對中國的很多企業(yè)，由于其暫時性和階段性的成功而使得企業(yè)擁有相對較為完備的資源，此時的企業(yè)決策者們似乎擁有了足以抗擊大牌競爭對手甚或是跨國公司的信心和勇氣，更為關(guān)鍵的是，無論從企業(yè)現(xiàn)存的市場規(guī)模、資金實力、運營能力、企業(yè)管理，還是商業(yè)經(jīng)營思維格局和宏觀戰(zhàn)略上，他們都認為已經(jīng)符合了現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的基本要求，于是開始卯足了勁向上沖擊，然而結(jié)果如何呢？大型企業(yè)集團麻煩不斷，如TCL等，民營企業(yè)舉步難艱，中小企業(yè)起落更為頻繁，而且持續(xù)的周期越來越短，
企業(yè)戰(zhàn)略及營銷亂象之二－－胸有丘壑與一盤散沙
。對于他們來說，長期積累的經(jīng)營和營銷經(jīng)驗似乎在新的市場消費時期逐漸失去其神通的力量，而且粗放式的經(jīng)營和營銷活勸盡管已經(jīng)逐漸升級，但對于各自在所處產(chǎn)業(yè)的商業(yè)經(jīng)營本質(zhì)和市場的現(xiàn)實要求的應(yīng)對依然粗技大葉，懵懵懂懂，最為要命的是隨著大量企業(yè)經(jīng)營管理及品牌營銷的專業(yè)理論和眾多案例的洶涌流傳，使得國內(nèi)的許多企業(yè)在積累自身經(jīng)營經(jīng)驗的同時，又大量囫圇吞棗般地接納這些專業(yè)理論和一紙文章式的案例呈現(xiàn)，于是自認為成了能夠把控市場、把握企業(yè)發(fā)展的行家內(nèi)手，而且由于過往短暫的戰(zhàn)術(shù)性的勝利，便更增加了信心，很多企業(yè)都以為是胸有丘壑，但最終進入到后消費時期卻處處碰壁，陷入莫可言狀的市場迷局。胸有丘壑固然好，而且非要做到此一點不可，中國企成長的30年是在積累這種丘壑，對比國外企業(yè)來，這些丘壑的形成和擁有委實來之不易，而且是在短暫得轉(zhuǎn)瞬即逝的階段性周期內(nèi)形成的，我們的企業(yè)在擁有這些丘壑的同時，既要慶幸和自勵，更要警醒和自笞，因為盡管在我們的企業(yè)肌體內(nèi)確實灌注了許許多多關(guān)于企業(yè)經(jīng)營和市場營銷的方方面面，企業(yè)進步了許多，開化了許多，強健于許多，但這些經(jīng)驗、資歷以及一些看得見看不見熟稔于心的商業(yè)理念、行為和模式卻在后消費時代遭遇了前所未有的沖擊和挑戰(zhàn)，短暫30年步履蹣跚的淺顯的成功同樣轉(zhuǎn)瞬即逝，我們需要走得更長久一些，更強大一些，如此我們現(xiàn)有的胸之丘壑還不能真正滿足和支撐我們成為現(xiàn)在和未來光彩照人、名副其實的勝利者，如是，關(guān)于胸有丘壑的命題和由此而來的迷局便需要我們絕大數(shù)企業(yè)來予以澄清，并向更遠的未來努進發(fā)。
擁有一定的企業(yè)管理認識，商業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ)模式，市場營銷的方法技巧，以及專業(yè)品牌建設(shè)樹的大體思路， 是否就真正的認識企業(yè)能夠在所有橫向和縱現(xiàn)的市場及產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域進退自如呢，如果企業(yè)所處的單一產(chǎn)業(yè)內(nèi)不能形成絕對的競爭優(yōu)勢，如何能進行擴張式的多元化？前面講過海爾，就算其能夠在家電產(chǎn)業(yè)擁有較大的優(yōu)勢（非比較優(yōu)勢），但一旦實施多元化同樣面臨極大的挑戰(zhàn)，并最終以收縮多元化收場。
多元化是目前在談企業(yè)經(jīng)營管理時提及最多的專業(yè)術(shù)語，但我想我們的思維不應(yīng)僅僅停留在多元化本身的層面，必須從另外多重角度來系統(tǒng)地解構(gòu)多元化的真正內(nèi)核，而胸有丘壑與一盤散沙的命題正好給出了一個角度，這個角度正是企業(yè)多元化在后消費時代形成企業(yè)經(jīng)營和市場營銷或許迷局的關(guān)鍵所在，
