ERP項目管理實踐與風險論文
第1篇：N1—ERP項目管理實踐與創(chuàng)新
ERP項目管理系統(tǒng)實施具有投資大、周期長、業(yè)務集成化高等主要特點，在中國已有二十多年的ERP發(fā)展歷史中，由于我國企業(yè)在ERP實施過程中缺乏項目管理理論和方法指導，出現(xiàn)了系統(tǒng)集成沒有按預期實現(xiàn)和上線應用情況不理想的情況，甚至有的企業(yè)ERP項目最終實施以失敗告終。本文運用項目管理的理論和知識，以中國核電ERP項目實施為具體案例，對ERP項目實施的項目組織機構(gòu)、項目計劃管理、項目實施方法論等進行全面的分析，并重點闡述了中國核電N1-ERP系統(tǒng)在項目管理中的創(chuàng)新。
一、信息化項目管理的理論研究現(xiàn)狀
在中國“十三五”發(fā)展周期中，信息產(chǎn)業(yè)將是推進傳統(tǒng)制造到智能制造，促使我國從工業(yè)化社會邁向信息社會的重要手段。當前，在以德國為代表的推動工業(yè)4.0浪潮的國際大趨勢下，中國也制定了兩化融合和中國制造2025等戰(zhàn)略目標，這需要把信息化與工業(yè)化的深化融合滲透到各行各業(yè)。
信息化項目普遍具有復雜度高、科技創(chuàng)新強、發(fā)展更新快等特點，因此信息化系統(tǒng)在國內(nèi)企業(yè)的實施應用也存在行業(yè)標準不健全、管理不規(guī)范的問題，容易造成信息化項目的投資失敗。
�。ㄒ唬�、項目管理理論的發(fā)展概述
項目管理的理念起源于第二次世界大戰(zhàn)的美國戰(zhàn)爭準備活動中，一經(jīng)應用取得了巨大的成功和管理意義，世界各地紛紛效仿和應用。從20世紀40年代到70年代，這是項目管理的第一階段，主要對項目的范圍、費用、時間、質(zhì)量和采購等方面進行了研究，發(fā)展了關鍵路線法、計劃評審技術(shù)（PERT）等項目管理工具，主要的應用范圍是美國的國防、航天和建筑業(yè)中。
�。ǘRP系統(tǒng)的項目管理和實施方法論概述
目前，市場上出現(xiàn)了大量ERP產(chǎn)品軟件商和系統(tǒng)實施咨詢商，其中一些知名的軟件商和咨詢商都形成了各具特色的項目管理和實施方法論。ERP軟件產(chǎn)品主要有德國SAP、美國Oracle、QAD、中國的用友、金蝶等等，行業(yè)著名的ERP實施咨詢商有IBM、埃森哲、凱捷、普華永道等等，部分軟件產(chǎn)品商也提供系統(tǒng)實施的服務。
1、SAP公司的ASAP實施方法論
德國SAP是目前世界上ERP系統(tǒng)最大的軟件提供商，提出的ASAP（AcceleratedSAP，即加速實施SAP）方法論。ASAP實施路線圖是該方法論的核心內(nèi)容，將SAP軟件實施分成項目準備、業(yè)務藍圖、系統(tǒng)實施、上線準備和上線支持5個階段，這5個階段清晰描述了ERP實施的里程碑節(jié)點，有助于ERP實施關鍵節(jié)點的控制。
2、Oracle公司的AIM實施方法論
OracleERP產(chǎn)品目前在世界市場占有率僅次于SAP，是第二大ERP軟件產(chǎn)品廠商。Oracle公司根據(jù)在全球多年的產(chǎn)品實施提煉的AIM（ApplicationsImplementationMethod），從定義用戶的實施方法、策略和系統(tǒng)上線運行，降低實施風險，保證高質(zhì)快速地實施系統(tǒng)。
二、中國核電ERP系統(tǒng)建設的背景和實施方法論
中國核電是中國核工業(yè)集團公司的核電板塊，由中國核電本部和旗下運營核電廠的成員公司組成。中國核電信息化建設實行了“統(tǒng)一設計、統(tǒng)一建設、統(tǒng)一運維”的原則，這些系統(tǒng)稱之為核電統(tǒng)建信息系統(tǒng)，以“N1”作為代號，如N1-ERP、N1-EAM、N1-ECM等，代表了從原來眾多N個系統(tǒng)集成到統(tǒng)一的1個系統(tǒng)。本文所基于研究的中國核電ERP項目即N1-ERP的第一期項目。
