人們的行為模式常常支配著文化變革項(xiàng)目的進(jìn)程和成敗，
變革參與者的6種角色
。布道者、表演者、專業(yè)人士、反思者、懷疑者、挖苦者，密切關(guān)注這6種行為模式，可以讓經(jīng)理人采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)，從而掌控文化變革的方向，培育出協(xié)作和效率。當(dāng)一個(gè)文化變革計(jì)劃被發(fā)布并開始實(shí)施后，很多領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)長(zhǎng)長(zhǎng)地松一口氣，不由自主地去應(yīng)對(duì)別的挑戰(zhàn)，而不再理會(huì)“文化這只皮球”。然而，此時(shí)正是需要你高度警覺場(chǎng)上動(dòng)態(tài)的時(shí)候。大家的真實(shí)反應(yīng)如何？他們認(rèn)同度有多高？有什么會(huì)威脅到計(jì)劃的長(zhǎng)期成功？
作為對(duì)員工普遍態(tài)度的一個(gè)初步考察，員工問卷也許有作用，但是它不可能給你一個(gè)詳細(xì)的全景作為行動(dòng)的依據(jù)。那么，怎樣才能了解人們的“真實(shí)”感受呢？
當(dāng)一個(gè)文化變革計(jì)劃開始實(shí)施時(shí)，一系列不同的行為模式開始出現(xiàn)。然而，其中許多是表面上看不見的。員工會(huì)有哪些反應(yīng)，為何會(huì)有這些不同，你如何才能分辨它們？
在這里，我們建議用兩個(gè)主要維度為員工定位：忠誠度和批評(píng)度�！爸艺\度”指的是個(gè)人為組織的成功做出奉獻(xiàn)的意愿；“批評(píng)度”指的是個(gè)人提出探究性問題的意愿，包括正面的和負(fù)面的問題。
借助這兩個(gè)維度，可以涵蓋六個(gè)主要的組別：布道者、表演者、專業(yè)人士、反思者、懷疑者、挖苦者（見下圖）。這些角色并不是一成不變的，而是可以轉(zhuǎn)化的。不過，好消息是你可以通過強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)策略來影響其轉(zhuǎn)化過程及方向，前提是你要有技巧地做這件事。
布道者在許多組織內(nèi)是比較普遍的。從他們的極度忠誠和他們對(duì)組織所傳達(dá)信息的無條件接受，你就可以辨認(rèn)出他們。他們高度忠誠，但缺乏批評(píng)意識(shí)，隨時(shí)準(zhǔn)備接受和實(shí)施他們所面對(duì)的任何新舉措。他們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的期望非常高，會(huì)不假思索地服從對(duì)方。布道者做夢(mèng)都不會(huì)質(zhì)疑領(lǐng)導(dǎo)者的判斷，即使提出探詢以澄清理解也會(huì)讓他們感覺不自在。這一類別的員工樂于做追隨者。
你會(huì)不由自主地認(rèn)為布道者易于領(lǐng)導(dǎo)，很少添麻煩。但要知道，布道者會(huì)嚴(yán)重干擾你的判斷。
布道者會(huì)講出你想聽的話，容易使你相信你的文化變革舉措很快就已深入人心，而實(shí)際上并不是。因?yàn)樗麄儗?duì)領(lǐng)導(dǎo)自己的人以及變革步伐常抱有不切實(shí)際的期望，如果你無法達(dá)到他們的期望或者他們發(fā)現(xiàn)原來你也會(huì)犯錯(cuò)，就很容易失望。隱藏真實(shí)感受的表演者
表演者與布道者同樣不具有什么批評(píng)意識(shí)，但是忠誠度卻低得多，并且不太容易一眼就辨認(rèn)出來。這兩組員工都會(huì)使你相信他們已經(jīng)完全接受了 “公司的路線”，并且認(rèn)同了你的愿景，你要相信他們是你堅(jiān)定的追隨者。
然而，雖然表演者的行為同布道者相同，他們的想法卻大相徑庭。表演者是有著高超表演技巧的變色龍，
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《變革參與者的6種角色》(http://m.oriental01.com)。他們想讓你相信他們已經(jīng)認(rèn)同了公司的理念，但是真實(shí)的原因卻是他們害怕不同意見會(huì)招致報(bào)復(fù)。表演者在“恐懼”文化環(huán)境下比較多見，而在鼓勵(lì)挑戰(zhàn)的文化環(huán)境下就少得多。表演者可以很輕易地棄舊迎新轉(zhuǎn)變觀念。但是他們對(duì)組織也不大忠誠，集體意識(shí)比較薄弱。而他們的真實(shí)情感即使流露出來，也常常是充滿了懷疑和冷漠。
