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如何構(gòu)建核心技術(shù)人才？
從普通技術(shù)人員成長為核心技術(shù)人才需要6年時間，而在該培養(yǎng)過程中運用學習地圖能將這個時間壓縮一半。企業(yè)培養(yǎng)技術(shù)專家，尤其是能夠獨當一面的核心技術(shù)人才，非常不易。對比技術(shù)人才扎堆的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，通信企業(yè)的核心技術(shù)人才具有專業(yè)度高、培養(yǎng)周期長的特點，并且存在巨大的中堅人才缺口。如何將新手盡快培養(yǎng)成為核心技術(shù)人才?這是技術(shù)線條人員培養(yǎng)的核心問題。
什么是核心技術(shù)人才？
我們不妨先定義一下，什么是核心技術(shù)人才?以廣東移動為例，技術(shù)線員工根據(jù)其能力要求可劃分為五個發(fā)展階段，分別是新員工、成長期員工、成熟期員工、技術(shù)專才和網(wǎng)絡(luò)專家。其中新員工和成長期員工需要具備基本的操作維護、故障處理能力，而最高階的網(wǎng)絡(luò)專家需要站在全網(wǎng)的角度綜合運用各個領(lǐng)域間的技術(shù)完成深度優(yōu)化，重點項目攻關(guān)等戰(zhàn)略課題。當然這一階段的專家畢竟是少數(shù)，大量運營性的工作需要成熟期員工和技術(shù)專家承擔。他們占到核心技術(shù)人才的絕大多數(shù)。從技術(shù)專才成長為網(wǎng)絡(luò)專家的道路是各異的，需要項目的積累，成長周期也相對差別較大。因此，通信企業(yè)核心技術(shù)人才培養(yǎng)的重點就應(yīng)該聚焦于從新手到技術(shù)專才的學習和成長。目前的技術(shù)人才結(jié)構(gòu)也從一個側(cè)面印證了這個觀點。
從崗位需求的角度來看，技術(shù)線人才梯隊的最佳比例是“橄欖形”。
但目前廣東移動大部分技術(shù)專業(yè)的人才結(jié)構(gòu)依然呈現(xiàn)傳統(tǒng)的金字塔結(jié)構(gòu)，核心技術(shù)人才的中堅力量薄弱，大量新人或準新人亟待成長。
為什么要構(gòu)建核心技術(shù)人才的學習地圖？
那么，新人成長為成熟期的核心技術(shù)人才需要多久時間?筆者作為外部咨詢顧問就這一問題訪談了廣東移動內(nèi)部技術(shù)線專家。以網(wǎng)維專業(yè)為例，一個通信專業(yè)的大學生進入公司后一般需要在監(jiān)控室工作1年左右，在熟悉設(shè)備后會進入各個專業(yè)室負責日常維護和數(shù)據(jù)配置，這一階段大概需要持續(xù)1~2年。在此基礎(chǔ)上開始由組長帶領(lǐng)協(xié)助處理故障和投訴處理，這一階段又需要2~3年的時間。等到真正成為可以處理疑難故障、識別潛在隱患的核心技術(shù)人才最少需要3~4年左右的時間，最多可達6年。
3年和6年的差別除了個人的天分和努力之外，還和什么因素有關(guān)呢?在訪談了眾多一路走來的核心技術(shù)人才之后，“機遇”似乎也是一個很重要的因素。比如有機會接觸各種設(shè)備的疑難故障，有機會在某一時間段接受系統(tǒng)的培訓，有機會遇到一位好師傅及時指點，有機會作為成員參與重點優(yōu)化項目等。其實這些看似偶然的 “機遇”歸根結(jié)底都是技術(shù)人才成長路徑的能力提升節(jié)點，只不過缺乏系統(tǒng)科學的規(guī)劃，使得這一切都成了“看似的偶然”。既然“提前”3年成為核心技術(shù)人才亦或是“提前”3年為企業(yè)輸出大量核心技術(shù)人才對于個人和企業(yè)來說都極具吸引力，那么，構(gòu)建核心技術(shù)人才的學習路徑勢在必行。學習地圖或?qū)W習路徑圖(Learning Road/Path Map)，是指以組織成員的職業(yè)技能發(fā)展為核心而設(shè)計的一系列學習活動，是員工在組織內(nèi)學習成長路徑的直接體現(xiàn)。對于技術(shù)線條來說，在這一系列的學習活動中，即包括傳統(tǒng)的內(nèi)部培訓，又包括其他各種學習方式，如在崗鍛煉、廠家委培、項目攻關(guān)和技術(shù)競賽等。
學習地圖這個概念其實并不陌生，對于廣東移動來說，市場線條、管理線條的各個崗位的學習地圖規(guī)劃項目多年前就已經(jīng)開始運作，目前已經(jīng)收到了一定的成效。而技術(shù)線條因其專業(yè)性強和培訓與廠家聯(lián)系緊密的特點，一直處于滯后狀態(tài)。有不少業(yè)內(nèi)人士可能要問，技術(shù)線條一直在梳理整合資源，針對各個階段的內(nèi)部培養(yǎng)種類繁多，廠家的中培、高培也持續(xù)不斷，為什么技術(shù)線的培養(yǎng)還處于相對滯后的階段呢?