�。ㄒ唬�、中國核電ERP項目的實施背景
為了適應核電大發(fā)展的形勢，中國核工業(yè)集團公司對旗下核電資產(chǎn)進行重組整合，以提升存量資源的利用率，培育更加專業(yè)化的經(jīng)營能力。2008年1月21日，中國核電正式注冊成立，2010年正式運營，定位為經(jīng)營/利潤中心。
中國核電專業(yè)化經(jīng)營處于起步階段，為快速推進經(jīng)營管控模式落地，充分發(fā)揮集中經(jīng)營管控的優(yōu)勢，中國核電迫切需要加大信息化建設力度。通過信息化平臺建設促進公司治理優(yōu)化，實現(xiàn)集約化、規(guī)范化、精細化管理，優(yōu)化資源配置、提升運營效益，支撐中國核電做大、做強。中國核電開展了信息化規(guī)劃咨詢項目，通過信息化現(xiàn)狀調(diào)研、分析、設計，制定了未來5年信息化規(guī)劃。中國核電信息化規(guī)劃中重點規(guī)劃了人財物一體化平臺（ERP）、生產(chǎn)管理平臺（EAM）、文檔知識管理平臺（ECM）和決策支持平臺（BI）。
�。ǘ�、中國核電板塊ERP實施內(nèi)外部因素分析
1、國內(nèi)ERP系統(tǒng)應用范圍已初具規(guī)模，具有大量成功的實施經(jīng)驗
至1981年沈陽第一機床廠從德國工程師協(xié)會引進第一套MRPII軟件開始，各種類型平臺的ERP系統(tǒng)開始在我國企業(yè)推廣應用。據(jù)調(diào)查，在我國5000多家大型企業(yè)中已經(jīng)實施ERP的占25%以上，其中超過50%的企業(yè)準備實施ERP。特別是在傳統(tǒng)制造業(yè)的機械、汽車、能源、電力、電網(wǎng)行業(yè)，以及在消費品銷售、物流行業(yè)，這些企業(yè)多屬于全國集團性質(zhì)，在ERP系統(tǒng)應用中占主導地位。
從國內(nèi)企業(yè)實施ERP的情況來看，大部分企業(yè)都投入了相當大的資金，在ERP的應用效果上，據(jù)調(diào)查統(tǒng)計也有接近50%沒有實現(xiàn)預期的系統(tǒng)集成效果或項目失敗。但在另一半成功實施ERP的企業(yè)方面，例如聯(lián)想集團、蘇寧電器、石油行業(yè)等，ERP的成功應用提升了企業(yè)的經(jīng)營管控能力，支撐了企業(yè)做大做強的發(fā)展戰(zhàn)略，也為國內(nèi)企業(yè)成功實施ERP提供了寶貴經(jīng)驗，培養(yǎng)了多樣化的ERP產(chǎn)品和實施商隊伍。
2、核電同行的ERP實施經(jīng)驗，提供了多版本的核電ERP模板
核電作為資產(chǎn)密集型的優(yōu)質(zhì)能源行業(yè)，在法國EDF集團、中國廣核集團等核電同行中已有成熟的ERP應用實踐，表明了核電行業(yè)實施ERP的可行性。但經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，核電同行ERP實施的成功背后，也曾經(jīng)有過ERP建設的彎路，說明了ERP系統(tǒng)的實施必須要在企業(yè)加以屬地化才能適用。
3、中國核電前期在N1-EAM、N1-ECM建設模式的探索
在中國核電開展信息化規(guī)劃之前，為了保證成員單位信息系統(tǒng)建設的有序開展，中國核電堅持按照國資委要求的“統(tǒng)一標準、統(tǒng)一設計、統(tǒng)一建設、統(tǒng)一管理”的信息化建設原則，已經(jīng)開展了EAM、ECM的統(tǒng)建信息系統(tǒng)建設。
EAM、ECM這兩大統(tǒng)建信息系統(tǒng)的成功建設，為中國核電建設板塊級集成化系統(tǒng)平臺探索了模式，積累了大型信息化項目管理的經(jīng)驗。但EAM、ECM屬于各成員單位共同出資建設信息化系統(tǒng)，在項目轉(zhuǎn)資后資產(chǎn)記入各家固定資產(chǎn)，不利于信息系統(tǒng)后續(xù)的統(tǒng)一運維和管控。
