏈內(nèi)各主體不能自由組合或離異,它們之間的聯(lián)系已帶有固定性[1]。另外,產(chǎn)業(yè)鏈核心企業(yè)往往擁有具有壟斷性質(zhì)的能力和資源,其他成員企業(yè)所擁有的優(yōu)勢往往需要通過核心企業(yè)的體系優(yōu)勢才能夠充分地發(fā)揮出來,因此,它能夠產(chǎn)生一種吸引力,使產(chǎn)業(yè)鏈中的其他成員既圍繞核心企業(yè)運轉(zhuǎn)又能自組織地運轉(zhuǎn)。

  產(chǎn)業(yè)鏈的靈活性體現(xiàn)在,一方面,作為中間組織,產(chǎn)業(yè)鏈兼具企業(yè)和市場的某些特征,依靠正式或非正式的長期契約來協(xié)調(diào)交易行為,利用科層和價格兩種機制共同對交易的行為和產(chǎn)出進行有效控制,是“看得見的手”與“看不見的手”之間的“握手”,比科層制的剛性契約更趨靈活。另一方面,產(chǎn)業(yè)鏈會隨技術(shù)和市場變化等動態(tài)演進。在產(chǎn)業(yè)發(fā)展的過程中,伴隨分工會出現(xiàn)產(chǎn)業(yè)協(xié)作和產(chǎn)業(yè)融合,在此過程中要產(chǎn)生各種關聯(lián)關系,帶來產(chǎn)業(yè)橫向擴張與縱向延伸,引起產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、空間布局、產(chǎn)業(yè)組織、增長方式等發(fā)生變化。產(chǎn)業(yè)鏈動態(tài)演進是一個連續(xù)的過程,它反映產(chǎn)業(yè)發(fā)展的一種趨勢,貫穿于產(chǎn)業(yè)及其相關產(chǎn)業(yè)發(fā)展之中,并通過企業(yè)生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)表現(xiàn)出來,與社會發(fā)展緊密聯(lián)系形成一種共生關系。產(chǎn)業(yè)鏈演進過程要經(jīng)歷產(chǎn)業(yè)鏈形成初期、形成中期、加快發(fā)展期、成熟期和蛻變期五個階段[2]。產(chǎn)業(yè)鏈的靈活性要求戰(zhàn)略管理應具有適度的柔性以應對產(chǎn)業(yè)鏈動態(tài)變動的需要,而產(chǎn)業(yè)鏈的穩(wěn)定性為核心企業(yè)推動整個產(chǎn)業(yè)鏈進行戰(zhàn)略管理提供了可能。

  2.

  網(wǎng)絡性產(chǎn)業(yè)鏈是一種包含供應商、制造商、經(jīng)銷商、服務商、顧客等相互合作與信息交流活動的強有力的高績效

  柔性產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡。

  其中的各參與者在眾多領域內(nèi)形成了千絲萬縷的聯(lián)系,如專業(yè)化分工協(xié)作、合作性創(chuàng)新、共享營銷網(wǎng)絡等。在合作和競爭中,每一個成員都被吸納到一個無形的網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)中來,很難游離于這種網(wǎng)絡所產(chǎn)生的“場”之外[3]。產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)成員間的聯(lián)系并非簡單的買賣關系,產(chǎn)業(yè)鏈涉及價值鏈中多個層面的眾多市場交易主體,構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈的目的就在于整合產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)的資源,共同為顧客創(chuàng)造價值。產(chǎn)業(yè)鏈已經(jīng)超越了企業(yè)邊界,鏈內(nèi)成員能夠自覺地將自己納入產(chǎn)業(yè)鏈的價值體系中,成員在對產(chǎn)業(yè)鏈認可的基礎上必然對其直接上下游和間接上下游組織產(chǎn)生認同感,轉(zhuǎn)而從整個價值網(wǎng)絡的利益出發(fā)來制定和實施經(jīng)營戰(zhàn)略,競爭更有秩序。如果單個企業(yè)優(yōu)勢的獲取以犧牲鏈內(nèi)其他成員企業(yè)的利益為代價,則從產(chǎn)業(yè)鏈的角度看,整體優(yōu)勢非但未得到加強反而遭到削弱。

