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論房地產(chǎn)成本管理的提升論文
本文闡述了房地產(chǎn)成本管理的現(xiàn)狀，并對如何有效的進行成本控制，營造長效的品牌號召力提出了一些建議.
一、房地產(chǎn)企業(yè)成本控制現(xiàn)狀
1.缺少組織架構(gòu)支撐，缺乏成本管理意識。許多房地產(chǎn)企業(yè)在開展成本菅理工作之前，成本的意識和工作分散在各相關(guān)人員身上象因為缺乏有效的組織架構(gòu)來傳遞和支撐，缺乏統(tǒng)一的成本意識和成本控制要求，致使成本管理工作無法落到實處。
2.“流程”不清晰，“方法”不明確。合理的成本管理流程應(yīng)包含目標(biāo)成本何時確定，己發(fā)生成本如何控制魯動態(tài)成本如何獲取，當(dāng)成本出現(xiàn)異常后如何調(diào)整等環(huán)節(jié)。但由于缺乏必要的成本控制流程規(guī)定、部門職責(zé)劃分和工作內(nèi)容設(shè)定售因此無法形成成本爸理的流程體系。
3.資源無法共享，重復(fù)成本投入太多。由于缺乏成本管理體系，企業(yè)人員流動頻繁，許多已開發(fā)的項目經(jīng)驗和知識無法積累沉淀下來，造成知識的流失，因此，每當(dāng)再開發(fā)新項目時，所有工作仍“從零開始、從頭做起”，造成資源的浪費。
4.缺少有“綜合能力”的成本管理人員。成本管理崗位是房地產(chǎn)企業(yè)實施精細(xì)化管理后分離出來的新的管理崗位。這個崗位需要協(xié)調(diào)方方面面的部門和專業(yè)的“綜合能力”，而這種“全成本”管理的人是十分稀缺的“資源”。
5.資金管理水平不高，缺乏計劃性。在項目立項時，只有成本測算，沒有資金測算。在執(zhí)行過程中隹進度計劃發(fā)生調(diào)整，使資金計劃的管理很難落到實處�；诜康禺a(chǎn)項目的實施周期長，且實施過程不可逆轉(zhuǎn)，房地產(chǎn)企業(yè)對成本控制缺乏有效的實時跟蹤，造成資金使用成本偏同。
6.招投標(biāo)方式的局限造成虛假的成本控制。有些施工單位為爭取中標(biāo)競相壓價，導(dǎo)致部分工程造價偏離合理水平。在利益的驅(qū)動下，選材以次充好，達(dá)不到美觀、安全、耐久的使用規(guī)范，降低了產(chǎn)品品質(zhì)，使得控制的成本與實際成本有較大偏差。
二、房地產(chǎn)企業(yè)全成本管理的發(fā)展之路
目前，在激烈的市場競爭中成本管理已成為企業(yè)生存與發(fā)展的核心因素之一，對此，我公司十分關(guān)注成本控制，在成本控制和品牌建設(shè)上積極探索著一條發(fā)展之路。
1.科學(xué)合理的組織架構(gòu)和流程設(shè)罝是成本管理的基礎(chǔ)。在總部單獨設(shè)立了成本管理部，以項目負(fù)責(zé)制的分工方式，傾力打造全能的成本管理人才，落實專人進行全成本的動態(tài)營控。每個項目公司及項目部都配罝成本控制部或?qū)ｉT的成本管理人員，以總部垂直管控的模式對公司所屬項目發(fā)生的成本與成本管理進行系統(tǒng)內(nèi)的業(yè)務(wù)對接，以確保成本的全程可控皆理。
1.1統(tǒng)一理念和方法，加強成本意識房地產(chǎn)項目開發(fā)周期長、資金需求和資源整合量大、多變。在成本控制上，公司堅持全局觀念、整體觀念、系統(tǒng)觀念，拋棄以往分塊管理的模式。從架構(gòu)職責(zé)到落實責(zé)任，從成本策劃到建立成本目標(biāo)控制體系和成本管理，采取整個公司一盤棋的方法，相互配合、相互影響，全方位的進行成本控制。如公司對某項目會所的建造，為提升整體建筑立面效果，能與周邊環(huán)境渾然一體，項目設(shè)計人員提出調(diào)整外墻用材和欄桿節(jié)點。