�。ㄈ┲袊穗姳就粱疎RP實施方法論
中國核電ERP項目的實施依據(jù)中國核電信息化規(guī)劃對于ERP分階段實施的總體部署，ERP建設分基礎建設和深化應用兩個階段。ERP系統(tǒng)的.建設和應用不是一朝一夕的事情，是一個長期、循序漸進的過程，需要中國核電本部和成員公司上下同欲，圍繞核電標準化、國際化的戰(zhàn)略，統(tǒng)一各成員公司在人財物管理上的差異。
ERP分階段建設的規(guī)劃，不僅是針對中國核電實際情況的最佳設計，也是ERP建設持續(xù)提升的客觀規(guī)律。在基礎建設階段，在中國核電板塊整體實施ERP系統(tǒng)，完成財務管理、人力資源、采購倉儲和項目管理的應用，做到標準統(tǒng)一、流程規(guī)范，完成人財物基礎業(yè)務在ERP的運轉(zhuǎn)。在深化應用階段，完成ERP系統(tǒng)在中國核電各成員公司的推廣復制，提升人財物業(yè)務管理在ERP系統(tǒng)的高階應用，實施全面預算、招聘培訓和電子商務等深化應用。
在中國核電ERP實施中，主要分成如下階段：
1、項目準備階段
2013年7月25日至2014年3月21日，成立ERP項目籌備組，研究ERP項目建設模式，開展ERP項目組成員選拔，組織ERP系統(tǒng)的外部調(diào)研，開展ERP軟件產(chǎn)品和系統(tǒng)實施的商務招標工作。
2、項目啟動及需求調(diào)研階段
2014年3月21日至2014年4月7日，成立項目組織機構(gòu)，搭建項目工作環(huán)境，確定項目管理標準、程序，確定項目范圍，制定實施計劃，召開啟動會。
三、核電ERP系統(tǒng)實施的項目管理方法
中國核電ERP項目組由中國核電本部、各成員公司的業(yè)務骨干組成，要經(jīng)歷藍圖設計、系統(tǒng)實施、上線準備等階段，最終完成中國核電ERP系統(tǒng)在核電板塊的全面上線。中國核電根據(jù)企業(yè)自身的實際情況，通過科學設置項目組織機構(gòu)、大量運用項目管理工具，實現(xiàn)了快速有效的決策機制和溝通效果，按目標完成了ERP系統(tǒng)的建設。
�。ㄒ唬�、采用矩陣式ERP項目組織結(jié)構(gòu)，提高項目實施運作的效率
中國核電ERP矩陣式項目組織機構(gòu)是原有職能部門和階段性項目兩種組織結(jié)構(gòu)的混合形式，這種組織結(jié)構(gòu)形式是一種雙重職權(quán)結(jié)構(gòu)，有效地發(fā)揮了核電本部業(yè)務職能部門對成員公司的管控力量，使得ERP系統(tǒng)實施所需的資源配置、流程再造、制度發(fā)布都得以落實。
矩陣式組織結(jié)構(gòu)項目人員平時主要以ERP項目組成員的角色參加日常工作，但作為各公司業(yè)務部門的專家骨干，組織隸屬關系仍屬于原業(yè)務職能部門。在項目建設期間，所有項目組成員受ERP項目經(jīng)理的統(tǒng)一領導和指揮，但同時仍持續(xù)地向原單位部門匯報ERP的進展和將帶來的管理變革。在項目組成員的雙向工作匯報機制中，解決了ERP項目實施與成員公司的溝通機制。
（二）、項目范圍管理和變更管理
中國核電ERP項目以工作說明書（SOW）和業(yè)務藍圖為項目管理范圍的基礎，建立了ERP項目的變更管理流程。
（三）、項目計劃管理和進度控制
中國核電ERP項目實行三級計劃控制，來保障項目節(jié)點根據(jù)預期來完成。一級計劃為ERP實施合同中定義的關鍵里程碑節(jié)點，二級計劃為項目管理辦公室制定的基線計劃，三級計劃為每個業(yè)務組在二級計劃的基礎上制定的雙周滾動工作計劃。
ERP項目組執(zhí)行嚴格的計劃調(diào)整審批管理。一級計劃的調(diào)整由ERP項目執(zhí)行委員會批準，二級計劃的調(diào)整由項目管理辦公室批準，三級計劃的調(diào)整由各業(yè)務組批準，并發(fā)布雙周滾動計劃。