  產(chǎn)業(yè)鏈的網(wǎng)絡性意味著,實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的整體優(yōu)勢提升,必須強調(diào)成員的協(xié)調(diào)與合作,在戰(zhàn)略管理的對象上則應重點分析成員企業(yè)間關系的處理與運營活動的分配銜接,同時,應將戰(zhàn)略管理從時間、空間進行拓展:時間不僅包含企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營周期,同時更包含價值共創(chuàng)的整個周期;空間不僅包括企業(yè)內(nèi)部,更擴展到了企業(yè)邊界之外;業(yè)務既包括企業(yè)內(nèi)部業(yè)務更包括企業(yè)間的業(yè)務聯(lián)系。

  3.

  以顧客為中心產(chǎn)業(yè)鏈是一種需求拉動系統(tǒng),正是顧客需要激活了整個產(chǎn)業(yè)價值網(wǎng)絡,而產(chǎn)業(yè)鏈運作的最終目標也是滿足顧客需要。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理雖也強調(diào)顧客需求,但卻忽視了顧客在價值創(chuàng)造中的中心作用,同時只關注單個企業(yè)自身的利益和經(jīng)營,無法真正滿足需求。實際上,只有顧客認可,滿意的商品和服務才有價值。在現(xiàn)代經(jīng)營中,產(chǎn)業(yè)鏈中的每一個成員必須要重新考慮其與顧客保持緊密聯(lián)系的方式,以及與顧客們共同創(chuàng)造產(chǎn)品和服務的方式。只有通過與顧客的緊密互動,才能獲取客戶對企業(yè)產(chǎn)品或服務不斷變化的需求以及在購買、使用或維護產(chǎn)品中積累的經(jīng)驗。這些常常是企業(yè)預測市場發(fā)展趨勢,識別需求波動,改進產(chǎn)品與服務,合理確定企業(yè)目標所必須的關鍵信息,它大大提高了產(chǎn)業(yè)預測能力。此外,借助于客戶的參與和互動,有利于獲取客戶信息,培養(yǎng)關系,控制可能的客戶接觸點,減少客戶流失等。

  要贏得顧客滿意就要求產(chǎn)業(yè)鏈必須同時做到質(zhì)量更高、時間更快和成本更低,而不是某一個企業(yè)或部分企業(yè)質(zhì)量更高、時間更快和成本更低,各企業(yè)質(zhì)量、效率和成本的此消彼漲對整個產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢的提升毫無意義。這就要求在戰(zhàn)略管理當中,全面考慮吸引包括顧客在內(nèi)的眾多相關主體合作參與。

  三、基于產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略管理模式

  1.

  以產(chǎn)業(yè)鏈整體優(yōu)化為管理目標產(chǎn)業(yè)鏈整體優(yōu)化是在確保成本、質(zhì)量和時間三者平衡的前提下,所進行的一種整體性、系統(tǒng)性的價值創(chuàng)新系統(tǒng)的改善。

  其目標不是實現(xiàn)單個企業(yè)質(zhì)量、效率和成本水平最優(yōu),而是實現(xiàn)整條產(chǎn)業(yè)鏈質(zhì)量、效率和成本全面的長期持續(xù)合理化。產(chǎn)業(yè)鏈整體優(yōu)化的實現(xiàn),由核心企業(yè)推動,各成員共同努力參與,改善成員間協(xié)作行為,相互協(xié)助改善企業(yè)內(nèi)部管理系統(tǒng),以促進產(chǎn)業(yè)鏈的提升,實現(xiàn)共同創(chuàng)新。因此,整體優(yōu)化應涵蓋成員間交易成本優(yōu)化與成員企業(yè)內(nèi)部組織成本優(yōu)化兩大層面。成員間交易成本優(yōu)化是指在核心企業(yè)的推動下改善產(chǎn)業(yè)鏈成員企業(yè)間關系、優(yōu)化成員企業(yè)間的協(xié)同、提高成員企業(yè)間的合作效率,使得各成員企業(yè)相互協(xié)作、相互信任、共同努力實現(xiàn)企業(yè)間交易成本的優(yōu)化。成員內(nèi)部組織成本優(yōu)化是指在核心企業(yè)的輔助下各成員對內(nèi)部運作進行綜合性優(yōu)化。因此,這里的優(yōu)化、改善不僅是單個成員自身的改善過程,也是推動和協(xié)助其他成員改善的過程,只有立足于產(chǎn)業(yè)鏈整體,兼顧各成員多方利益,而不是各成員企業(yè)間進行質(zhì)量、交貨期、成本壓力的武斷轉(zhuǎn)移和轉(zhuǎn)嫁,才可能最終實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的可持續(xù)優(yōu)化。

