管理者如何應(yīng)對(duì)員工消極情緒？

       最為企業(yè)的管理者我們會(huì)發(fā)現(xiàn)很多員工都會(huì)存在不良的情緒，這些消極的情緒是會(huì)傳染的因此需要及時(shí)化解，減輕或者消除員工的消極情緒，需要在抓住問(wèn)題本質(zhì)、充分交流的基礎(chǔ)上，以人文關(guān)懷為主、物質(zhì)刺激為輔，循序漸進(jìn)地進(jìn)行安撫。   　　員工不良情緒的誘因分析   　　人的情緒的出現(xiàn)是一個(gè)復(fù)雜的心理過(guò)程，企業(yè)員工消極情緒的出現(xiàn)自然也是由多種因素引起的。   　　第一，從企業(yè)內(nèi)部和外部的因素進(jìn)行分析。從內(nèi)部分析，一是企業(yè)缺乏健全的考核機(jī)制。如果企業(yè)沒(méi)有健全的考核機(jī)制，考核存在不公平、不合理的環(huán)節(jié)，就會(huì)導(dǎo)致考核結(jié)果與員工自身預(yù)想的結(jié)果存在一定差距，員工就容易產(chǎn)生消極情緒。二是沒(méi)有建立暢通的溝通渠道。如果員工的意見(jiàn)和想法無(wú)法通過(guò)有效渠道與管理者進(jìn)行溝通，其工作積極性就容易受挫，以致產(chǎn)生消極情緒。從外部分析，原因也有多方面。如家庭關(guān)系不和諧。有的員工因工作壓力大，將大部分時(shí)間都用在了工作上，這就會(huì)在一定程度上導(dǎo)致家庭關(guān)系不和諧，從而影響員工情緒。其他如上班時(shí)發(fā)生交通堵塞、與朋友發(fā)生糾紛等，也是造成員工產(chǎn)生不良情緒的原因。   　　第二，從員工自身的主觀和客觀角度進(jìn)行分析。首先是主觀方面。員工自身存在主觀差異。一是人的性格差異。內(nèi)向或者外向、樂(lè)觀或者悲觀等，這都直接影響著人的情緒。二是文化水平的高低。員工分析問(wèn)題的角度、思考問(wèn)題的深度、審視問(wèn)題的高度等都因文化程度的差異而表現(xiàn)得參差不齊。三是社會(huì)閱歷的深淺。見(jiàn)過(guò)世面、飽經(jīng)滄桑的人積累了大量的生活經(jīng)驗(yàn)，能夠做到處變不驚;缺乏社會(huì)閱歷的人，面對(duì)問(wèn)題時(shí)則往往不夠冷靜，考慮不夠成熟，比較沖動(dòng)。其次是客觀方面。一是環(huán)境因素。面對(duì)不同的環(huán)境，人們會(huì)表現(xiàn)出不同的情緒。例如黑暗的環(huán)境令人緊張、缺乏安全感，明亮的環(huán)境則讓人輕松、有安全感。二是外來(lái)壓力。例如職務(wù)升降、崗位變動(dòng)、流言飛語(yǔ)等。三是突發(fā)因素。例如逛街時(shí)錢(qián)包被偷、約定的聚會(huì)因臨時(shí)加班而取消、與同事產(chǎn)生誤會(huì)等，這些都是不良情緒的觸發(fā)點(diǎn)。   　　克服消極補(bǔ)償心理的對(duì)策   　　員工遭受挫折后，其自我補(bǔ)償中的消極取向雖然主要是針對(duì)使他產(chǎn)生挫折的具體管理舉措而來(lái)，但是其獲得的補(bǔ)償往往是以企業(yè)的損失為代價(jià)。因此，從企業(yè)發(fā)展的整體利益考慮，絕不能把這種自我補(bǔ)償簡(jiǎn)單的視為個(gè)人之間的恩怨，必須把正確處理職工挫折納入企業(yè)法人治理、企業(yè)文化建設(shè)的統(tǒng)籌規(guī)劃。為形成和加強(qiáng)和諧企業(yè)的氛圍，采取以下幾項(xiàng)措施是必要的：   　　一、疏通內(nèi)部投訴制衡渠道，防止個(gè)別管理者一手遮天。   　　當(dāng)“上司的批評(píng)”導(dǎo)致員工產(chǎn)生深深的挫折感時(shí)，如果是面對(duì)較低層次的管理者，員工一般可以向較高層次的管理者請(qǐng)求救濟(jì)。