1.2注重工程重要環(huán)節(jié)的管理，有效規(guī)避成本風(fēng)險（1）加強合同管理有效規(guī)避后期成本風(fēng)險。簽訂規(guī)范、細(xì)致、嚴(yán)密的合同文本，是成本控制的一個重點。從上一年度開始，公司委托法律顧問結(jié)合公司多年來的開發(fā)經(jīng)驗，編制起草了多種的合同范本。經(jīng)過兩年多來的試運行，公司的合同范本不斷得到完善，各項條款設(shè)罝更具操作性，各項可能發(fā)生的糾紛隱患都在合同條款中予以明示，尤其在設(shè)計合同中，增加了由于設(shè)計失誤而造成的成本和進度損失的責(zé)任，為成本、質(zhì)量和進度的有效控制奠定了基礎(chǔ)。（2）加強招標(biāo)管理，對工程造價進行有效的把控。公司堅持遵循公平、公開、公正、誠信的原則實施工程招標(biāo)。招標(biāo)前，嚴(yán)格審査施工單位資質(zhì)，必要時進行實地考察，避免“特級企業(yè)投標(biāo)，一級企業(yè)轉(zhuǎn)包，二級企業(yè)進場”等不正�，F(xiàn)象。
2.明確的產(chǎn)品定位和成本目標(biāo)是成本管理的依據(jù)。
2.1確定成本目標(biāo)，明確產(chǎn)品定位。企業(yè)的利潤和品牌影響力是成本控制的目標(biāo)。在房地產(chǎn)行業(yè)高性價比的房產(chǎn)品靠的是科學(xué)合理的成本管理，確定的盈利目標(biāo)需將大目標(biāo)分解為每個成本價值鏈的小目標(biāo)的成本皆理來實現(xiàn)，緊扣項目策劃隹支持投資決策#將企業(yè)所有經(jīng)營活動都納入成本管理，通過明確的目標(biāo)和產(chǎn)品的定位，來統(tǒng)一企業(yè)全體人員、全部業(yè)務(wù)，使每個流程中的每個專業(yè)人員根據(jù)目標(biāo)充分發(fā)揮自己的專業(yè)能力，整個成本流程也就得到了有效的控制和管理。
2.2實行限額設(shè)計，確保成本可控。限額設(shè)計是將成本目標(biāo)通過工程語言進行的演繹，用技術(shù)手段對產(chǎn)品定位的詮釋。在工程設(shè)計階段，特別是初步設(shè)計階段，實行限額設(shè)計，采取優(yōu)化設(shè)計的方法，既可達(dá)到控制造價的目的，又可提高設(shè)計質(zhì)量，達(dá)到經(jīng)濟與技術(shù)的完美統(tǒng)一。
3.做好成本優(yōu)化是成本管理的關(guān)鍵。
3.1加強源頭管理。成本控制是個全過程的管理，前期策劃是價值鏈的源頭。策劃定位調(diào)整了，規(guī)劃設(shè)計就需調(diào)整，建安工程費用隨之變化。為此，公司十分重視前期策劃，不但委托監(jiān)理公司在項目前期就介入項目設(shè)計，同時還充分調(diào)動設(shè)計專家及公司所有工程技術(shù)人員的力量，共同圖審，并對工程管理人員提出圖審要求，使圖紙上的成本更加接近于現(xiàn)場的實際成本，成本管理從以“堵”為主的過程管理轉(zhuǎn)變?yōu)橐浴笆琛睘橹鞯脑搭^管理。
3.2加強過程管理。有效把控設(shè)計售在造價控制中是最有潛力可挖的。有些設(shè)計師往往為了滿足使用功能、安全性、舒適性和規(guī)范的要求，缺乏成本控制的主動性，導(dǎo)致設(shè)計過于保守。因此，在設(shè)計階段我們對設(shè)計單位提出成本控制的明確要求。
3.3加強動態(tài)成本管理。房地產(chǎn)企業(yè)是資金密集型企業(yè)，開發(fā)投資額大，開發(fā)建設(shè)周朗長，材料及工程價格、費用標(biāo)準(zhǔn)以及政府規(guī)定征收的各種稅費時有變動。動態(tài)成本笞理的核心是實時性；在實施過程中需及時糾正投資偏差，使工程項目總造價保持在預(yù)定的目標(biāo)范圍內(nèi)。
三、結(jié)語
綜上所述，房地產(chǎn)企業(yè)在形勢下加強成本控制，應(yīng)更新成本控制觀念，對項目開發(fā)實行精細(xì)化營理，推行全員、全過程的成本控制，建立責(zé)任成本管控體系，激發(fā)成本責(zé)任單位或責(zé)任人員成本管理的積極性，不斷完善項目實施過程中的成本管理制度和全面預(yù)算管理制度，構(gòu)建立成本控制的有效組織機構(gòu)，充分利用現(xiàn)代化的管理手段進行成本控制。
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