2008-03-12 來源：《世界品牌實驗室》
中國酒業(yè)強勁的整合需求正成為每個酒企業(yè)要面對的問題，
青島啤酒品牌營銷的變與不變
。作為啤酒行業(yè)的龍頭企業(yè)青島啤酒股份有限公司(下簡稱“青啤”)自去年10月份開始營銷整合，目前正在遭遇整合的陣痛，營銷管理在部分地區(qū)出現(xiàn)失控點，銷量也受到一定程度的影響。據(jù)了解，去年12月份，青啤公司全國各地50余個營銷公司，有一半沒有完成當(dāng)月銷售計劃。2007年總體產(chǎn)銷量僅完成了全年計劃的94%左右。與去年同期相比，2007年公司銷售增長率為11%左右。
炎癥
去年10月，青啤決定正式開始新一輪組織變革，將原有八大營銷中心打破，成立省級營銷公司。同時，與生產(chǎn)相關(guān)的大約50個工廠及技術(shù)、質(zhì)量、安全等相關(guān)部門歸生產(chǎn)運營中心；原來行使總部管理職能的部門將歸屬戰(zhàn)略投資中心。
“這次組織變革，營銷板塊變動最大，營銷整合需要時間，人員調(diào)整、架構(gòu)調(diào)整、前后工作銜接等問題，都不是短時間能解決的�！鼻嗥∫晃还芾砣藛T說。
濰坊某經(jīng)銷商稱，近幾個月來，青啤“利潤攤薄，售后服務(wù)一直跟不上：業(yè)務(wù)人員不好溝通、太‘�！保恢T城某經(jīng)銷商稱“嶗山啤酒價格不統(tǒng)一，什么價都可以賣”；五蓮某經(jīng)銷商則反映“賣多賣少返利政策一個樣、缺少激勵措施，原來分公司解散后，銜接得不太好，貨款結(jié)算等遺留問題解決速度慢”。
業(yè)務(wù)代表更換頻繁也是讓經(jīng)銷商“頭疼”的原因，五蓮某經(jīng)銷商原來投入100萬經(jīng)銷青啤相關(guān)品牌，目前已經(jīng)撤出一半的資金，代理其他啤酒品牌，濰坊的經(jīng)銷商則改做了白酒生意。
據(jù)了解，青啤由業(yè)務(wù)代表負(fù)責(zé)與經(jīng)銷商聯(lián)絡(luò)，一個業(yè)務(wù)代表一般負(fù)責(zé)3-5個經(jīng)銷商的管理。業(yè)務(wù)代表是公司基層的市場管理人員和市場推進人員，從事市場的基礎(chǔ)管理工作和最前沿的市場推進工作，代表著公司的形象。青啤招聘業(yè)務(wù)代表一般是由中介公司介紹，臨時聘用居多，學(xué)歷雖然要求�？埔陨希刭|(zhì)參差不齊，加上任務(wù)高壓，業(yè)務(wù)代表往往做得好就做、做得不好隨時走人，所以人員更換頻繁，直接影響到經(jīng)銷商和終端銷量。
目前啤酒業(yè)的競爭焦點停留在對經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)和銷售終端的爭奪上，競爭的激烈化和同質(zhì)化(價格戰(zhàn))導(dǎo)致利潤區(qū)向價值鏈下游轉(zhuǎn)移；經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)建設(shè)是困擾各區(qū)域市場的根本性問題，青啤的經(jīng)銷商一般也同時經(jīng)營其他啤酒品牌，忠誠度較低，如何打破與廠家之間只是簡單的“買”與“賣”的關(guān)系，形成合作伙伴式的聯(lián)盟關(guān)系顯得尤為重要。
青啤管理人員稱，自去年10月，青啤成立了省級營銷公司，省級營銷公司總經(jīng)理的職位僅次于公司副總裁，被賦予重要的使命，組織變革要持續(xù)很長時間，架構(gòu)調(diào)整帶來的一系列問題將逐層解決，需要時間。
業(yè)內(nèi)人士稱，“組織變革解決的是長期發(fā)展停滯的問題，但市場不等人，如果營銷整合5月之前還不能到位，短期停滯對青啤的影響也不能小看�！�
兩難的瘦身
現(xiàn)在品牌整合是青啤營銷管理的重要組成部分，品牌瘦身成為青啤近年來工作的一大重點，
管理資料
《青島啤酒品牌營銷的變與不變》(http://m.oriental01.com)。“子品牌取消雖然就是公司一個文件的事情，但是是否取消則要看市場情況和消費者的接受能力，也不能貿(mào)然行動。”青啤某中層管理者告訴記者。