�。ㄋ模�、項目的溝通管理
ERP系統(tǒng)的成功實施需要項目與各成員公司、業(yè)務部門開展充分的溝通，使得利益相關方透徹地理解工作有關問題，達到提高項目領導小組和各公司高層的決策效率和準確性。
中國核電ERP系統(tǒng)實施過程中，制訂項目組內(nèi)部例行的溝通機制，定期向上級和成員公司公布項目進展信息，并通過傳統(tǒng)的報紙、網(wǎng)頁等網(wǎng)絡媒體進行信息公開。
四、基于中國核電實際情況，創(chuàng)新應用項目管理方法
中國核電ERP項目從2014年3月啟動，按計劃需在2015年3月份完成14家公司的上線任務，為了按計劃保質(zhì)保量地完成這個既定目標，中國核電ERP項目組廣泛深入地應用了項目管理方法和工具，設置了科學的組織機構(gòu)，實時進行計劃管控、溝通管理和質(zhì)量控制。除此之外，中國核電ERP項目根據(jù)企業(yè)的實際情況，深挖項目管理理論，獨具特色地創(chuàng)新運用，保障了ERP項目實施的成功和平穩(wěn)轉(zhuǎn)入運維階段。
�。ㄒ唬�、項目建設模式創(chuàng)新，采用以中核運行公司投資和統(tǒng)一運維的形式
根據(jù)在EAM、ECM這兩大統(tǒng)建信息系統(tǒng)建設中的經(jīng)驗反饋，采取多家業(yè)主公司聯(lián)合投資建設信息系統(tǒng)的方式，第一是存在項目建設中不能形成統(tǒng)一的技術(shù)團隊，項目知識無法成體系地傳遞，也不利于集中培養(yǎng)自身的信息化能力。第二是在項目建成后固定資產(chǎn)投資以成員公司為單位分割成片，后續(xù)的系統(tǒng)運維對象同屬于多個業(yè)主管理單位，系統(tǒng)運維的成本不能合理地分配到各業(yè)主公司，同時也降低了系統(tǒng)運維的效率。
（二）、加深溝通渠道，以五層溝通方法提升業(yè)務藍圖質(zhì)量
對于信息化項目，一個好的設計是成功的一半。為了保證項目業(yè)務部門需求，符合業(yè)務部門管理的期望，ERP項目的在技術(shù)規(guī)格書和業(yè)務藍圖決策模式上做了一次創(chuàng)新。既從以往由項目組決策的做法，改為業(yè)務領域決策。凡是技術(shù)規(guī)格書和業(yè)務藍圖中涉及到人、財、供應鏈及計劃管理的內(nèi)容，全部由項目專業(yè)組編寫，各成員單位相應領域的管理部門參與討論審查，最終由中國核電本部及該領域主管領導審批。項目組IT專業(yè)和項目辦公室只是參與討論，提供建議。項目最終的設計方案能夠滿足各業(yè)務領域用戶的需求，從而有力地保證了項目的成功上線。
（三）、梳理ERP上線三大關鍵點，保障系統(tǒng)并行上線成功
中國核電N1-ERP作為中核集團公司ERP的一部分和示范工程，也是中國核電管理提升的重要手段和任務，更是中國核電2014年信息化水平達A的必經(jīng)之路，因此ERP項目時間緊、任務重。自ERP項目正式啟動以來，ERP項目組一直在分析主客觀因素和環(huán)境因素，開展ERP上線策略的制訂工作。
在ERP項目的三批上線中要完成14家公司的上線，每批上線都要進行多家公司的并行上線，為控制上線計劃，ERP項目組梳理了上線的三大關鍵點，一是最終用戶培訓及現(xiàn)場補充培訓，二是業(yè)務準備工作，三是數(shù)據(jù)整理工作。
五、結(jié)論-充分發(fā)揮項目管理作用，提高核電信息化成功率
中國核電ERP項目從2013年7月開始籌備，經(jīng)歷了6個月的充分準備，于2014年3月21日正式啟動，至2014年12月1日開展第一批公司的上線切換，并于2015年1月和2月完成了第二批、第三批公司的上線切換。從ERP項目正式啟動到第一批上線，僅用了8個月的緊張項目周期，完成了涉及14家公司的負責系統(tǒng)設計和開發(fā)工作。ERP項目的實施按照既定目標和考核任務，如期完成了項目準備、業(yè)務藍圖設計、系統(tǒng)實施、業(yè)務上線準備、上線支持和系統(tǒng)轉(zhuǎn)運維的各階段工作。
