“圍城外的人想沖進(jìn)來，圍城里的人想逃出去，

圍城里吹出的號角－－淺析日化終端包場模式的發(fā)展、特點及動向

    上面《圍城》里的經(jīng)典段子使筆者想到在日化行業(yè)里流傳甚廣的一句話：“做終端找死，不做終端等死。”相信所有日化從業(yè)者對這句話都深有體會，終端就象一座圍城，圍城內(nèi)外是一大群日化品牌的生產(chǎn)廠家與經(jīng)銷商，而面對日化終端日益加劇的費用、日益泛濫的價格戰(zhàn)、日益下滑的利潤，我們是選擇沖進(jìn)來還是逃出去呢？下一步日化終端的突破口在哪里呢？

    值得欣慰的是，近幾年從這個圍城里吹出了響亮的號角，那就是——包場。

    筆者有幸目睹了包場從2000年在深圳、東莞誕生至今7年的發(fā)展歷程：

    2000年，內(nèi)地日化終端模式還剛興起，但在深圳、東莞日化終端已經(jīng)過多年的洗禮，競爭達(dá)到白熱化程度。當(dāng)時深圳、東莞二三線品牌的經(jīng)銷商多是私營個體，主要在中小賣場操作。在大賣場的不斷擠壓下，在中小賣場日益增加的二三線品牌的沖擊下，一些有一定實力的二三線日化品牌經(jīng)銷商聯(lián)合起來，共同承包部分中小賣場日化貨架的黃金位置，旨在提高該賣場的競爭門檻，確保自己在該賣場暢銷的產(chǎn)品不被日益增加的同類品牌所沖擊，

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    后來承包模式逐漸演變?yōu)樵谫u場買斷全部日化貨架、壟斷日化所有產(chǎn)品的供貨權(quán)（賣場自購大品牌產(chǎn)品除外）、獨占日化產(chǎn)品促銷權(quán)的包場操作模式。

    該模式一誕生，就體表現(xiàn)了強(qiáng)大的生命力：

    1、賣場銷量井噴式增長：假設(shè)一個賣場在包場前有10個促銷品牌，每個平均5000元/月銷量，那么包場后該賣場就可以有5萬元/月的銷量。

    2、充分激發(fā)促銷優(yōu)勢：同樣是上面假設(shè)的賣場，包場前需要十多名促銷員，包場后只需要根據(jù)賣場規(guī)模安排5~8名促銷員，在促銷提成點數(shù)不變的情況下，促銷員工資提高了，團(tuán)隊凝聚力提升了，而促銷工資總支出下降了，同時簡化了管理，提高了效率。

    3、改善賣場購物環(huán)境：同樣是上面假設(shè)的賣場，賣場原來要面對十個廠家的人員現(xiàn)在只對一家就行了，人員也根據(jù)賣場規(guī)模安排，原來促銷擁擠在貨架區(qū)，相互惡性拉客、搶客引起的糾紛隨著“和平統(tǒng)一”都消失了，賣場購物環(huán)境因此得到了改善。

    4、達(dá)到與賣場聯(lián)手?jǐn)U張：深圳、東莞的商場、超市大部分為私營個體，提前預(yù)支巨額的包場費為超市的發(fā)展提供了資金周轉(zhuǎn)，促進(jìn)了零售業(yè)的擴(kuò)張，反過來又帶動了包場商的擴(kuò)張。