如果較高層次的管理者不屑于處理下級(jí)的“閑事”，或者管理者可以“一手遮天”，或者他本身就是一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的最高管理者，這時(shí)候就需要在企業(yè)內(nèi)部建立相應(yīng)的投訴機(jī)制，或者使得企業(yè)的法人治理機(jī)制能夠?qū)�管理者產(chǎn)生切實(shí)的制約作用，使得職工受到挫折后通過(guò)正常體制獲得救濟(jì)感到有希望。也就是說(shuō)，在企業(yè)內(nèi)部完善法人治理機(jī)制，建立健全監(jiān)督制約機(jī)制，對(duì)于疏通員工行使民主權(quán)力，反映自己意見(jiàn)的渠道也同樣具有積極的意義。   　　當(dāng)然，在企業(yè)內(nèi)部疏通員工投訴、申訴的渠道，并不必然導(dǎo)致對(duì)管理者管理舉措的改變，企業(yè)的制衡機(jī)制并不是要偏袒其一方，對(duì)員工受挫后進(jìn)行積極的救濟(jì)要在弄清事實(shí)的基礎(chǔ)上進(jìn)行。所謂進(jìn)行積極的救濟(jì)就是要以認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度對(duì)待受挫的員工，并且秉公評(píng)議，明辨是非，促使當(dāng)事者朝著有利于企業(yè)發(fā)展的發(fā)展求同存異。當(dāng)弄清管理者確屬惡意，處置顯屬不當(dāng)時(shí)，應(yīng)依照程序維護(hù)員工利益。如果員工的“挫折”事出有因，給員工提供一個(gè)申辯的機(jī)會(huì)和說(shuō)理的地方，也有利于員工重新校正自己的心態(tài)。   　　二、嚴(yán)格分工負(fù)責(zé)制，建立多元化的激勵(lì)機(jī)制。   　　當(dāng)員工遭受挫折后，有些既定的事實(shí)可能是無(wú)法改變的，但是完全可以促使員工在其它方面展示自己在企業(yè)中的價(jià)值。比如當(dāng)員工追求某個(gè)行政職務(wù)的努力受挫后，可以鼓勵(lì)其努力鉆研技術(shù)，或者通過(guò)業(yè)績(jī)的擴(kuò)大得到個(gè)人事業(yè)和物質(zhì)利益的回報(bào)。不同的激勵(lì)形式總是客觀存在的，當(dāng)員工產(chǎn)生挫折感后，重要的是不能讓他喪失對(duì)企業(yè)整體環(huán)境的信任。一度的挫折成為既成事實(shí)后，員工可能會(huì)對(duì)某個(gè)具體的管理者產(chǎn)生抵觸情緒，但是只要員工對(duì)企業(yè)的整體環(huán)境沒(méi)有失去信心，一般不會(huì)將這種抵觸情緒遷移于別的管理者，那么他對(duì)在別的管理者所主持的系統(tǒng)和部門(mén)中取得發(fā)展，求得對(duì)自己價(jià)值的客觀評(píng)價(jià)也就會(huì)抱有希望。因而不同系統(tǒng)和部門(mén)的管理者各負(fù)其責(zé)，對(duì)員工公正實(shí)施不同的激勵(lì)，對(duì)于避免員工在自我補(bǔ)償中與企業(yè)整體作對(duì)也是非常重要的。在這個(gè)前提下，如有必要，可以考慮調(diào)整他的工作崗位，使其擺脫原來(lái)的挫折小環(huán)境。   　　另一方面，不同的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制相對(duì)獨(dú)立的發(fā)揮作用，實(shí)際上也是對(duì)員工的工作進(jìn)行不同向度的考量，也有利于阻止受挫員工自我補(bǔ)償中的消極意向，使其不當(dāng)行為難以奏效。例如甲管理者強(qiáng)調(diào)完成產(chǎn)品數(shù)量，受挫員工就可能利用質(zhì)量與他較勁。如果能夠由質(zhì)檢部門(mén)獨(dú)立實(shí)施質(zhì)量獎(jiǎng)，不僅可以通過(guò)質(zhì)量獎(jiǎng)使一部分員工脫穎而出，也可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)和制止質(zhì)量問(wèn)題上的不端行為。

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