  以“整體優(yōu)化”作為產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略管理目標,因為:第一,顧客價值創(chuàng)造涉及整個產(chǎn)業(yè)鏈系統(tǒng),如果戰(zhàn)略管理僅僅局限于某個企業(yè)內(nèi)部,就難以明確管理的具體內(nèi)容,束縛優(yōu)化改善的潛在空間,誤導優(yōu)化改善的努力,阻礙對成員間相互關系有成效的探索。第二,顧客價值創(chuàng)造涉及成本、質(zhì)量和時間三個顧客滿意維度的平衡,必然要求優(yōu)化立足于產(chǎn)業(yè)鏈整體,以戰(zhàn)略的眼光看待產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)成員企業(yè)間的長期協(xié)調(diào)。

  2.

  以鏈內(nèi)成員間關系作為戰(zhàn)略管理的重點與傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理不同,基于產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略管理,不是將制造商、供應商、經(jīng)銷商、服務商、顧客等當作環(huán)境因素,而是作為直接分析對象予以考慮。組織間關系實質(zhì)上是契約關系,既有正式形式的契約關系,如正常的交易、戰(zhàn)略聯(lián)盟、合作研發(fā)等正式契約聯(lián)系,也有非正式契約形式,包括情感的、血緣的、文化的和地域的等;谛湃蔚年P系是組織間關系進化的成熟穩(wěn)定階段。所謂基于信任的關系是指組織間彼此相互信任,有共同的價值觀和行為準則,在道德責任等方面有共同認識。

  這是組織間關系的最高層次,關系發(fā)展的動力來源于認同感和信任感,故稱為基于信任的關系。此時,產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)伙伴企業(yè)有共同的價值觀和目標追求,遵守共同的關系行為標準和規(guī)范,理解彼此之間需要和追求,導致各方都能自愿地為他人而行為。

  產(chǎn)生利他主義行為,相互間就像一個統(tǒng)一的實體。價值創(chuàng)造的秘密是使企業(yè)間關系與知識之間越來越和諧(Normann,1993)。

  企業(yè)間的界面關系具有越來越重大的意義,JIT、TQM和零缺陷等管理理念和方法的應用都需要各企業(yè)的積極參與[4]。對于參與合作網(wǎng)絡的企業(yè)而言,組織間協(xié)調(diào)和組織間關系治理的重要性要大于內(nèi)部科層協(xié)調(diào)和內(nèi)部治理[5]。

  以鏈內(nèi)成員間關系為戰(zhàn)略管理的重點是因為:第一,組織間關系本身就是一項不可模仿的資源,是創(chuàng)造資源的手段。不僅如此,界面關系管理內(nèi)容只有在相關各方協(xié)同努力的情況下才能得到優(yōu)化,而這些常常被忽略,存在著極大的優(yōu)化潛力。

  因此要實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)價值鏈整體優(yōu)化,鏈內(nèi)企業(yè)間關系的有效管理是重點。第二,協(xié)調(diào)穩(wěn)定的成員間關系可以減少企業(yè)間交易中的不確定性,減少成員間交易中的談判、控制、監(jiān)督、磨合等相關交易成本和風險。第三,優(yōu)化的企業(yè)間關系有助于企業(yè)以更經(jīng)濟的方式配置資源,增強企業(yè)間資源的適應性,提升資源的利用效率。

  3.