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《企業(yè)戰(zhàn)略及營銷亂象之二－－胸有丘壑與一盤散沙》(http://m.oriental01.com)。在談多元化之前，我們先來說說單元化，因二者的道理相通。單元化的失利屬于此種命題的第一個層次，很多企業(yè)在并沒有多元化的情況下也是舉步難限，失利頻頻，究其原因，在現(xiàn)時的市場消費時期，很大程度上是由于過分運用世面上流行的各種戰(zhàn)術(shù)性專業(yè)工具，抑或是過分找尋和強化資源效應(yīng)，這些行為盡管都是為了增加企業(yè)及品牌更強的競爭力，但由于整合力不夠，導(dǎo)致企業(yè)在各個層次出現(xiàn)一盤散沙的局面。這里整合力包含了三層意思：
一是對企業(yè)上上下下的價值元素的系統(tǒng)評估，直至改造和激發(fā)其對于整體的關(guān)鍵力量。由于大多數(shù)企業(yè)沒有根據(jù)現(xiàn)時的市場需求狀況來及時評估和改造各種企業(yè)及品牌的價值元素，導(dǎo)致整合缺失，盡管企業(yè)在經(jīng)營和營銷過程中看似掌握了許多專業(yè)理念和實施了多種專業(yè)工具，但最終的結(jié)果卻還是形成了各種價值元素在獨自發(fā)揮單一的功效，這種單一的功效且極為分散，無法形成系統(tǒng)的力量，西門子手機在品質(zhì)、功能和時尚化方面都有不遜色于諾基亞、摩托羅拉、愛立信所擁有的單一功效價值，但一旦需要形成整合去迎合市場和抵御競爭時，卻未能成功，直至退出手機市場，在通信行業(yè)同樣遭遇此種情況，到現(xiàn)在西門子已經(jīng)開始出售其大量信業(yè)務(wù)，前一通信巨頭僅因整合力的缺失開始考慮全面放棄。
二是核心價值和附加價值的增減法則。隨著市場發(fā)展和消費特征的變化，企業(yè)及品牌核心價值元素和附加值元素需要從辯證的角度去考慮其增減程度，比如說，當(dāng)市場對單純的產(chǎn)品的功用形成強勁的需求時，以技術(shù)為核心導(dǎo)向的企業(yè)及品牌價值占據(jù)主導(dǎo)地位，所有的生產(chǎn)、制造、研發(fā)、銷售、管理組織等都必須圍繞此核心價值作系統(tǒng)的整合，然而當(dāng)市場需求轉(zhuǎn)向品質(zhì)或服務(wù)時，作為核心價值元素的技術(shù)必須退居從屬地位，而且過往對技術(shù)所投入的相應(yīng)資源也須作出適當(dāng)?shù)木喓驼{(diào)整。IBM的幾次重大變節(jié)非常明晰地說明這一核心價值和附加價值增減的整合力對于企業(yè)的重大意義，如上世紀八十年代中期發(fā)動的“銀湖計劃”和九十年代中期發(fā)起的經(jīng)營和營銷模式的全面轉(zhuǎn)型，即對產(chǎn)品功能的極致追求轉(zhuǎn)向系統(tǒng)服務(wù)系一體化，其中許多過往的價值元素都得到了合理的增減，更多的時候，企業(yè)是視這種價值增減法則所形成的整合力，致使企業(yè)在整體表現(xiàn)出表象上“五臟俱全”的豐盛與強大，而在面對市場和競爭時卻是一盤散沙，力量極其弱化，一旦曠日持久，境況就極其危險，IBM在九十年代時就差點全軍覆沒，因此無論企業(yè)的規(guī)模大小一旦陷入整合力缺失而且是持續(xù)如缺失時，失敗的風(fēng)險是極為巨大的，中國許多老字號的企業(yè)及品牌在很大程度上都面臨著這種整合力的缺失，如同仁堂，當(dāng)它把藥用質(zhì)量作為所有時期的核心價值的注流特征時，許多附加價值元素逐漸成為主導(dǎo)趨勢，比如說就診、開藥、治愈流程等，沒有對這些隨之而來的多重價值元素的適當(dāng)增減，就很難在后消費時期持續(xù)維持企業(yè)及品牌的專業(yè)進化，品牌形象和長久的積累而來的資產(chǎn)勢必弱化和耗費。