第2篇：基于風險控制的ERP項目管理研究
一、企業(yè)ERP項目風險識別的必要性
通過實施和應用ERP，對原有的業(yè)務流程進行重新設計和改造，建立快速高效，反應靈活的管理體系，不斷提高企業(yè)的自身管理水平和市場競爭力，才能在激烈的市場中立于不敗之地，因此企業(yè)的成功首先是戰(zhàn)略爭取，決策無誤。
二、企業(yè)ERP項目風險識別控制
企業(yè)ERP項目是一個管理項目，同時也是一個技術(shù)項目，一個復雜的系統(tǒng)工程。風險識別是一項貫穿整個項目的風險管理工作。根據(jù)企業(yè)的實際情況進行分析，進行ERP項目的實施，主要包括企業(yè)外部風險和內(nèi)部風險。
�。ㄒ唬┢髽I(yè)ERP項目面臨的內(nèi)部風險。企業(yè)在實施ERP項目的過程中總共分為三大模版進行項目的維護工作：項目實施前、項目實施、運行維護工作。每一個階段都制定了嚴格的運行流程。
1、風險實施前
根據(jù)企業(yè)的實際情況，可概括為以下幾個風險：1.調(diào)查不夠全面、客觀；2.管理水平不夠。而選型是ERP項目是否成功的關鍵因素，主要包括硬件和軟件的選擇。
2、項目實施
ERP在國內(nèi)發(fā)展有二十多年，已經(jīng)形成了一套比較成熟的方法，但是由于管理環(huán)境不同、軟件產(chǎn)品不同，各個企業(yè)所采用的實施方法也不同。企業(yè)對項目實施進度是最為關注的風險，由于企業(yè)對ERP項目的實施不甚了解，對于制定的計劃的準確性有多高這都是個未知數(shù)，這就導致了公司進度風險的形成，這就包含了對計劃的不信任，對進度落后原因的追究等問題。
3、運行維護階段風險
在ERP系統(tǒng)上線后，日常使用階段的維護最為關鍵。如果沒有健全的運行維護管理制度，ERP軟件會由于企業(yè)領導人或者項目負責人的更換而導致中途夭折。維護修改必不可少，科室無序的更改不僅不能幫助企業(yè)業(yè)務的發(fā)展，甚至會導致系統(tǒng)的混亂。
�。ǘ┢髽I(yè)ERP項目面臨的外部風險
所謂企業(yè)的外部風險就是企業(yè)在實施ERP項目的過程中，他所生存的環(huán)境或因現(xiàn)有條件的不足或環(huán)境因素的變動等而可能對ERP在企業(yè)實施的成功與否產(chǎn)生影響，從而給企業(yè)帶來損失。而對于在信息化發(fā)展日新月異的今天，對于企業(yè)來說，外部風險的發(fā)生率一般都不是很高。因此，企業(yè)要積極做到關注國家大事和國家政策，遵守法律、法規(guī)，將企業(yè)向著國家希望的方向前進。
三、企業(yè)ERP項目風險評價
ERP系統(tǒng)實施風險是由項目的內(nèi)在性質(zhì)所決定的，是客觀存在的。風險意識的薄弱將人為地加速風險的發(fā)生。建立風險管理機制是降低和化解風險的有效手段：建立風險監(jiān)督機構(gòu)，建立長期的合作的關系，實施項目全過程的監(jiān)督和風險管理的基本條件等，如表1。
實施人員和實施隊伍對于項目的成功至關重要。將ERP系統(tǒng)實施完全外包給軟件供應商或系統(tǒng)集成商，或者完全由企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)人員單獨進行項目實施，都會增加系統(tǒng)實施的風險。實施成本包括硬件費用、軟件費用、培訓費用、咨詢費用以及維護費用等。而總體如何合理安排費用，將成本控制在預算之內(nèi)，降低成本風險，是企業(yè)要認真考慮的問題。除了對項目實施進度控制之外，還要對實施質(zhì)量進行控制，對于項目里程碑性的目標，要及時評價ERP項目實施風險評價研究各階段的實施質(zhì)量是否達到了項目的實施目標。許多企業(yè)在實施之前沒有明確目標，對項目實施的階段性質(zhì)量無法衡量和控制。
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