  以產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)市場作為資源配置的主要方式所謂產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)市場,是指以核心企業(yè)為主導,以成員企業(yè)為市場交易主體,以信任機制為基礎,介于市場價格機制與科層協(xié)調(diào)機制之間的企業(yè)間管理協(xié)調(diào)機制。以產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)市場為資源配置的主要方式是因為:第一,產(chǎn)業(yè)鏈的本質(zhì)是成員合作創(chuàng)造價值,這決定了鏈內(nèi)成員間關系的主要表現(xiàn)為合作,因此,資源配置應以促進企業(yè)間合作的科層協(xié)調(diào)機制為主導。只有充分發(fā)揮協(xié)調(diào)機制的作用,才能實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈作為一個整體快速為顧客提供高質(zhì)量、低價格的產(chǎn)品和服務。由于核心企業(yè)控制的資源與信息及在產(chǎn)業(yè)鏈中所處地位,應在科層協(xié)調(diào)中起到主導作用,其要解決鏈內(nèi)價值創(chuàng)造與價值分配兩大問題。價值創(chuàng)造涉及產(chǎn)業(yè)鏈整體優(yōu)化,即如何最大可能挖掘潛力創(chuàng)造價值,主要指成員間資源配置、專業(yè)分工與協(xié)作、信息知識資源共享、關系協(xié)調(diào)等問題;價值分配涉及對合作創(chuàng)造價值成果的分配比例、方式等,成果分配應公平合理,體現(xiàn)成員企業(yè)的貢獻。只有分配合理,才能使成員滿意,這也決定了各成員共創(chuàng)價值的積極性與持續(xù)性。

  合理的資源配置機制不僅要利于提升價值創(chuàng)新,而且要利于成果分配的最優(yōu)化。

  第二,只有發(fā)揮市場價格機制,才能使成員充分感受到市場壓力,承擔市場風險,提升運作效率。同時,發(fā)揮市場調(diào)節(jié),實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰,才能夠保證產(chǎn)業(yè)鏈的靈活性與高效率。因此產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)的市場機制不僅體現(xiàn)了公平交易關系,也體現(xiàn)著合作協(xié)調(diào)關系。

  4.

  以高參與型管理為主要管理風格隨著

  競爭日益依靠質(zhì)量、創(chuàng)新和速度,與柔性生產(chǎn)相支撐的高參與工作系統(tǒng)越來越受重視(Arthur,1992)。高參與型管理假設員工具有良好的自我控制能力和自我實現(xiàn)動機,如果對員工進行必要的培訓、組織和領導,同時提供挑戰(zhàn)性的工作,員工能夠在工作的過程中最大限度地發(fā)揮自己的創(chuàng)造力(Walton,1985)。高參與工作系統(tǒng)強調(diào)知識、信息、決策權(quán)和薪酬向一般員工的轉(zhuǎn)移(Lawler,1992)。產(chǎn)業(yè)鏈中的高參與型管理要求在各個環(huán)節(jié)的管理決策中引入各成員的共同參與,充分考慮各個環(huán)節(jié)決策對整個產(chǎn)業(yè)鏈質(zhì)量、成本和交貨期的影響。產(chǎn)業(yè)鏈的整體優(yōu)化不僅需要核心企業(yè)的推動,更需要各成員的共同參與,因此應將產(chǎn)業(yè)鏈的管理戰(zhàn)略定位為核心企業(yè)主導多方高度參與的管理,它是指在核心企業(yè)的推動下各方共同積極參與,以跨組織邊界的價值分析為基礎,以產(chǎn)業(yè)鏈整體優(yōu)化為目標,以長期互惠型交換關系為基礎,將各成員間的關系作為直接分析對象,利用學習經(jīng)濟效應、知識在企業(yè)間的溢出效應、規(guī)模經(jīng)濟效應、范圍經(jīng)濟效應和聯(lián)結(jié)經(jīng)濟效應,充分挖掘整個產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)化的潛力。產(chǎn)業(yè)鏈管理以高參與型管理為主要管理風格是因為:第一,產(chǎn)業(yè)鏈整體優(yōu)化僅靠單個成員企業(yè)或核心企業(yè)的努力無法實現(xiàn),只能依靠全體成員的共同積極參與,以確保價值創(chuàng)造活動能以一種協(xié)調(diào)合作的方式開展。同時,現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展也方便了企業(yè)間共享與協(xié)調(diào)活動的開展,降低了協(xié)調(diào)活動可能涉及的復雜性成本。另外,產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)長期、互惠的交易關系也為開展高參與型管理戰(zhàn)略奠定了基礎。各方的共同參與,使得各方在決定交易內(nèi)容及交易方式時會充分考慮各方企業(yè)的資源、知識和能力結(jié)構(gòu)以及交易行為對相關企業(yè)內(nèi)部要素結(jié)構(gòu)的影響。