這一組別不太容易被識(shí)別，因?yàn)樗麄兂晒Φ匮谏w了自己的真實(shí)感受，不然他們?cè)趺磳?duì)得起“高超的表演者”這個(gè)稱號(hào)呢？但是，偶爾你也會(huì)發(fā)現(xiàn)他們?cè)谛刨嚨耐旅媲盎蛘咴谀承┥缃粓?chǎng)合解除了自己的戒備。
許多表演者采取這一策略，是因?yàn)楹ε氯绻贿@樣表面順從就會(huì)失去工作。他們可以被改變，但你面對(duì)的危險(xiǎn)是，他們可能會(huì)妥協(xié)并且在行為上變得像“布道者”。
如果你發(fā)現(xiàn)在你的企業(yè)里有大量的表演者存在，你就該問一下自己，為什么員工覺得他們不能講真話。無動(dòng)于衷的專業(yè)人士
無動(dòng)于衷的專業(yè)人士通常包括律師、會(huì)計(jì)師、科學(xué)家，甚至任何一類專業(yè)人士，他們對(duì)自己專業(yè)的忠誠甚于對(duì)雇主的忠誠。
他們通常擁有較高的市場(chǎng)價(jià)值，認(rèn)為企業(yè)雇用自己是因?yàn)樾枰麄兊膶I(yè)知識(shí)。他們對(duì)于宣揚(yáng)企業(yè)價(jià)值觀、愿景和使命的計(jì)劃無動(dòng)于衷，因?yàn)樗麄円呀?jīng)在其專業(yè)身份中深深地植入了自己的價(jià)值觀和愿景。
這類人忠誠于他們的角色，而對(duì)雇主的忠誠卻微乎其微。對(duì)于你推行的變革，他們覺得可有可無，只是禮貌性地表示下興趣。
換句話說，他們能夠看出文化變革的好處，但作為專業(yè)人士，他們認(rèn)為那和他們沒有關(guān)系。他們希望領(lǐng)導(dǎo)者不要用這件事來煩他們，如果要求他們參與相關(guān)事宜，他們也會(huì)認(rèn)為只是走下過場(chǎng)而已。問題是他們無所謂的態(tài)度對(duì)周圍同事存在潛在負(fù)面影響。眼光敏銳的反思者
反思者是任何變革計(jì)劃成功的關(guān)鍵，是領(lǐng)導(dǎo)者用以檢驗(yàn)其理念和判斷的“共鳴板”。他們的批評(píng)意見很可能具有建設(shè)性的作用。
他們是企業(yè)中思考得最深入的一些人。他們不害怕提出一些令人尷尬的問題。你可以信任這些人，因?yàn)樗麄儠?huì)誠實(shí)地告訴你他們的想法，即使這些想法會(huì)讓你感到不悅，也因?yàn)樗麄兊拇_在為企業(yè)著想。
反思者是忠誠的，但如果他們認(rèn)為你有些地方做得不對(duì)，會(huì)及時(shí)告訴你，并且就正確做法提出建設(shè)性意見。
毫不奇怪，企業(yè)里總是缺少足夠的反思者。當(dāng)然你也經(jīng)常認(rèn)識(shí)不到他們的價(jià)值，因?yàn)樗麄儠?huì)是比較苛責(zé)和難以對(duì)付的，甚至常常質(zhì)疑你的判斷。但這是你一個(gè)重要的安全保障。如果你的團(tuán)隊(duì)中連一個(gè)反思者都沒有，你就只能依靠自己的判斷了。沒有自己觀點(diǎn)的懷疑者
懷疑者通常是企業(yè)中一個(gè)很大的群體。在任何變革計(jì)劃的早期階段，他們都會(huì)作壁上觀。他們一般會(huì)認(rèn)真觀察身邊的同事和上司，看這些人的態(tài)度如何，然后才決定是接受還是拒絕新的舉措。他們沒有自己的強(qiáng)烈感受和信念，是所有成員中最容易領(lǐng)導(dǎo)的。
懷疑者在壓力下（或者他們的懷疑態(tài)度被專制的領(lǐng)導(dǎo)壓制得不敢表露）常會(huì)變成表演者。如果你不留心，他們會(huì)受到周圍負(fù)面意見的影響從而危害文化變革。另一方面，由于有了前后一致的正面引導(dǎo)，再得到正面樣板的強(qiáng)化，他們也能改變態(tài)度，轉(zhuǎn)而支持領(lǐng)導(dǎo)者的工作。所以，這一組的人還是值得領(lǐng)導(dǎo)者去爭(zhēng)取的。這一組非常重要，值得領(lǐng)導(dǎo)者去關(guān)注，尤其是在文化變革的早期階段。敢說敢言的強(qiáng)勢(shì)員工會(huì)對(duì)懷疑者產(chǎn)生很大的影響。