青啤主品牌在一些地區(qū)的銷售有時要靠當(dāng)?shù)刈悠放频膸�，五蓮�?jīng)銷商表示，他們銷售兩箱(包)日照匯泉啤酒必須包銷一箱(包)嶗山啤酒。因為當(dāng)?shù)貐R泉啤酒更好賣。這種情形在一定程度上給青啤品牌整合帶來難度。
究竟是要銷量還是要品牌，究竟是要眼前利益還是長遠(yuǎn)利益，是兩難的選擇。
據(jù)了解，日照公司的匯泉啤酒，每年有10萬噸左右的銷量，占當(dāng)?shù)?0%以上的市場份額，但日照公司成為青啤的旗下公司之后，匯泉啤酒銷量一度受到很大影響。
“青啤主要占據(jù)的是中高端市場，收購來的啤酒品牌規(guī)模相對較小、檔次較低，只有達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)后，才允許使用青啤品牌，這必然給青啤的品牌整合帶來難度，短期效益和長期利益存在較大矛盾�！逼【菩袠I(yè)專家、青島科技大學(xué)教授王家林對本報表示。
幾年前，青啤(揚州)公司為了拿到青島啤酒科研中心的青島啤酒許可生產(chǎn)證書，先后投入數(shù)千萬元進行技改，并通過30多項“貫?zāi)！�，打通了與嚴(yán)格的“青島啤酒”工藝的接口，并在經(jīng)過了多次試驗和試生產(chǎn)之后，才開始生產(chǎn)使用青島啤酒品牌。很長一個時期，只有北京、上海、華南等少數(shù)地區(qū)可以使用主品牌。其他地區(qū)只能使用子品牌。
然而，品牌整合卻是青啤公司大勢所趨。青島啤酒公司總裁金志國從掌舵不久，就啟動了“品牌瘦身計劃”，近年又實施了以 “青島啤酒”為主品牌，嶗山、漢斯、山水為第二品牌的“1+3”品牌戰(zhàn)略。2004年公司前六大品牌的銷量達(dá)到總銷量的64%，2005年前六大品牌銷量達(dá)到總銷量的66%，2007年前四大品牌銷量達(dá)到總銷量的76%。
目前，青島啤酒正謀劃在各個區(qū)域推行“1+1”的品牌策略，以一個副品牌主攻當(dāng)?shù)氐闹械投似【剖袌觯郧鄭u主品牌搶占當(dāng)?shù)馗叨似【剖袌觥?/p>
金志國表示，優(yōu)化品牌結(jié)構(gòu)能夠化解青島啤酒面臨的品牌價值受損的風(fēng)險，最大可能地保持青啤的品牌形象，挖掘其他品牌原有定位的價值，并在中高和低檔品牌間建立防火墻，提高高端品牌價值的安全度。
“三位一體”模式
青啤副總裁嚴(yán)旭是去年10月剛剛走馬上任的主管營銷總裁，隨著他的到來，各方對青啤未來營銷水平的提升充滿期待。
青啤一份內(nèi)部報告認(rèn)為，目前啤酒業(yè)的競爭焦點停留在對經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)和銷售終端的爭奪上，競爭的激化和同質(zhì)化(價格戰(zhàn))導(dǎo)致利潤區(qū)向價值鏈下游轉(zhuǎn)移。所以價值鏈的運行需要從生產(chǎn)廠到銷售隊伍、到經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)、到銷售終端到消費者逐層傳遞。
2007年，青啤各區(qū)域市場推行“三位一體”的營銷模式取得重要成果。“三位一體”營銷模式是將產(chǎn)品銷售、品牌傳播、消費者體驗三種競爭手段結(jié)合運用的營銷模式。公司總部通過消費者研究提出品牌發(fā)展的方向，營銷公司執(zhí)行公司的品牌規(guī)劃，辦事處根據(jù)公司規(guī)劃，建立清晰的品種架構(gòu)，實現(xiàn)影響力銷售。
據(jù)稱，三位一體“營銷模式是青島啤酒近年來經(jīng)過充分論證建立起來的核心營銷模式，這種模式將在未來得以延續(xù)使用并不斷完善。其實質(zhì)就是調(diào)動一切可利用的資源和手段為實現(xiàn)企業(yè)的營銷目標(biāo)服務(wù)，是為適應(yīng)未來市場競爭和價值鏈發(fā)展規(guī)律而提出的營銷戰(zhàn)略思想，它將是相當(dāng)長一段時間內(nèi)指導(dǎo)、評價營銷工作的標(biāo)準(zhǔn)。