因為從本質(zhì)上看目前技術(shù)線的培養(yǎng)規(guī)劃還屬于學習資源地圖，而非學習路徑圖。前者旨在規(guī)劃利用學習資源，后者不僅包括匹配學習資源，更重要的是能縮短培養(yǎng)周期，實現(xiàn)快速成長，最終達到培養(yǎng)收益的最大化。
如何構(gòu)建核心技術(shù)人才的學習地圖？
學習地圖的最終目標是指引學習方向，為目標人才定位最高效的學習培養(yǎng)路徑。常見方法是基于崗位能力要求梳理工作流程，提煉崗位勝任能力要素，再匹配相應(yīng)的學習資源和學習方式。
但是同一套理論，同一套實踐方法在不同類型的崗位上適用性具有很大的差異。不妨以操作、銷售、管理和技術(shù)4類崗位為例。常見的基于工作流程的學習地圖構(gòu)建方式在實踐中非常適用于銷售類崗位，因為經(jīng)典的銷售管理模式也以銷售流程管理為核心。操作類的崗位，如銀行的柜員，工作是基于一個個具體的場景，場景與場景之間并不一定存在流程上的邏輯順序，所以流程驅(qū)動的學習地圖適用性就相對較低了，需要采取任務(wù)型的學習地圖。類似的還有管理崗位的領(lǐng)導力學習地圖。
而技術(shù)線條崗位能力要求區(qū)別與其他類型崗位的最大特點就是具有明確的技術(shù)關(guān)口，我們稱之為“里程碑”(Milestone)。換句話說就是其他類型崗位的能力要求是“好不好”的問題，而技術(shù)線崗位的能力要求是“行不行”的問題。例如，集團客戶經(jīng)理的需求挖掘能力不過關(guān)，但這并不影響他的人際溝通能力，所以雖然他的簽單率比較低，但偶爾也能拿下一兩個客戶;但是如果網(wǎng)絡(luò)維護人員連基本的設(shè)備維護原理都不清楚，就根本無法從事更高階的故障處理工作。
這類型的學習地圖采取的是基于里程碑的能力地圖構(gòu)建方式(M-C-L)。設(shè)想一下，基于崗位分析得出了大量的能力要素或技術(shù)要求，而這些要求之間又存在明顯的限行后續(xù)的邏輯關(guān)系，經(jīng)過歸納梳理形成了樹狀的能力圖譜，這就是技術(shù)人才能力地圖構(gòu)建的最核心的工具“科技樹”。
套用網(wǎng)絡(luò)游戲中流行的“升級”概念，低級別崗位需要突破技術(shù)關(guān)口方可向上一級別崗位晉升。這個突破的考核過程類似于游戲中的闖關(guān)。
例如，網(wǎng)維線條新人進入監(jiān)控室工作了一段時間，怎樣判斷他是否能進入專業(yè)室從事具體的設(shè)備維護工作呢?目前采取的辦法就是小組負責人基于經(jīng)驗的判斷。也就是說雖然并沒有官方的考核，但是專家能基于新人是否能勝任某些具體的任務(wù)給出明確的判斷。有了學習地圖指引之后的考核模式將會演變?yōu)闅w納提煉若干個核心工作場景和任務(wù)，新人若能準確判斷，即可通過考核。
有了明確的目標指引，新人將有意識的主動接觸學習不同類型的設(shè)備，而不是被動地積累經(jīng)驗。同理，不同階段均由明確的技術(shù)關(guān)口，或是場景模擬或是具體的實踐任務(wù)，而員工能清晰地了解晉升至下一技術(shù)關(guān)口需要的技術(shù)要求，做到有的放矢。不僅如此，透過“科技樹”圖譜，員工還能看到自己專業(yè)發(fā)展方向，提早進行有選擇性的學習和準備。種種優(yōu)勢均能有效地縮短核心技術(shù)人才的成長周期。
“科技樹”圖譜只是核心技術(shù)人才能力地圖的一部分。針對各個階段的技術(shù)關(guān)口，將原有的學習資源和學習方式進行有效匹配。設(shè)想一下，未來的培養(yǎng)模式應(yīng)該是： 如果想成為核心網(wǎng)維護的專家，應(yīng)該先在某個崗位鍛煉半年，通過內(nèi)部培訓課程學習哪些技術(shù)，之后參加一次廠家的中級培訓，之后逐步解除下一個崗位的工作內(nèi)容。
所以核心技術(shù)人員的能力地圖有目標、有路徑、有技術(shù)要點、有學習內(nèi)容和方式，更有學習資源獲取的途徑。由之前的菜單式的學習資源目錄進化成為路徑式成長指引，由周期性的被動參與學習提升為針對性主動探索學習。到了這里，傳統(tǒng)意義上的課題技術(shù)培訓只是整個學習地圖的冰山一角，如何設(shè)計崗位路徑，如何考核專業(yè)水平，如何將專業(yè)水平與績效考評人才戰(zhàn)略相結(jié)合，才是新時期技術(shù)線人才培養(yǎng)領(lǐng)域的專業(yè)人士需要思考和為之努力的問題。
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