  第二,隨著消費者權(quán)力增強、競爭全球化和技術(shù)變革速度的加快,經(jīng)營環(huán)境的不確定性大大增加,需要產(chǎn)業(yè)鏈各節(jié)點展開更加緊密的知識和信息交流,此時,高參與型管理在質(zhì)量、成本、創(chuàng)新和速度方面都具有優(yōu)勢。從質(zhì)量看,高參與型決策強調(diào)合作與協(xié)同,通過提高成員對產(chǎn)生質(zhì)量問題原因和解決方法的高度關注,確保產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的一次成功率。從成本看,通過鼓勵成員參與,能夠提高質(zhì)量,降低次品率,從而降低生產(chǎn)成本和檢驗成本。從速度看,高參與決策強調(diào)通過水平協(xié)調(diào)、授權(quán)和團隊形式就近、迅速地解決問題。從創(chuàng)新看,產(chǎn)業(yè)鏈分工意味著各種信息和知識分布于各成員企業(yè)當中,另外由于融洽、寬松的氛圍也使得高參與決策結(jié)構(gòu)更加有利于創(chuàng)新。因此核心企業(yè)不應該成為控制者和家長,而應扮演領導者和協(xié)調(diào)者的角色。

  四、結(jié)論

  產(chǎn)業(yè)鏈是包含制造商、供應商、經(jīng)銷商、服務商、顧客等相互合作與信息交流活動的強有力的高績效柔性契約網(wǎng)絡。鏈內(nèi)各企業(yè)間的關系已轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂虚L期穩(wěn)定性的戰(zhàn)略伙伴關系,目的是聯(lián)合實現(xiàn)價值共創(chuàng)。與傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理不同,基于產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略管理要求鏈中的企業(yè)跨越企業(yè)邊界,對質(zhì)量、效率和成本進行重新認識,企業(yè)的績效不僅取決于企業(yè)自身的效率,同樣取決于與產(chǎn)業(yè)鏈中其他相關企業(yè)合作效率,以及整個產(chǎn)業(yè)鏈價值創(chuàng)造系統(tǒng)的整體運行效率。這就要求企業(yè)轉(zhuǎn)變基于自身利益的戰(zhàn)略管理思維,對戰(zhàn)略管理在時間和空間兩個維度進行擴展,以產(chǎn)業(yè)鏈整體優(yōu)化為目標,強調(diào)成員間的協(xié)作并以企業(yè)間關系管理作為管理的重點,致力于產(chǎn)業(yè)鏈整體績效的長期、持續(xù)及系統(tǒng)性改善。

  產(chǎn)業(yè)鏈價值網(wǎng)絡中的企業(yè)應反思現(xiàn)有戰(zhàn)略管理思路,積極拓展戰(zhàn)略管理的范圍,重塑戰(zhàn)略管理流程,識別新的效率改善空間,探索跨邊界的戰(zhàn)略管理新方法,通過鏈內(nèi)相關各方的共同努力實現(xiàn)戰(zhàn)略管理效率的優(yōu)化。企業(yè)在進行戰(zhàn)略管理謀劃時,必須認識到通過產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)合作的方式進行戰(zhàn)略管理的意義,要在研發(fā)、工藝、生產(chǎn)、營銷等方面與鏈內(nèi)其他企業(yè)合作,重視協(xié)調(diào)與相關企業(yè)的關系,因此,需要從運行機制上保證產(chǎn)業(yè)鏈價值創(chuàng)造系統(tǒng)的運行效率,需要加強影響產(chǎn)業(yè)鏈價值網(wǎng)絡運行效率的各種機制,包括:契約機制以及信任機制、協(xié)調(diào)溝通機制、信譽機制等非契約機制建設和運行,通過產(chǎn)業(yè)鏈價值創(chuàng)造系統(tǒng)運行效率的提升實現(xiàn)戰(zhàn)略管理績效的長期、持續(xù)及系統(tǒng)性改善。為了確保這一戰(zhàn)略目標的實現(xiàn),需要求以核心企業(yè)為主導推動建立產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)有效企業(yè)間市場,提高鏈內(nèi)市場的運作效率,實施高參與型管理戰(zhàn)略。

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