目前藥監(jiān)局針對日化行業(yè)用材與宣傳正在征詢意見中，“中草藥”、“中藥”等字眼是否繼續(xù)準許沿用，還是個未知數。對于事實上賣的就是“功效”藥企的日化來講，可能是滅頂之災，拿云南白藥牙膏賣點為例證，其宣傳為：“有效防止牙齦出血、牙齦腫痛、口腔潰瘍、牙齦萎縮、牙周炎、口腔異味”，假如消除這些功效或者說不準許功效性描述，白藥牙膏憑什么單支賣到20多塊？這就與2塊多的冷酸靈有什么區(qū)別呢？按照目前的《廣告法》，日化用品不可以宣傳療效或者引用治療用語，雖然云南白藥用“有效防止”字眼替代，明顯的帶有擦邊球痕跡。

    在遵紀守法與保持功效特色之間左右沖突，是藥企的日化最頭疼的問題。

    NO.2營銷篇

    玩日化對于搞藥的是小兒科嗎？藥品屬于國家�？匦袠I(yè)，產品上市前都要經過法定的藥理實驗與臨床觀察等嚴格復雜漫長的程序，而日化屬于一般競爭性行業(yè)，故政策監(jiān)管對其生產與銷售相對寬泛很多。因此從產品面上對比，藥品多以單個產品品類做市場，而日化是以系列產品運作市場，是故一款斯達舒可達到數億以上的銷售額，而上百款條碼年銷售額超億元的日化企業(yè)就已經達到行內中等規(guī)模了；在價格制定上，日化由企業(yè)自主掌控，而藥品必須到有關部門報批備案。

    在渠道表現上，藥品就是醫(yī)院、藥店與所謂第三終端的診所，而日化屬于一般日用品范疇，其渠道之多之廣泛之復雜，兩者不可同日而語，需要注意的是，化妝品（薇姿等）可以在醫(yī)院藥店渠道銷售，反之，藥品則嚴禁在傳統(tǒng)渠道銷售。

    從產品結構層面、渠道寬窄度，還是促銷組合，藥品與日化之間差異相當大，可見，從藥企延伸到日化絕非小兒科。

    NO.3管理篇

    增值稅發(fā)票怎么開不出去呢？某藥企的財務總監(jiān)最近有點煩，中原某省年銷售額3000萬日化大戶險些跟他翻臉，就因為財務部照實給大戶開具了銷售發(fā)票。也難怪，因為這位大戶做了15年了生意還是個體執(zhí)照，這么數目巨大的進項稅，肯定害怕稅務局查出問題。無論是改制后的醫(yī)藥公司，還是新興勢力老百姓大藥房連鎖、健康人大藥房連鎖無疑都是一般納稅人，財務比較規(guī)范，故廠商之間對接也比較融洽，而相當多的年營業(yè)額上千萬的日化經銷商，屬于“三不”戶，即不知道賣了多少營業(yè)額、不知道庫存有多少貨、不知道賺了多少錢，這就很容易導致中規(guī)中距的藥企同習慣隨機操作的日化客戶之間嚴重對峙，

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    九州通、一致藥業(yè)、老百姓、健康人等醫(yī)藥經銷商大鱷，只因其大，基本上都在跨大區(qū)域運作，而日化行業(yè)已形成了省級、地級、鄉(xiāng)鎮(zhèn)層級分化，形成一張相對分明的網絡，同一日化品牌運作家樂福連鎖，湖南與湖北市場往往不是同一家地方供應商，因此在藥業(yè)的大客戶制下，渠道商擁有較大的發(fā)言權，而且經銷商與零售商存在著較大的重合面；而在日化，品牌企業(yè)往往掌握營銷主動權，具備掌控布局各種渠道商的優(yōu)勢，使其履行不同的市場職能，寶潔在這一點上做到了極致，經銷商僅僅充當付款進貨、倉儲物流功能，其他一切“銷售與市場”的事無巨細，都是廠家自己來！

    針對藥企管理規(guī)范VS日化客戶松散，藥企的日化，在相當長的一段時期，需要采取務實的措施解決與日化客戶財務不規(guī)范對接的現實問題；快速進行自身營銷短板補課，打造營銷團隊承接日化客戶不能做、不愿做、不想做的所謂營銷那些事兒！

    NO.4品牌篇

    沿用同一品牌名稱、還是另外創(chuàng)新品牌？同仁堂、云南白藥、片仔癀選擇直接品牌延伸到日化品類，而仁和藥業(yè)在日化啟動了閃亮、婦炎潔品牌，滇虹藥業(yè)在日化啟動滇虹康王、潤芙、薇諾娜品牌。

    藥品日化同一名稱，優(yōu)點是統(tǒng)一宣傳，共享資源，缺點是不可避免弱化品牌的專業(yè)性，降低藥性！藥企的日化啟動新品牌則相反，藥業(yè)與日化兩張皮，關聯度差，不容易互相接水，達不到資源共享的目的。

    兩種品牌策略，自是各有優(yōu)劣，主要取決與日化主打品類是什么？一個很有趣的發(fā)現，人體脖子之上部位用的，比如滇虹康王洗發(fā)水、云南白藥牙膏、同仁堂護膚品等，用藥品品牌直接延伸到日化居多；人體脖子一下部位用的比如沐浴露、腋臭凈、私處清潔用品婦炎潔等，藥企大多啟動新品牌，母品牌只是用于企業(yè)背書，表達為“XX藥業(yè)出品”。

    品牌無距離之說，不過藥企到日化，品牌必須持續(xù)增值卻是不容質疑的課題！

    NO.5團隊篇

    沒有藥企老板傻得藥業(yè)與日化共用一個團隊，組織架構上在藥業(yè)之外另立“日化事業(yè)部“或者“健康用品事業(yè)部”，市場部倒可以合在一起，群策群力未嘗不可。

    相對于藥企營銷團隊的比較穩(wěn)定，日化營銷團隊要浮躁的多，究其因，藥企的營銷團隊多為從生產與技術轉崗而來，與企業(yè)一路成長，對企業(yè)認同感較強；而日化企業(yè)多為營銷出身的江湖人士，誘惑多、機會多、跳槽多！

    藥企的日化千軍易得一將難求，日化事業(yè)部的城市主管、省區(qū)經理等基層干部招募相對比較容易，而在總監(jiān)級別層面，在企業(yè)內部培養(yǎng)市場不等人，社會招聘磨合成本太高，職場六步：相見恨晚、惺惺相惜、互相猜疑、心存間隙、分道揚鑣、指責 ，合作周期事實很難超過24個月！凡是打破這個涅槃的，都是藥企到日化延伸成功的企業(yè)，事實很遺憾，進入這種怪圈反復折騰的藥企占大多數！從藥企到日化的死穴就在這里——日化營銷團隊的穩(wěn)定性與成長性。

    從藥企到日化有多遠？不是取決行業(yè)差異，也不是取決產品區(qū)別，更不是取決企業(yè)是否廣告投得多，而是取決于最基層賣場促銷員與企業(yè)CEO之間的心靈距離！

    水對魚說：你看不見我在流眼淚，因為你在水里！

    魚對水說：我能感覺到你在流眼淚，因為你在我心中！

    信任與溫情，可以描述愛情，職場人生寫照亦然。